Đã đến lúc cân nhắc các đồng CEO?

Trong một thời gian dài, sự khôn ngoan thịnh hành cho rằng các công ty cần được dẫn dắt bởi một nhà lãnh đạo mạnh mẽ duy nhất. Trong những năm qua, một số công ty đã giao các đồng CEO phụ trách, nhưng không thường xuyên. Trong số 2.200 công ty được liệt kê trong S&P 1200 và Russell 1000 từ năm 1996 đến năm 2020, chưa đến 100 công ty do đồng giám đốc điều hành lãnh đạo. Hơn nữa, trong giai đoạn đó, đặc biệt là trong thời điểm căng thẳng, một số công ty cùng lãnh đạo hoạt động kém đáng kể – trong số đó có Chipotle Mexican Grill, công ty phần mềm SAP, và công ty tiên phong về điện thoại di động Research In Motion (đã trở thành BlackBerry vào năm 2013).

Nhiều nhà quan sát không thấy điều này đáng ngạc nhiên. Cài đặt hai người ra quyết định ở trên cùng, lý thuyết này hầu như luôn dẫn đến rắc rối, dưới dạng xung đột, nhầm lẫn, không nhất quán, không thể giải quyết và chậm trễ. Marvin Bower, người đã xây dựng McKinsey, đã từng cảnh báo Goldman Sachs không nên có đồng CEO. “Chia sẻ quyền lực,” anh nói, “không bao giờ hiệu quả.”

Ngoại trừ việc nó thường làm.

Gần đây, chúng tôi đã xem xét kỹ hiệu quả hoạt động của 87 công ty đại chúng mà các nhà lãnh đạo được xác định là đồng CEO. Chúng tôi nhận thấy rằng những công ty đó có xu hướng tạo ra nhiều giá trị hơn cho cổ đông so với các công ty cùng ngành của họ. Trong khi các đồng CEO phụ trách, họ đã tạo ra lợi nhuận trung bình hàng năm cho cổ đông là 9,5% – tốt hơn đáng kể so với mức trung bình 6,9% cho các chỉ số liên quan của mỗi công ty. Kết quả ấn tượng này không phụ thuộc vào một số chỉ số cao: Gần 60% các công ty do các đồng CEO lãnh đạo đã hoạt động tốt hơn. Và nhiệm kỳ đồng Giám đốc điều hành không phải là ngắn ngủi mà ít nhiều giống với nhiệm kỳ của một Giám đốc điều hành duy nhất – trung bình khoảng 5 năm.

Chúng tôi không gợi ý rằng tất cả các tổ chức nên vội vàng áp dụng một thỏa thuận đồng Giám đốc điều hành. Với rất ít dữ liệu về công ty đại chúng có sẵn cho chúng tôi (dưới 100 công ty trong vòng 25 năm không phải là nhiều), chúng tôi phải thận trọng. Đối với các công ty trong các ngành ổn định chỉ đối mặt với sự gián đoạn vừa phải, có một giám đốc điều hành duy nhất vẫn có thể là lựa chọn tốt hơn. Nhưng ngày nay, công việc điều hành một công ty đã trở nên phức tạp và nhiều mặt, và phạm vi trách nhiệm rất lớn, nên mô hình đồng CEO xứng đáng có một cái nhìn mới mẻ và gần gũi. Điều này đặc biệt đúng đối với các công ty đang chuyển hướng dứt khoát sang quản lý dựa trên nhanh nhẹn và đối với những công ty bắt tay vào chuyển đổi dựa trên công nghệ. Jeff Horing, giám đốc điều hành của công ty cổ phần tư nhân Insight Partners, người giám sát danh mục đầu tư của hơn 350 công ty công nghệ cho biết: “Tôi thích mô hình này.

Trong những hoàn cảnh thích hợp, thật đáng chú ý là các đồng CEO có thể làm được bao nhiêu điều. Họ có thể mang lại năng lực, nền tảng và quan điểm sâu sắc và đa dạng cho công việc. Họ có thể ở hai nơi cùng một lúc – theo nghĩa đen. Họ có thể hình thành quan hệ đối tác não trái / não phải. Một giám đốc điều hành có thể tập trung vào việc chuyển đổi dựa trên công nghệ trong khi giám đốc điều hành còn lại tập trung vào các khía cạnh truyền thống hơn của doanh nghiệp, chẳng hạn như tiếp thị, tài chính và hoạt động. Một người có thể dựa vào bên trong, người kia ở bên ngoài. Cùng nhau, họ có thể nắm vững các chức năng ngày càng phức tạp của công ty mà các CEO ngày nay dự kiến ​​sẽ quản lý, bao gồm quan hệ nhà đầu tư, nhân sự và tuân thủ quy định. Nếu một nửa của bộ đôi rời đi, người còn lại có thể đảm bảo quá trình chuyển đổi ổn định. Và các đồng giám đốc điều hành nhân đôi cơ hội của một công ty để đa dạng hóa C-suite.

Điều đáng kể là hai giám đốc điều hành cũng có thể giữ vững cơ sở cho nhau. Theo lời của Chip Kaye, trong 17 năm là đồng Giám đốc điều hành của công ty cổ phần tư nhân Warburg Pincus (và hiện là Giám đốc điều hành duy nhất của công ty), thỏa thuận chia sẻ quyền lực giúp các nhà lãnh đạo “kiểm soát cái tôi của họ”.

Vì vậy, những điều kiện thích hợp để một công ty hợp danh hiệu quả là gì?

Để trả lời câu hỏi đó, chúng tôi đã nghiên cứu mọi thứ có thể về cách lãnh đạo của đồng CEO – hoặc chưa – đã làm việc như thế nào tại 10 công ty đã thử mô hình này trong những thập kỷ gần đây: Chipotle, Goldman Sachs, Harris Poll, Jefferies Financial Group, công ty công nghệ máy tính Oracle, công ty quản lý đầu tư PIMCO, Research In Motion / BlackBerry, SAP, Unilever và Warburg Pincus. Công việc của chúng tôi đã khiến chúng tôi kết luận rằng chín điều kiện có thể giúp các đồng CEO thành công.

Lưu ý rằng không phải tất cả các tổ chức mà chúng tôi đã nghiên cứu sâu đều thực sự trao cho các nhà lãnh đạo cao nhất của họ danh hiệu “đồng giám đốc điều hành”. Thật vậy, trong thế giới kinh doanh nói chung, mối quan hệ đồng CEO phổ biến hơn nhiều so với chức danh – nhiều công ty được điều hành hiệu quả bởi các đồng CEO, ngay cả khi họ không được gọi như vậy. Ví dụ, Tập đoàn tài chính Jefferies đã được cùng lãnh đạo trong 20 năm bởi một chủ tịch và một giám đốc điều hành. Chủ tịch Brian Friedman cho biết: “Mặc dù chúng tôi có các chức danh riêng biệt, chúng tôi làm việc cùng nhau một cách trơn tru như những đối tác bình đẳng.”

Dưới đây là các yếu tố quan trọng để thành công:

1. Sẵn sàng tham gia

Điều này nghe có vẻ hiển nhiên nhưng cực kỳ quan trọng: Các đồng CEO cần phải cam kết nghiêm túc với ý tưởng hợp tác. Theo Eric Schwartz, người từng là đồng CEO hai lần tại Goldman Sachs (lần đầu là Bộ phận Cổ phần Toàn cầu và sau đó là Bộ phận Quản lý Đầu tư), “cách duy nhất mà các đồng Giám đốc điều hành hoạt động là nếu cả hai bên đều nói, ‘Điều này ổn. Tôi sẽ có nhiều thời gian hơn, nhiều ý kiến ​​đa dạng hơn. Tôi sẽ sẵn sàng thỏa hiệp và giao tiếp nhiều hơn vì tôi thấy lợi ích của việc có hai cái đầu. ‘”

Mô hình không thành công khi, như Horing của Insight Partners đã nói, “một người muốn chạy toàn bộ công việc”. Đó là trường hợp của Carlyle Group, một quỹ đầu tư tư nhân toàn cầu. Có cựu đồng giám đốc điều hành Kewsong Lee lâu hơn người đồng cấp của mình, Glenn Youngkin. “Họ có những tính cách rất khác nhau,” một cựu giám đốc điều hành của Carlyle gần đây đã nói với Thời báo tài chính. “Nó giống như trộn dầu và nước.”

2. Bộ kỹ năng bổ sung

Khi các hội đồng quản trị ngày nay nghĩ về việc kế nhiệm CEO, họ thường phải đối mặt với sự lựa chọn khó hiểu giữa hai nhà lãnh đạo tài năng, những người có các lĩnh vực chuyên môn rất khác nhau — cả hai đều cần thiết ở cấp cao nhất. Như một người đứng đầu bộ phận nhân sự đã nói với chúng tôi, nói về hai ứng cử viên cho vị trí Giám đốc điều hành tại một Vận may 100 công ty, “Tôi ước tôi có thể hợp nhất chúng.”

Đồng CEO có thể là một giải pháp cho tình trạng khó khăn thường xuyên này. Ví dụ, tại cuộc thăm dò ý kiến ​​của Harris, John Gerzema và Will Johnson báo cáo rằng bằng cách chia sẻ vai trò cao nhất, họ có thể “phân chia và chinh phục”. Johnson lãnh đạo bộ phận nhân sự và các đơn vị kinh doanh, trong khi Gerzema chịu trách nhiệm về kinh doanh mới, dịch vụ khách hàng và sự đổi mới. Mỗi người chơi theo thế mạnh của mình. Tại Warburg Pincus — được Lionel Pincus và John Vogelstein cùng điều hành trong hai thập kỷ — Pincus đã gây quỹ và Vogelstein đầu tư chúng. Các kỹ năng của mỗi đồng giám đốc điều hành càng khác biệt thì càng tốt: Khi các kỹ năng của họ trùng lặp, xung đột sẽ dễ xảy ra hơn.

3. Trách nhiệm và Quyền quyết định rõ ràng

Điều quan trọng là tạo ra các khu vực kiểm soát, trách nhiệm và ra quyết định riêng biệt. Bill Janeway, cựu phó chủ tịch của Warburg Pincus, cho biết: “Chìa khóa thành công là“ các lĩnh vực bổ sung của năng lực được công nhận ”. Triết lý đó đã hướng dẫn Manny Roman, Giám đốc điều hành của PIMCO, trong quan hệ đối tác của ông với Dan Ivascyn, giám đốc đầu tư của công ty, người theo mọi nghĩa nhưng đều giữ chức vụ đồng Giám đốc điều hành. Ngày nay Roman giám sát hoạt động tiếp thị, bán hàng và hoạt động trong khi Ivascyn dẫn đầu việc đầu tư. Không dẫm chân trên sân của người kia. Một đồng giám đốc điều hành tại một công ty khác đã mô tả mối quan hệ công việc của mình theo cách này: “Hầu hết thời gian chúng tôi biết đâu là của tôi và đâu là của anh ấy. Khi không, chúng ta gặp nhau và nói, “Bạn cầm lấy cái này” hoặc “Tôi sẽ lấy nó”, hoặc cả hai chúng ta cùng nhận lấy và giải quyết. “

4. Cơ chế giải quyết xung đột

Khi họ không đồng ý, hầu hết các đồng CEO chỉ cần đóng cửa lại và giải quyết mọi việc. Schwartz nhớ lại thời gian làm việc tại Goldman Sachs: “Ngay cả khi chúng tôi đang ở trong tình trạng vụng trộm, chúng tôi vẫn giao tiếp cởi mở. Chúng tôi sẽ ngồi xuống và nói về nó, cố gắng thống nhất và nếu chúng tôi không thể đạt được điều đó, chúng tôi đã có đủ sự tôn trọng lẫn nhau để đơn giản là để người cảm thấy mạnh mẽ hơn giành chiến thắng trong cuộc tranh luận. ” Các đồng Giám đốc điều hành khác đã sử dụng các thành viên hội đồng quản trị hoặc người hỗ trợ bên ngoài để giải quyết xung đột và giải quyết xung đột. Tại Oracle và SAP, mô hình đồng CEO được hỗ trợ bởi một chủ tịch điều hành mạnh mẽ, người có thể giải quyết các bất đồng và cung cấp sự tập trung. Để hoạt động, các đồng CEO phải thống nhất với nhau về cách tiếp cận để giải quyết xung đột.

5. Sự xuất hiện của sự thống nhất

Ngay cả khi các đồng CEO có quan điểm khác biệt, họ cần phải nói chuyện với nhân viên của mình bằng tiếng nói chung, bởi vì sự bất đồng giữa các yếu tố có thể dẫn đến sự nhầm lẫn và do dự trong toàn tổ chức. Ivascyn của PIMCO nói với chúng tôi: “Mọi người rất sâu sắc. “Không cần phải chất vấn nhiều về thẩm quyền.” Nếu các đồng CEO không đồng ý trước nhóm, điều quan trọng là họ phải quay lại sau đó và đưa ra giải pháp. Khi Research In Motion đang bị căng thẳng tột độ và các đồng CEO của nó không thể thống nhất về hướng đi, công ty đã thành lập (mặc dù nó đã phục hồi sau khi thay đổi lãnh đạo, chiến lược và tên của mình). Tại Jefferies, nhóm cao nhất báo cáo với cả hai nhà lãnh đạo, những người cùng đưa ra quyết định. Friedman nói: “Nói chuyện với một người trong chúng tôi,“ được coi là nói chuyện với cả hai chúng tôi. ”

6. Chia sẻ đầy đủ trách nhiệm

Cả hai đồng Giám đốc điều hành đều phải chịu trách nhiệm về hiệu quả hoạt động chung. Cả hai nên ký vào báo cáo tài chính hàng quý, và họ sẽ được bồi thường như nhau. Tại một công ty mà chúng tôi đã nghiên cứu, các đồng giám đốc điều hành khẳng định rằng họ được trả như nhau – “đến từng xu” như một trong số họ đã nói với chúng tôi.

7. Hỗ trợ hội đồng quản trị

Các đồng giám đốc điều hành cần sự hỗ trợ liên tục, không ủy quyền từ hội đồng quản trị. Các giám đốc độc lập nên có một cuộc kiểm tra cá nhân hàng năm với từng giám đốc điều hành để đảm bảo không có điểm sôi nổi, nhưng hội đồng quản trị không nên can thiệp. Bản chất của con người là một giám đốc muốn gạt đồng giám đốc điều hành này sang một bên và lặng lẽ hỏi, “Mọi việc diễn ra như thế nào?” Nhưng điều đó có thể dẫn đến sự chia rẽ. Ngoài ra, các hội đồng quản trị nên tránh trở thành tòa án phúc thẩm mà một đồng giám đốc điều hành hoặc đồng giám đốc điều hành khác quay lại bất cứ khi nào có xung đột phát sinh. Những bất đồng chỉ nên được đưa ra hội đồng quản trị nếu hai CEO cùng làm như vậy.

8. Giá trị được chia sẻ

Các đồng CEO thất bại khi họ có những giá trị khác nhau. Để thành công, họ cần một mối quan hệ dựa trên sự trung thực, tôn trọng, tin tưởng và thỏa hiệp.

9. Một chiến lược thoát

Mô hình đồng giám đốc điều hành có thể khó rút lui, vì vậy việc phát triển một cách tiếp cận rõ ràng để thay đổi lộ trình là rất quan trọng. Tại Warburg Pincus, việc chia tách vai trò Giám đốc điều hành đã hoạt động trong nhiều năm, nhưng khi đến thời điểm chuyển về một giám đốc điều hành duy nhất, công ty không có một cuốn sách hay. Một lựa chọn cần xem xét là làm cho bất kỳ đồng giám đốc điều hành nào có thể chính thức nói, “Không nữa” và sau đó rời đi với các điều kiện tốt, phù hợp với kế hoạch đã thỏa thuận trước đó.

Một số công ty nhận thấy việc chuyển đổi qua lại giữa hai mô hình này rất hiệu quả. Ví dụ, Workday có các đồng giám đốc điều hành từ năm 2009 đến năm 2014, sau đó chuyển sang một giám đốc điều hành duy nhất, và vào năm 2020 thông báo rằng một bộ đôi sẽ lại chia sẻ dây cương.

. . .

Nhiều người không muốn thỏa thuận đồng CEO chỉ vì một vài câu chuyện thảm họa. Nhưng đôi khi sai lầm không có nghĩa là bản thân mô hình lãnh đạo là sai lầm. Rốt cuộc, chỉ có một CEO duy nhất cũng không đảm bảo thành công.

Với tốc độ thay đổi và gián đoạn mà chúng ta có thể gặp phải trong những năm tới, chúng ta có thể mong đợi ngày càng nhiều công ty thử cài đặt đồng CEO — và chúng tôi hy vọng hướng dẫn mà chúng tôi cung cấp ở đây sẽ giúp họ thành công. Các tổ chức Agile đặc biệt giỏi trong việc quản lý sự mơ hồ và ranh giới mờ nhạt, vì vậy họ có thể thấy rằng mô hình đồng giám đốc điều hành đặc biệt dễ dàng để họ thực hiện và duy trì. Cách tiếp cận này sẽ không bao giờ dành cho tất cả mọi người, nhưng nếu công ty của bạn đang chuyển dần khỏi vai trò lãnh đạo chỉ huy và kiểm soát, vì ngày càng có nhiều tổ chức, việc đặt hai nhà lãnh đạo ở vị trí cao nhất có thể có ý nghĩa rất nhiều. Ý tưởng này hầu như không mới: Các vị đồng chấp chính đã cai trị La Mã cổ đại trong gần 500 năm. Và một số doanh nhân từ lâu đã hiểu được giá trị của việc chia sẻ quyền lực. Như John Whitehead đã viết khi điều hành Goldman Sachs cùng John Weinberg vào những năm 1970 và 1980, “Hai cái đầu tốt hơn một cái.”

Thế giới bản tin | Vina Aspire News
Vina Aspire – Vững bảo mật, trọn niềm tin

Nguồn : https://hbr.org/2022/07/is-it-time-to-consider-co-ceos

Để lại một câu trả lời

Địa chỉ email của bạn sẽ không được công bố.

may lam kem nguyen lieu lam kem - nguyen lieu lam yogurt bột lm kem may ao thun may ba lo theo yeu cau san xuat moc khoa gia re may o thun quảng co dịch vụ bốc xếp Sản xuất đồ bộ