Cách phân tích con người có thể giúp bạn thay đổi quy trình, văn hóa và chiến lược

Có vẻ như mọi doanh nghiệp đang phải vật lộn với khái niệm chuyển đổi. Cuối cùng, đây là về việc thay đổi một hệ thống gồm nhiều hệ thống, tất cả được tạo thành từ hệ thống phức tạp nhất trong tất cả – con người. Vì lý do này, chuyển đổi tổ chức đặc biệt phù hợp với phương pháp phân tích, dự đoán và nghiên cứu thử nghiệm của lĩnh vực phân tích con người. Những người làm việc trong lĩnh vực này thuộc bộ phận Phân tích Nơi làm việc của Microsoft nhận thấy rằng có ba loại chuyển đổi có thể hưởng lợi từ phân tích con người: chuyển đổi quy trình, chuyển đổi văn hóa và chuyển đổi chiến lược.

Có vẻ như mọi doanh nghiệp đang phải vật lộn với khái niệm chuyển đổi. Những công ty lớn đương nhiệm đang cố gắng bắt kịp với những công ty mới nổi về kỹ thuật số và ngay cả những công ty bản địa kỹ thuật số ra đời như những kẻ gây rối cũng biết rằng họ cần phải chuyển đổi. Ví dụ như Uber: chỉ mới 8 tuổi, nó đã thay đổi mô hình kinh doanh của taxi. Bây giờ nó đang cố gắng chuyển từ nền tảng phần mềm sang phòng thí nghiệm người máy để chế tạo ô tô tự lái.

Và mặc dù số lượng các sáng kiến ​​nằm dưới cái ô “chuyển đổi” rộng đến mức có vẻ như vô nghĩa, nhưng chiều rộng này thực sự là một trong những đặc điểm xác định giúp phân biệt chuyển đổi với thay đổi thông thường. Chuyển đổi là toàn bộ danh mục các sáng kiến ​​thay đổi cùng nhau tạo thành một chương trình tích hợp.

Và do đó, một sự biến đổi là một hệ thống của các hệ thống, tất cả được tạo thành từ hệ thống phức tạp nhất trong tất cả – con người. Vì lý do này, chuyển đổi tổ chức đặc biệt phù hợp với phương pháp phân tích, dự đoán và nghiên cứu thử nghiệm của lĩnh vực phân tích con người.

Phân tích con người — được định nghĩa là việc sử dụng dữ liệu về hành vi, mối quan hệ và đặc điểm của con người để đưa ra quyết định kinh doanh — giúp thay thế việc ra quyết định dựa trên kinh nghiệm giai thoại, phân cấp và tránh rủi ro bằng các quyết định chất lượng cao hơn dựa trên phân tích dữ liệu, dự đoán và nghiên cứu thử nghiệm . Khi làm việc với hàng chục công ty trong danh sách Fortune 500 với bộ phận Phân tích Workplace của Microsoft, chúng tôi đã quan sát thấy các công ty sử dụng phân tích con người theo ba cách chính để giúp hiểu và thúc đẩy các nỗ lực chuyển đổi của họ.

Trong chức năng cốt lõi hoặc quá trình chuyển đổi các sáng kiến ​​— thường được thúc đẩy bởi quá trình số hóa — chúng tôi đã thấy các ví dụ về phân tích con người được sử dụng để đo lường các hoạt động và tìm kiến ​​thức chuyên môn tích hợp. Trong một ví dụ, một nhóm phân tích con người tại một công ty CPG toàn cầu đã được tuyển dụng để giúp tối ưu hóa quy trình tài chính diễn ra hàng tháng ở mọi công ty con ở mọi quốc gia trên toàn thế giới. Sự đa dạng của các quy tắc kế toán địa phương đã ngăn cản quá trình tiêu chuẩn hóa hoàn hảo và sự phân tán về mặt địa lý của các nhóm khiến nhóm chuyển đổi khó thu thập thông tin theo cách họ thường làm — trong cuộc trò chuyện.

Vì vậy, thay vì bắt đầu bằng các cuộc trò chuyện khám phá, dữ liệu phân tích mọi người được sử dụng để lập cơ sở cho thời gian dành cho quy trình ở mọi quốc gia và để lập bản đồ mạng của những người liên quan. Họ phát hiện ra rằng một quốc gia hoạt động hiệu quả hơn 16% so với mức trung bình của các quốc gia còn lại: họ nhận được kết quả tương tự với số giờ làm việc ít hơn 71 người mỗi tháng và ít hơn 40 người tham gia mỗi tháng. Nhóm phân tích con người đã rất ngạc nhiên — cũng như nhóm tài chính ở quốc gia đó, họ không có lý do gì để so sánh mình với các quốc gia khác và không biết rằng họ là một điểm sáng như vậy. Văn phòng chuyển đổi đã tiếp cận các nhà lãnh đạo tài chính quốc gia với những phát hiện của họ và biến họ thành đối tác trong việc cải tiến quy trình cho các công ty con còn lại.

Công ty CPG khó có thể nhận ra và nhân rộng những điểm sáng này nếu họ thực hiện chuyển đổi theo cách tiếp cận từ trên xuống. Và, có lẽ quan trọng hơn, nó liên quan và thu hút những người ở hiện trường, những người đã vô tình khám phá ra một cách làm việc tốt hơn.

Từ dưới lên tiếp biến văn hóa các sáng kiến, các Làm sao những điều được thực hiện là bằng hoặc quan trọng hơn Gì hoan thanh. Các vòng phản hồi và các phương pháp kể chuyện dựa trên dữ liệu khác là cách yêu thích của chúng tôi để phân tích mọi người giúp quá trình chuyển đổi văn hóa diễn ra. Thông thường, sự thật có thể thay đổi cuộc trò chuyện từ cái gật đầu mệt mỏi sang sự tò mò. Ví dụ, một nhóm phân tích con người trong một công ty kỹ thuật đang gặp khó khăn trong việc giúp phát triển các nhà quản lý của công ty. Các nhà quản lý thường duy trì văn hóa “chìm hay bơi” không phù hợp với nguyện vọng trở thành một nơi làm việc hòa nhập, nhân văn của công ty. Phân tích dữ liệu cho thấy rằng các nhóm có người quản lý dành ít nhất 16 phút cho mỗi lần gặp trực tiếp mỗi tuần có báo cáo trực tiếp tương tác nhiều hơn 30% so với người quản lý trung bình chỉ dành 9 phút mỗi tuần với chỉ đạo. Khi họ đưa câu chuyện dựa trên dữ liệu đó lên hàng đầu, đột nhiên một điều vô vị được chuyển thành một tiêu chuẩn hữu ích thu hút sự chú ý của các nhà quản lý. Theo cách này, kể chuyện dữ liệu là một cách nhẹ nhàng để xây dựng lòng tin giữa các bên liên quan và đưa khoa học hành vi vào quá trình chuyển đổi văn hóa.

Từ trên xuống chuyển đổi chiến lược thường được thực hiện cần thiết bởi các yếu tố thị trường và công nghệ bên ngoài công ty, nhưng ở đây mọi người phân tích là một yếu tố quan trọng để thực hiện. Nhóm phân tích con người có thể đóng vai trò như một bảng công cụ để theo dõi tài nguyên, ranh giới, năng lực, thời gian sử dụng, mạng lưới, bộ kỹ năng, hiệu suất và tư duy có thể giúp xác định nơi có thể thay đổi và có thể đo lường điều gì sẽ xảy ra khi bạn thử thay đổi.

Một nhóm phân tích con người tại một công ty dịch vụ tài chính đang cố gắng giúp Giám đốc điều hành quản lý sự tăng trưởng trong khi ông ấy làm việc để thấm nhuần một nền văn hóa mới, trong đó các phòng ban sẽ được yêu cầu hoạt động tinh gọn hơn và cạnh tranh hơn trên thị trường – “rác rưởi” và “đói khát” là những thuật ngữ điều đó thường xảy ra. Khi quá trình chuyển đổi tăng tốc, các nhóm được yêu cầu làm nhiều hơn với ít chi phí hơn, tạo ra nhiều dữ liệu hơn và đưa ra quyết định nhanh hơn. Giữa lúc này, các nhà lãnh đạo bộ phận bắt đầu nghe những giai thoại về sự kiệt sức và sự mệt mỏi khi thay đổi và đặt câu hỏi liệu tốc độ có bền vững hay không. Để giải quyết vấn đề này, nhóm phân tích con người đã cung cấp cho Giám đốc điều hành của họ một bảng điều khiển hiển thị số giờ mà nhân viên tri thức đã hoạt động trong các nhóm khác nhau. Khi toàn bộ nhóm được sử dụng quá mức, anh ấy biết rằng họ không thể xử lý nhiều thay đổi hơn, trong khi các nhóm được sử dụng dưới mức hoặc không đồng đều có thể dễ tiếp thu hơn. Anh ấy cũng có thể chia bảng điều khiển theo nhiệm kỳ, để tìm hiểu xem những nhân viên được tuyển dụng gần đây có được giới thiệu hiệu quả hay không trước khi phê duyệt các yêu cầu tuyển dụng mới để tiếp tục làm thêm.

Khi các tổ chức ngày càng tìm đến dữ liệu để giúp họ trong nỗ lực chuyển đổi, điều quan trọng cần nhớ là điều này không chỉ có nghĩa là có nhiều dữ liệu hơn hoặc biểu đồ tốt hơn. Đó là về việc làm chủ cơ chế tổ chức sử dụng dữ liệu để đưa ra quyết định tốt hơn; để đưa ra giả thuyết, thử nghiệm, đo lường và thích nghi. Nó không dễ. Nhưng thông qua việc thu thập và phân tích cẩn thận dữ liệu phù hợp, một sự chuyển đổi lớn có thể bớt khó khăn hơn một chút – và hy vọng sẽ thành công hơn một chút.