Xây dựng khả năng phục hồi cho doanh nghiệp gia đình của bạn

Trong thập kỷ qua, một mạng lưới phức tạp của các cuộc khủng hoảng kinh tế, xã hội, chính trị và môi trường đã thách thức các quy luật thông thường của vật lý tổ chức, đặt ra câu hỏi về việc theo đuổi không ngừng hiệu quả hoạt động của chúng ta. Kết quả là, nhiều nhà lãnh đạo dành sự nghiệp của mình để điều hành và đầu tư cho sự ổn định tương đối đã mất cảnh giác, và nhiều doanh nghiệp có thể đã không sống sót sau Đại suy thoái hoặc đại dịch Covid-19 nếu không có sự hỗ trợ lớn của chính phủ.

Tuy nhiên, trong quá trình làm việc trong khuôn viên trường và tại hiện trường, tôi đã phát hiện ra một loại hình doanh nghiệp gia đình tự nhiên có khả năng phục hồi cao hơn – những người hiểu nhu cầu tồn tại của việc đầu tư bền vững vào sự nhanh nhạy của tổ chức, ngay cả khi phải trả giá bằng hiệu quả và lợi nhuận. Cách tiếp cận độc đáo của họ để quản lý rủi ro cung cấp một cuốn sách sáng tạo cho các nhà lãnh đạo ở khắp mọi nơi khi chúng tôi bước vào cái mà tôi gọi là Kỷ nguyên không chắc chắn mới.

Nhiều gia đình trong số này đã hoạt động trong nhiều thập kỷ và thậm chí nhiều thế kỷ tại các thị trường mới nổi và cận biên, nơi mà sự không chắc chắn là quy luật chứ không phải là ngoại lệ. Trong những môi trường đầy biến động này, các mối đe dọa đối với tài sản và an ninh ngày càng lan rộng, khả năng tiếp cận vốn hạn chế hơn, tham nhũng tràn lan hơn, chuỗi cung ứng mong manh hơn, tầm nhìn kế hoạch ngắn hơn nhiều và nhân tài khó kiếm hơn. Đây là bên cạnh những thách thức tổ chức quen thuộc mà tất cả các doanh nghiệp phải quản lý về hoạt động, tài chính, tiếp thị và lãnh đạo.

Trong tám năm qua, các đồng nghiệp của tôi và tôi đã ghi lại cách các gia đình dám nghĩ dám làm tồn tại và thậm chí phát triển khi đối mặt với những rủi ro tăng cao kinh niên này. Sau đây là ba bài học đơn giản mà chúng tôi đã thấy các gia đình triển khai thành công có thể giúp tất cả các nhà lãnh đạo đối phó với sự không chắc chắn kéo dài phía trước.

Khả năng phục hồi đòi hỏi phải có chủ đích.

Các doanh nghiệp gia đình hoạt động trong điều kiện có nhiều biến động hiểu và dự đoán rằng ngày mai có thể khác về mặt vật chất so với ngày hôm nay. Trong những môi trường này, thị trường và thể chế công thường yếu hơn, kém hiệu quả hơn và không rõ ràng hơn. Có một sự khan hiếm tự nhiên về vốn, nguồn lực và nhân tài, vì cả ba đều thích khả năng dự đoán đi kèm với nhà nước pháp quyền, quyền tự do thông tin và cơ sở hạ tầng đáng tin cậy. Các nhà lãnh đạo gia đình có thể thức dậy vào một buổi sáng và phát hiện ra rằng công ty của họ đã được quốc hữu hóa, hoặc lợi nhuận của họ được điều tiết, hoặc lực lượng lao động của họ đang phải đối mặt với những cuộc bắn tỉa trên đường đi làm hàng ngày của họ.

Có tầm nhìn xa để dự đoán và lập kế hoạch cho những biến động như vậy đòi hỏi một sự thay đổi cơ bản trong thiết kế tổ chức – coi sự kém hiệu quả trong hoạt động là một đặc điểm chứ không phải một lỗi. Tôi đã quan sát thấy rằng các doanh nghiệp gia đình phát triển mạnh trong những điều kiện này tuân theo lời khuyên khôn ngoan của nhà triết học Khắc kỷ Epictetus rằng “Con tàu không nên dựa vào một chiếc neo nhỏ, và cuộc sống cũng không nên dựa vào một hy vọng duy nhất.” Câu thần chú quản lý của họ là “đúng lúc” chứ không phải “đúng lúc”. Do đó, họ tích cực đầu tư vào dự phòng của tổ chức – thường được quan sát thấy trong các hệ thống sinh học có khả năng phục hồi – để đảm bảo rằng họ có thể phục hồi nhanh chóng khỏi những cú sốc bất lợi và duy trì hoạt động bất cứ khi nào họ mất khả năng tiếp cận với nguồn vốn và cơ sở hạ tầng quan trọng.

Hãy xem xét ví dụ về một gia đình Trung Đông đã xây dựng các cơ sở sản xuất dự phòng và toàn bộ khu dân cư ở một quốc gia gần đó để đề phòng một cuộc nội chiến tàn khốc. Hay nhà điều hành khách sạn Haiti đã đầu tư vào máy phát điện dự phòng cho máy phát điện dự phòng của họ và nhiều kết nối internet để đối phó với tình trạng mất điện liên tục và lỗi mạng. Hay nhà sản xuất nước tương Nhật Bản, người đã giải cứu cộng đồng địa phương khỏi nạn đói vô số lần trong nhiều thế kỷ bằng cách chia sẻ nguồn dự trữ ngũ cốc chiến lược của công ty – kiếm được quyền truy cập trân trọng vào Tòa án Hoàng gia. Hay gia đình Hồng Kông đã xây một tổ trứng đắt tiền ngoài khơi ở Canada như một hàng rào chống lại những rủi ro pháp lý ngày càng tăng đối với hoạt động kinh doanh tại Trung Quốc của họ.

Mặc dù mỗi khoản đầu tư dự phòng này đều đòi hỏi thời gian và nguồn lực đáng kể – hàng hóa quý giá cho bất kỳ tổ chức nào – việc có chủ đích về lợi nhuận trước để xây dựng khả năng phục hồi đã giúp các gia đình này chuẩn bị, chống chọi và phục hồi sau những gián đoạn nghiêm trọng và căng thẳng kinh niên. Giống như việc giữ lốp dự phòng và giắc cắm trong cốp xe, những điều chỉnh này trở thành một hình thức bảo hiểm liên tục và đặc biệt có giá trị trong những môi trường không chắc chắn, mặc dù chúng phải trả thêm phí. Như câu nói của quân đội xưa: “Hai là một, và một là không.” Nói cách khác, hãy luôn có một kế hoạch dự phòng.

Ngược lại, nhiều nhà lãnh đạo đã dành sự nghiệp của mình để hoạt động tại các thị trường tương đối ổn định thường xem những khoản đầu tư này là lãng phí hoặc không hiệu quả – cho đến khi họ bị che mắt bởi các sự kiện Thiên nga đen như cuộc xung đột gần đây ở Ukraine và buộc phải hình dung lại chuỗi cung ứng toàn cầu của họ, ngoại tệ rủi ro và rủi ro lãi suất. Rốt cuộc, khi các điều kiện tương đối có thể dự đoán được – như đã xảy ra trong hầu hết nửa thế kỷ qua ở các nền kinh tế công nghiệp hóa tiên tiến nhất thế giới – thì việc tối ưu hóa hiệu quả có thể là một trong những động lực đáng tin cậy nhất cho lợi nhuận và sự thịnh vượng, vì vậy không có gì ngạc nhiên khi chiến lược này đã trở nên phổ biến ngay cả khi nó thiển cận.

Do đó, các nhà lãnh đạo hiệu quả trong Thời đại không chắc chắn cần phải có chủ ý hơn trong việc đầu tư vào khả năng phục hồi – trả “thuế” của sự kém hiệu quả của tổ chức để giúp chuẩn bị cho hàng loạt rủi ro phía trước.

Khả năng phục hồi là một thách thức cấp hệ thống.

Đối với nhiều nhà lãnh đạo hoạt động ở các thị trường phát triển ổn định hơn, vài năm qua là một lời nhắc nhở đau đớn rằng bối cảnh bên ngoài của chúng ta không thể được kiểm soát hoàn toàn và nhiều kết quả không thể dự đoán một cách đáng tin cậy, mặc dù chúng ta đã cố gắng hết sức. Các khoản đầu tư này phải vượt ra ngoài các cấu trúc và quy trình nội bộ và dự án ra bên ngoài doanh nghiệp – phù hợp với các nỗ lực rộng lớn hơn để hỗ trợ khả năng phục hồi xã hội và môi trường.

Trong Thời đại Không chắc chắn, các gia đình dám nghĩ dám làm cần hiểu rằng sức khỏe lâu dài và tính liên tục của họ thậm chí còn phụ thuộc nhiều hơn vào các hệ sinh thái mà chúng được nhúng vào – một hình thức cộng sinh thường được quan sát thấy trong các hệ thống sinh học có khả năng phục hồi. Về bản chất, việc bỏ qua hoặc không hỗ trợ đầy đủ cho sức khỏe và sự phát triển của tất cả các bên liên quan chính của họ chỉ làm suy yếu khả năng phục hồi của chính họ. Nói cách khác, rút ​​lui sau những bức tường lâu đài và hy vọng thế giới sẽ đứng thẳng không phải là một chiến lược lâu bền để tồn tại sau một cuộc cách mạng chính trị hoặc một thảm họa môi trường.

Một lần nữa, tất cả các nhà lãnh đạo gia đình nên lấy cảm hứng từ các đồng nghiệp của họ tại các thị trường đang phát triển, những người đã chứng kiến ​​điều này trước đây. Các doanh nghiệp gia đình kiên cường này có xu hướng đầu tư và chăm sóc cho cộng đồng của họ nhiều hơn so với các doanh nghiệp khác, trong nhiều trường hợp, tài trợ cho cơ sở hạ tầng quan trọng khi các tổ chức công không làm được như vậy. Một số gia đình khách hàng của chúng tôi đã xây dựng đường xá, cầu cống, bệnh viện, trường học, trung tâm cộng đồng, nhà ở, cơ quan thông tấn và thậm chí cả mạng lưới viễn thông, trong trường hợp không có sự đầu tư của chính phủ vào những hàng hóa công cộng quan trọng này. Điều này không chỉ thúc đẩy nguồn lao động địa phương trung thành và đáng tin cậy mà còn làm tăng khả năng thành công lâu dài khi các tiêu chuẩn có đi có lại xuất hiện để duy trì và mở rộng hệ sinh thái lành mạnh. Ngược lại, khi các công ty và công dân không có quyền truy cập đáng tin cậy vào các nguồn tài nguyên này, hoặc họ bị chủ nghĩa dân túy và các chiến dịch thông tin sai lệch cố tình làm suy yếu, thì lòng tin vào các bên thứ ba sẽ giảm đi, chi phí giao dịch tăng và guồng máy kinh tế chắc chắn sẽ chậm lại.

Ngoài ra, bất kỳ nỗ lực nào để đầu tư vào khả năng phục hồi hệ thống cũng phải mở rộng từ bên trong – bằng cách nuôi dưỡng khả năng phục hồi cá nhân và gia đình của các bên liên quan nội bộ. Sự không chắc chắn kinh niên tạo ra một loại đau khổ tâm lý cụ thể có thể ảnh hưởng đáng kể đến sức khỏe và hiệu suất của các cá nhân và đội. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp gia đình, những người lần đầu tiên giải quyết vấn đề này nên rút ra sự khôn ngoan từ các tài liệu rộng lớn về cách quản lý căng thẳng kéo dài cả cá nhân, trong gia đình và tổ chức. Họ cũng phải thừa nhận rằng không phải tất cả các thành viên trong gia đình và các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều sẽ phải đối mặt với rủi ro hoặc đương đầu với căng thẳng theo cùng một cách. Cuối cùng, họ nên cảm thấy thoải mái trước khả năng phục hồi tự nhiên của các đồng nghiệp của mình tại các thị trường mới nổi và biên giới, nơi các mối quan hệ gia đình bền chặt thường là nguồn mạnh mẽ của cả hạnh phúc cá nhân và tập thể.

Những vấn đề gia đình.

Các mạng lưới quan hệ họ hàng mở rộng đã là đơn vị kinh tế xã hội thống trị kể từ khi các nền văn minh nhân loại đầu tiên xuất hiện lần đầu tiên. DNA linh trưởng của chúng tôi đã kích hoạt và thậm chí khuyến khích chúng tôi hình thành mối quan hệ sâu sắc với những người lạ về mặt di truyền ngoài quan hệ họ hàng của chúng tôi để quản lý tốt hơn sự khan hiếm tài nguyên và mối đe dọa hiện hữu – duy trì những vi khí hậu bền vững đầu tiên của niềm tin. Các tác nhân xấu trong bối cảnh này nhanh chóng bị trục xuất khỏi đại gia đình và phải tự mình vượt qua biển cả bất ổn, trong khi cơ hội sống sót và phát triển cho những người ở lại tăng lên giúp củng cố các chuẩn mực xung quanh sự tin tưởng và có đi có lại.

Nhiều tiếng vang của định hướng bộ lạc cổ đại này vẫn tồn tại ở các thị trường mới nổi ngày nay – từ guanxi ở Trung Quốc và trắng trợn ở Nga, tới wasta ở Trung Đông và compadrazgo Ở Mỹ Latinh. Ở những quốc gia này, mạng lưới kết nối gia đình giúp giảm chi phí ma sát trong kinh doanh và cung cấp chất bôi trơn cần thiết cho nền kinh tế – những điều kiện mà chúng ta đã từng coi là đương nhiên ở thế giới phát triển, nơi mà các thể chế như hệ thống tư pháp và báo chí tự do (chủ yếu là) đáng tin cậy và đảm bảo rằng những người khác sẽ (hầu hết) tuân theo các quy tắc. Khi các tổ chức công trên toàn thế giới tiếp tục bị phá hoại bởi chủ nghĩa dân túy, các chiến dịch thông tin sai lệch và hạn chế ngân sách, các nhà lãnh đạo gia đình sẽ cần tăng cường sử dụng chiến lược các mạng lưới gia đình để đảm bảo tiếp tục tiếp cận nguồn vốn và cơ hội.

Nói tóm lại, Thời đại của sự không chắc chắn sẽ đòi hỏi một cách tiếp cận mới để lập kế hoạch liên tục – một cách tiếp cận vượt ra ngoài khuôn khổ chiến lược, hoạt động và lãnh đạo thông thường được dạy trong mọi trường kinh doanh và được triển khai trong mọi phòng họp. Để thành công, các gia đình cũng sẽ cần phải đầu tư có cân nhắc để chuẩn bị tốt hơn, chống chọi và phục hồi sau những cú sốc thường xuyên và căng thẳng mãn tính, phát triển quan điểm rủi ro ở cấp độ hệ thống xem xét cả khả năng phục hồi bên ngoài và bên trong, và nuôi dưỡng mối quan hệ gia đình sâu sắc với địa phương cộng đồng để giúp duy trì một ốc đảo ổn định giữa sự hỗn loạn. Bất chấp sự kém hiệu quả vốn có và chi phí vật chất của những khoản đầu tư này, trong những môi trường không chắc chắn như những môi trường ở phía trước, sẽ khôn ngoan hơn nhiều nếu có chúng và không cần chúng, sau đó cần chúng và không có chúng.