Giữ tầm nhìn dài hạn của công ty bạn

Một trong những yếu tố thiết yếu và dễ thấy nhất trong công việc của bạn với tư cách là một nhà lãnh đạo là tạo ra một tầm nhìn thống nhất, thú vị về tương lai dài hạn cho công ty hoặc đơn vị của bạn. (Chúng tôi thảo luận chi tiết hơn về mệnh lệnh này trong cuốn sách của Ron Sổ tay của Trưởng ban Đánh giá Kinh doanh Harvard và trong các bài viết trước.) Điều này đủ khó, nhưng ngay cả khi đã có tầm nhìn, nhiều nhà lãnh đạo không thực hiện được nó trong nhiều năm mà nó có thể yêu cầu. Ví dụ, một nghiên cứu năm 2018 của McKinsey cho thấy chỉ 16% các công ty đã cam kết thực hiện quá trình chuyển đổi kỹ thuật số kéo dài nhiều năm báo cáo cải thiện hiệu suất bền vững.

Dựa trên nhiều năm làm việc tư vấn về sự thay đổi quy mô lớn tại hàng chục công ty thuộc nhiều ngành, chúng tôi tin rằng điều khiến hầu hết các nhà lãnh đạo quay lưng lại là họ không chuyển tầm nhìn thành một kế hoạch có cấu trúc mà họ luôn tập trung theo thời gian. Tất nhiên, các nhà lãnh đạo biết cách đặt mục tiêu, tạo KPI có thể đo lường, sử dụng bảng điều khiển và quy trách nhiệm cho mọi người trong ngắn hạn. Tuy nhiên, khi các nỗ lực thay đổi đòi hỏi nhiều năm, việc theo dõi thường trở nên mờ nhạt, bị mai một khi đối mặt với các điều kiện kinh tế và kinh doanh thay đổi nhanh chóng buộc phải thích ứng liên tục để tạo ra kết quả hàng ngày.

Hãy chọn một công ty công nghệ lớn mà chúng tôi đã hợp tác. Các nhà lãnh đạo cấp cao của nó đã đưa ra nguyện vọng trong 5 năm để chuyển từ phần cứng sang phần mềm và dịch vụ. Tuy nhiên, trong hai năm đầu tiên sau khi tầm nhìn được công bố, nhóm cấp cao đã dành phần lớn thời gian cho các hoạt động liên quan đến việc thu được kết quả từ các sản phẩm phần cứng để công việc kinh doanh hiện tại không bị ảnh hưởng. Trong khi đó, sự chuyển đổi của cốt lõi, mặc dù thường được đề cập trong các bản cập nhật chiến lược và đánh giá của các bên liên quan, vẫn chưa được thực hiện đầy đủ.

Ngược lại, vào năm 2013, Adobe Systems, với doanh thu 4 tỷ đô la, đã bắt tay vào chuyển đổi lớn từ mô hình bán giấy phép sang mô hình đăng ký dựa trên đám mây. Doanh thu của công ty giảm 8% trong năm đầu tiên và không đổi trong năm thứ hai. Giọng của những người hoài nghi và phản đối ‘vang lên rất to và rõ ràng. Tuy nhiên, được hỗ trợ bởi quyết tâm của Giám đốc điều hành Shantanu Narayen, đội ngũ cấp cao vẫn trung thành với ý định chiến lược dài hạn của họ. Doanh thu định kỳ của Adobe đạt 6 tỷ đô la vào năm 2016 và 14 tỷ đô la ngày nay; 80% doanh thu hiện nay đến từ đăng ký và các nguồn liên quan.

Narayen và nhóm Adobe đã làm gì đúng? Làm thế nào để bạn thực hiện tầm nhìn theo thời gian trong khi đương đầu với những phiền nhiễu không lường trước và áp lực tạo ra kết quả ngắn hạn?

Có ba cách tiếp cận mà chúng tôi đã thấy các nhà lãnh đạo sử dụng thành công để đối phó với những thách thức này và hiện thực hóa tầm nhìn nhiều năm – đơn lẻ hoặc kết hợp:

• Lập kế hoạch dựa trên tầm nhìn. Thúc đẩy quá trình lập kế hoạch hàng năm có cấu trúc kết nối tầm nhìn dài hạn với hành động ngắn hạn
• Tập trung vào thử nghiệm của bạn. Khuyến khích các dự án lặp lại theo hướng tầm nhìn.
• Đào tạo con người của bạn. Phát triển đào tạo và giáo dục để làm cho tầm nhìn trở nên sống động theo thời gian

Chúng ta hãy xem xét từng điều này kỹ hơn.

Quy trình lập kế hoạch dựa trên tầm nhìn

Hầu hết các công ty tham gia vào một quá trình lập kế hoạch hàng năm để xác định các mục tiêu và ngân sách của công ty, sau đó sắp xếp các mục tiêu này thành các mục tiêu cho đơn vị kinh doanh, bộ phận, v.v. Điểm bắt đầu của bài tập này thường là vấn đề tài chính, dựa trên các câu hỏi như chúng ta cần những con số nào để thỏa mãn các nhà đầu tư? và có thể cải thiện bao nhiêu so với hiệu suất năm ngoái? Nhưng cách tiếp cận này buộc phải suy nghĩ ngắn hạn. Mặc dù tầm nhìn dài hạn có thể được trích dẫn trong quá trình này, nhưng nó không phải là động lực cho chiến lược, phân bổ nguồn lực hoặc hành động cá nhân.

Thay vào đó, hãy bắt đầu quá trình lập kế hoạch của bạn với tầm nhìn dài hạn. Đó là những gì Jack Welch đã làm với tư cách là Giám đốc điều hành của GE khi ông nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo của mình bắt đầu quá trình lập kế hoạch của họ bằng các buổi “mơ ước”. Nhóm của anh ấy sẽ xác định các khả năng dài hạn cho những gì doanh nghiệp của họ có thể trở thành, và sau đó định hình kế hoạch hàng năm của họ với những cơ hội đó.

Tương tự, trong hơn 20 năm, Giám đốc điều hành của Salesforce, Marc Benioff, đã sử dụng phương pháp lập kế hoạch bắt đầu với tầm nhìn tổng thể ổn định của ông cho công ty và phương pháp tiếp cận phần mềm như một dịch vụ của nó. Ông gọi phương pháp của mình là V2MOM – tầm nhìn, giá trị, phương pháp, trở ngại và biện pháp. Vào đầu mỗi năm, Benioff soạn thảo một máy nhắn tin cho toàn bộ công ty, như từ viết tắt gợi ý, trước tiên trình bày rõ tầm nhìn tổng thể của công ty và sau đó trình bày suy nghĩ của mình về các bước chính cần thiết để hướng tới nó. (Tầm nhìn phần lớn vẫn ổn định từ năm này qua năm khác trong khi các ưu tiên và phương pháp thực hiện thay đổi.) Sau đó, anh ấy đưa tài liệu cho từng báo cáo trực tiếp của mình và yêu cầu họ làm việc với nhóm của mình để tạo tài liệu V2MOM cho các nhóm của riêng họ. Sau đó, đội ngũ lãnh đạo sẽ thông qua tất cả các V2MOM để đạt được sự liên kết đầy đủ trong toàn doanh nghiệp và cam kết thực hiện ý định chiến lược của họ trong 12 tháng tới. Làm được điều này đảm bảo rằng mọi đơn vị trong công ty đều hiểu và đồng ý về sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và tầm nhìn dài hạn trong công việc hàng ngày của họ.

Thử nghiệm tập trung

Tất nhiên, không phải ai cũng là nhà sáng lập hoặc CEO có thể thúc đẩy quá trình hiện thực hóa tầm nhìn từ đầu. Các nhà lãnh đạo ở các cấp khác cũng có thể cố ý hướng tới một mục tiêu quy mô lớn theo thời gian, đặc biệt nếu họ trau dồi thử nghiệm đã và đang diễn ra trong công ty cụ thể để lặp lại hướng tới tầm nhìn đó.

Thường xuyên hơn không, tầm nhìn không trở thành hiện thực theo đường thẳng; và không phải lúc nào chúng ta cũng biết điều gì sẽ xảy ra để đạt được điều đó. Đó là nơi thử nghiệm xuất hiện – định hình các thử nghiệm nhỏ để tìm ra điều gì sẽ hiệu quả và điều gì sẽ không hiệu quả trên con đường hướng tới tầm nhìn, đồng thời xây dựng sự hỗ trợ cho nó trong suốt chặng đường. Nhưng nếu không có cách tiếp cận tập trung, thử nghiệm này có thể không dẫn đến mục tiêu cuối cùng mà bạn đang cố gắng đạt tới.

Lấy câu chuyện về Gary Scholten, một giám đốc điều hành đã dẫn đầu nỗ lực thành công để biến Tập đoàn Tài chính Chính, một công ty quản lý đầu tư toàn cầu, thành một doanh nghiệp đầu tiên về kỹ thuật số trong suốt 11 năm, bất chấp tất cả những phiền nhiễu và thay đổi đến từ nhiệm kỳ của ba CEO khác nhau.

Scholten bắt đầu ủng hộ cách tiếp cận đầu tiên kỹ thuật số vào năm 2011, khi ông là giám đốc thông tin công ty của công ty. Ngay cả khi công ty đã đạt được những bước tiến ấn tượng ban đầu đối với tầm nhìn đó, mỗi đơn vị kinh doanh lại phản ứng khác nhau, vì vậy những thành tựu đó không đồng đều. Ví dụ, doanh nghiệp quốc tế chấp nhận điện thoại di động nhanh hơn đối tác Hoa Kỳ vì nhiều khách hàng của họ có khả năng tiếp cận điện thoại di động tốt hơn máy tính.

Vài năm sau, với tư cách là người đứng đầu chiến lược công ty cũng như CIO, Scholten đã thành lập một ủy ban chiến lược kỹ thuật số để giám sát những nỗ lực này (nhóm bao gồm CMO của công ty, CIO của đơn vị kinh doanh và các nhà lãnh đạo kinh doanh cấp cao của họ). Họ cùng nhau xác định hàng chục thử nghiệm kỹ thuật số đã được tiến hành ở các cấp khác nhau của công ty. Đánh giá từng vấn đề, họ đã xác định sáu nơi công ty nên nhân đôi và chủ động đầu tư vì ý thức rõ ràng rằng chúng sẽ dẫn đến tăng trưởng nhanh hơn, hiệu quả hoặc khả năng mở rộng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Chúng bao gồm các công cụ đăng ký nghỉ hưu để giúp nhân viên tiết kiệm với tỷ lệ cao hơn, lời khuyên của rô-bốt được nhúng vào các sự kiện trong cuộc sống và các công cụ nghiên cứu đầu tư dựa trên AI. Vào cuối năm 2020, khi Scholten nghỉ hưu, những khoản đầu tư này (và những khoản đầu tư khác sau đó được thêm vào trong một quy trình tương tự) có tỷ suất hoàn vốn nội bộ vượt quá 20%, với 2/3 lợi ích đến từ tăng trưởng doanh thu – và công ty đã thực sự chuyển phần lớn hoạt động kinh doanh của mình sang các nền tảng kỹ thuật số.

Đào tạo và giáo dục

Cách tiếp cận thứ ba là đầu tư vào một quá trình giáo dục mang lại cho mọi người trong tổ chức hiểu biết sâu sắc về ý nghĩa thực sự của tầm nhìn và cách nó có thể biến đổi công việc của họ.

Một ví dụ về cách tiếp cận này được minh họa bởi công trình của Tiến sĩ Mieko Nishimizu, cựu phó chủ tịch phụ trách khu vực Nam Á tại Ngân hàng Thế giới. Khi Nishimizu đảm nhận vai trò này vào cuối những năm 1990, Ngân hàng Thế giới đã giải quyết vấn đề phát triển kinh tế và xóa đói giảm nghèo chủ yếu thông qua phương pháp tiếp cận từ trên xuống gồm chuyên gia phân tích kỹ thuật, điều chỉnh chính sách và cho vay. Tuy nhiên, tầm nhìn của bà là để các cộng đồng và xã hội địa phương nắm quyền làm chủ vận mệnh kinh tế của chính họ và để các tổ chức như Ngân hàng Thế giới hoạt động nhiều hơn với tư cách là đối tác, chất xúc tác và nhà cung cấp các nguồn lực để giúp họ thực hiện điều đó.

Tầm nhìn này đòi hỏi một sự thay đổi sâu sắc về những gì Ngân hàng đã làm và trong cách nhân viên của Ngân hàng làm việc với các cá nhân địa phương. Trong nhiều năm, nhân viên Ngân hàng Thế giới sẽ nhảy dù xuống các quốc gia từ Washington và yêu cầu các chính phủ phải làm gì. Giờ đây, họ sẽ cần học cách lắng nghe không chỉ các quan chức mà còn với những người từng trải qua đói nghèo và sau đó cùng họ phát triển các giải pháp.

Để giúp họ thay đổi, Nishimizu đã tạo ra cái được gọi là “chương trình hòa mình vào làng”, trong đó các thành viên trong nhóm của cô sẽ sống cuộc sống của những người nghèo, trong làng của họ, trong hai tuần. Mục tiêu của cô không chỉ là để các nhân viên của mình hiểu được vai trò mới của tổ chức về mặt trí tuệ, mà còn giúp họ phát triển sự hiểu biết về cảm xúc mà cuối cùng sẽ dẫn đến những thay đổi trong hành vi. Cuối cùng, Nishimizu đã đưa chương trình này trở thành bắt buộc đối với một số loại nhân viên trong khu vực của cô, và trong suốt vài năm, hơn 200 nhân viên đã tham gia.

Trong khi chương trình này đang phát triển, Nishimizu vẫn tiếp tục đáp ứng các yêu cầu hàng năm đối với các dự án đã thành lập và cho vay, nhưng dần dần, với sự nhạy cảm thay đổi của đội ngũ nhân viên của mình, cô ấy đã thay đổi bản chất của các dự án trong khu vực – và hình ảnh của Ngân hàng Thế giới.

Tất nhiên, không có phương pháp nào trong số này là dễ dàng và tất cả chúng đều yêu cầu điều chỉnh trong quá trình thực hiện. Benioff vẫn làm việc với nhóm của mình để đối phó với sự cân bằng giữa tầm nhìn dài hạn và kết quả ngắn hạn. Scholten đã có thể khuyến khích thành công các thử nghiệm kỹ thuật số, nhưng chúng không kết hợp với nhau thành tầm nhìn đầy đủ cho đến khi ông phát hiện ra rằng công ty sẽ cần giảm gấp đôi đối với một số khoản đầu tư trên toàn công ty. Tương tự, Nishimizu đã đạt được tiến bộ trong việc thay đổi cách tiếp cận giảm nghèo của Ngân hàng Thế giới không chỉ bằng cách tạo cơ hội cho các lãnh đạo cấp cao trải nghiệm cuộc sống làng quê, mà còn bằng cách dần dần tận dụng những hiểu biết mới để định hình lại bản chất của các dự án của Ngân hàng.

Biến một tầm nhìn thành hiện thực mới không xảy ra trong một sớm một chiều. Nhưng nếu bạn kiên trì và trung thực với tầm nhìn của mình, đó có thể là đóng góp quan trọng nhất mà bạn từng làm với tư cách là một nhà lãnh đạo.