Làm thế nào để vượt qua sự kháng cự khi quay trở lại văn phòng

Nhiều tổ chức cho phép nhân viên tri thức thực hiện công việc của họ từ xa trong thời kỳ đại dịch dường như đã cam kết đưa họ trở lại văn phòng và các ông chủ đang cố gắng đưa các nhóm của họ vào cuộc. Mặc dù đại dịch đã gây gián đoạn kinh doanh trong cả thế kỷ qua, nhưng việc vượt qua thách thức này không khác gì quản lý bất kỳ loại thay đổi tổ chức nào khác với những tác động chuyên môn và cá nhân. Chìa khóa là tương tác trực tiếp với mọi người để chuyển những người mà họ từ phản kháng tích cực sang lập trường trung lập hoặc ủng hộ.

Từ từ, phù hợp và bắt đầu, những nhân viên tri thức đã làm công việc của họ ở nhà trong hầu hết các vụ đại dịch hiện đang được yêu cầu trở lại văn phòng, toàn thời gian hoặc bán thời gian. Các nhà lãnh đạo tranh luận về việc tiếp tục làm việc trực tiếp vì nó tăng cường sự hợp tác và đổi mới. Nhưng nhiều nhân viên đang chùn bước. Họ thích sự linh hoạt, tự chủ và cảm giác an toàn khi làm việc từ xa. Và họ viện dẫn nhiều lý do chính đáng để không muốn quay lại: tất nhiên là có nguy cơ nhiễm trùng ống dẫn trứng, nhưng còn phải đi lại lâu, sự tùy tiện, cân bằng giữa công việc và cuộc sống, và văn phòng làm việc mất tập trung. Thay vì quay trở lại, một số đang chọn trở thành một phần của “Sự từ chức vĩ đại”.

Tuy nhiên, nhiều tổ chức dường như cam kết thu hút mọi người trở lại với nhau trong văn phòng. Vì vậy, họ đang cố gắng thiết kế các chính sách phù hợp và công bằng, và các ông chủ đang cố gắng đưa nhóm của họ vào cuộc. Và, mặc dù đại dịch đã gây gián đoạn kinh doanh trong cả thế kỷ qua, nhưng việc điều hướng thách thức này không khác gì quản lý bất kỳ loại thay đổi tổ chức nào khác với sự chuyên nghiệp và hàm ý cá nhân. Bất kỳ kiểu thay đổi nào cũng tạo ra sự phản kháng ở một số người, nhiệt tình là những người khác, và tất cả những khác biệt ở giữa.

Từ góc độ cá nhân, nhiều thập kỷ nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự phản đối hoặc đồng ý thay đổi có thể được tóm gọn trong hình dưới đây.

Đầu tiên, hãy xác định những nhân viên nào thuộc từng loại. Bạn có thể bắt đầu bằng cách sử dụng mắt, tai và trực giác của mình. Một số người sẽ nói lên sự không đồng tình của họ, những người khác thì ủng hộ. Một số có thể nói rằng họ không chắc chắn hoặc sẽ không nói gì cả.

Một số nguồn chỉ ra rằng có sự phản đối rộng rãi trong việc quay lại văn phòng, báo cáo rằng khoảng 65% công nhân muốn hoàn toàn ở xa hoàn toàn. Của tôi [James] nghiên cứu riêng mang tính phẫu thuật nhiều hơn, chứng minh rằng sự phản đối thay đổi tùy theo thế hệ và giai đoạn công việc. Cụ thể, những người mới bắt đầu sự nghiệp thường muốn ở nhà, hầu hết những người ở giai đoạn giữa muốn quay trở lại văn phòng, và những người ở giai đoạn sau thì hỗn hợp. Đưa điều này vào cuộc điều tra của bạn xem ai đứng trong trại nào.

Thứ hai, nói chuyện với điện trở chủ động và thụ động để xác định bản chất của sự phản đối của họ. Không thể giải quyết vấn đề mà không có sự hiểu biết vững chắc về lợi ích cốt lõi. Hãy nhớ rằng sự phản kháng thường bắt nguồn từ cảm giác “không được lắng nghe”. Vì vậy, hãy lắng nghe.

Thứ ba, đưa những người thuộc loại trung lập vào danh mục hỗ trợ thụ động và tích cực. Trung lập có nghĩa là không có ý kiến ​​hoặc quan điểm trái chiều về sự thay đổi. Nhưng những người đó càng nghe thấy sự ủng hộ được bày tỏ, họ càng có nhiều khả năng chuyển sang các vị trí tương tự. Thế mới nói đừng nặng tay. Để trung tính biến đổi một cách hữu cơ. Trình bày sự việc, nêu trường hợp – hoặc tốt hơn là nhờ đồng nghiệp của họ làm như vậy – và để họ tự quyết định.

Thứ tư, nhấn mạnh lợi ích của sự thay đổi để huy động những người ủng hộ thụ động. Tập trung vào sự khác biệt giữa “tổng bằng không”, trong đó một bên thắng và bên kia thua và “tổng dương”, nơi mọi người đều có lợi. Những người ủng hộ thụ động sẽ lo ngại rằng việc họ ủng hộ một kế hoạch sẽ khiến những người chống lại nó nổi giận. Cung cấp cho họ ngôn ngữ và khuôn khổ để họ cảm thấy thoải mái trong vị trí của họ.

Cuối cùng, cung cấp cho những người ủng hộ tích cực một nền tảng để họ có thể giúp bạn củng cố lợi ích và hợp pháp hóa sự thay đổi. Nhưng đừng cho phép họ đứng trên một hộp xà phòng và ngụ ý rằng những người không chia sẻ nhiệt huyết của họ là sai lầm hoặc không chính xác. Những người ủng hộ tích cực nên tán dương những lợi ích của việc quay lại văn phòng với những lời chào đón.

Các nhà lãnh đạo muốn tìm hiểu về cách quản lý sự thay đổi kiểu này nên tham khảo tài liệu phong phú, đặc biệt là tác phẩm kinh điển của John Kotter, ngày nay vẫn đúng như khi nó được xuất bản. Nếu các nhà lãnh đạo tin rằng việc mọi người quay trở lại văn phòng – toàn thời gian hoặc bán thời gian là điều quan trọng – thì họ cần có kế hoạch thuyết phục mọi người rằng đó là điều đúng đắn cần làm.