Người thuê lao động thường phải đối mặt với những thử thách lớn như mức độ khó khăn ngày càng tăng của việc tìm ra nhân lực có kỹ năng, một lực lượng lao động trẻ có những thái độ khác nhau về công việc, và một lực lượng ngày càng nhiều người lao động lớn tuổi sắp tới tuổi nghỉ hưu.
Một nghiên cứu gần đây cho thấy, có tới 85% các nhà quản trị nhân lực cho biết thách thức lớn nhất mà họ phải đương đầu trong việc quản lý nhân lực là sự bất lực của cơ quan của họ trong việc tuyển dụng và duy trì được những nhà quản lý và nhân công giỏi.
Ví dụ sau sẽ minh hoạ cho vấn đề trên. John là CEO của một công ty lớn có doanh thu cao. Các cán bộ phòng quản trị nhân lực của ông đang ngày càng tốn thời gian cho việc tuyển dụng thuê và đào tạo nhân lực thay thế. Ngay khi công ty đào tạo xong những người mới được tuyển, họ sẽ rời bỏ công ty chỉ trong vòng 5 tháng. Kết quả là khách hàng bực mình và ngày càng có thêm những lời phàn nàn.
John quyết định tìm ra những lý do chính để giải thích cho hiện tượng bỏ việc của nhân viên. Ông đã xác định được những chiến lược và chiến thuật mới ví dụ như thành lập một chương trình các lãnh đạo xuất sắc, đào tạo các nhà quản lý và cải thiện chương trình nhận thức về nhân viên. Kết quả là, hiện thời các cán bộ của ông đã thu hút được những nhân viên có trình độ cao hơn và quan trọng hơn là duy trì được những nhân lực giỏi nhất. Phòng quản trị nhân lực của ông hiện đang rất hạnh phúc bởi vì họ không còn phải tốn thời gian để tổ chức những khoá đào tạo nữa.
Rất ít doanh nghiệp nhận thức được tầm quan trọng của tốc độ quay vòng nhân công đối với lợi nhuận sau thuế của họ. Phải mất từ 7-14.000 USD để thay thế một nhân công bình thường. Để thay thế một nhà quản lý giỏi thì phải tốn một lượng chi phí bằng với việc mua một chiếc xe Honda mới. Trong lĩnh vực y tế, phải tốn tới 185.000 USD để thay thế một y tá chăm sóc sức khoẻ có tay nghề. Vậy thì câu hỏi đặt ra là, doanh nghiệp làm thế nào mà hoạt động được khi chi phí của việc tuyển dụng và đào tạo quay vòng tăng thành con số hàng triệu USD mỗi năm?
Các doanh nghiệp có thể cải thiện khả năng thu hút, duy trì nhân lực và cải thiện hiệu suất bằng cách áp dụng quy trình PRIDE năm trước sau:
P – Thiết lập một môi trường làm việc tích cực,
R – Công nhận, thường và ủng hộ hành vi đúng
I – Giữ vai trò và tham gia
D – Phát triển kỹ năng và tiềm năng
E – Đánh giá và đo lường
Bước 1 -Thiết lập một môi trường làm việc tích cực
Jim Goodnight là đồng sáng lập và là Tổng giám đốc của công ty SAS ở Raleigh-Durham, NC. SAS là công ty phát triển phần mềm lớn nhất ở Mỹ. Môi trường làm việc đầy linh hoạt và các lợi ích mang tính chất gia đình của họ khiến cho họ duy trì được mức doanh thu vượt trên mức trung bình của toàn quốc. Jim cho biết, “Các nhân viên thân yêu của tôi rời trụ sở để về nhà vào lúc 5 giờ hoặc muộn hơn vào mỗi tối. Công việc của tôi là khiến cho họ quay trở lại vào ngày hôm sau.” Các giám đốc khôn ngoan nhận thức được không thể giao phó cho ai khác bổn phận tạo ra một môi trường làm việc tích cực. Phải khởi đầu từ người lãnh đạo.
Đã bao giờ bạn phải làm việc cho một ông sếp tồi? Một trong những lý do bỏ việc của nhân viên chính là mối quan hệ với người phụ trách trực tiếp. Sự thực là rất nhiều người quản lý và giám sát không nhận thức được rằng, hành động và quyết định của họ tác động tới tốc độ vòng quay nhân công như thế nào. Một khía cạnh quan trọng của một chiến lược duy trì nhân lực hiệu quả là đám người quản lý. Các nhà quản lý được đào tạo kỹ càng giữ một vai chủ chốt trong chiến lược duy trì và tuyển dụng hiệu quả. Các nhà quản lý cần kỹ năng, công cụ và kiến thức để giúp họ hiểu được nhu cầu duy trì nhân công của mình và có thể thực hiện một kế hoạch duy trì nhằm mục đích nâng cao vai trò của người lao động trong công ty.
Bước 2: Công nhận, thưởng và ủng hộ hành vi đúng
Tiền và lợi ích có thể thu hút được nhân viên đi vào cửa trước nhưng cần có những thứ khác để níu giữ cho họ không đi ra cửa sau. Nhân viên có một nhu cầu mang tính cơ bản của con người đó là được coi trọng và tự hào về công việc của họ. Các chương trình công nhận và khuyến khích góp phần đáp ứng nhu cầu này.
Một chương trình công nhận và thưởng thành công không cần phải phức tạp hay xa xỉ thì mới có hiệu quả. Clraham Weston, đồng sáng lập và là CEO của Rackspace Managed Hosting, trao những chiếc chìa khoá xe BMW M3 luân phiên cho nhân viên của ông trong một tuần. Ông cho biết, “Nếu thưởng 200USD cho một người, nó sẽ không mang nhiều ý nghĩa. Nhưng khi anh ta có cơ hội lái xe của tôi trong một tuần, anh ta sẽ không bao giờ quên kỷ niệm đó.
Ở Công ty First American, các nhà quản lý trao Giải Thợ Máy (từ lóng tiếng Anh – Mỹ là Greased Monkey Award, còn có nghĩa là Khỉ được bôi trơn) cho một kỹ thuật viên máy tính, người giải quyết những rắc rối của các chương trình máy tính giỏi nhất. Giải thưởng một con khỉ nhựa đồ chơi đựng trong một cái lọ mỡ Vazơlin cùng với phiếu trả tiền một bữa tối trị giá 50USD.
Một nhà phân phối thiết bị thưởng cho lễ kỷ niệm đi làm của mỗi một nhân viên bằng một cái bánh và một tấm séc trị giá 200 USD cho mỗi một năm đi làm. Hai lần một năm, con cái của nhân viên được nhận một trái phiếu tiết kiệm trị giá 50 USD khi chúng nộp bảng điểm đạt toàn điểm A. Họ kiểm tra báo cáo ghi chép về lái xe của nhân viên hai lần một năm, và bất cứ nhân viên nào bị phạt thì sẽ bị loại khỏi danh sách xét thưởng. Những nhân viên không bị loại sẽ được chia nhau khoản tiền thưởng trị giá 2000 USD vào cuối năm. Vào các ngày thứ sáu, tất cả các nhân viên sẽ làm công việc của nhau quay vòng trong một giờ. Việc này góp phần tạo dựng một nhóm mạnh hơn, đoàn kết và cải thiện mối quan hệ trong công ty.
Bước 3 – Giữ vai trò và tham gia
Nhân viên có thể có mặt để làm việc, nhưng có thực là họ bắt tay làm và làm hiệu quả? Nhân viên sẽ tận tuỵ hơn và thực sự bắt tay vào công việc khi họ có thể đóng góp các ý tưởng và kiến nghị của họ. Điều này tạo cho họ cảm giác sở hữu.
Tập đoàn Sony nổi tiếng vì khả năng sáng chế và chế tạo những sả phẩm mới và mang tính đổi mới. Để nhằm thúc đẩy việc trao đổi ý tưởng trong các phòng ban, họ đã tài trợ một Chương trình Trình bày ý tưởng. Trong cuộc thi, các kỹ sư và nhà khoa học trình bày dự án và ý tưởng mà họ đang tiến hành. Chỉ mở đối với các là của Sony, quy trình này tạo ra một môi trường đổi mới lành mạnh và liên kết tất cả những thành viên tham gia.
Công ty TD Industries ở Dallas, có một phương pháp độc đáo khiến cho nhân viên của mình cảm thấy có giá trị và có vai trò. Trên tường công ty được dán các bức ảnh của các nhân viên làm việc trong công ty hơn 5 năm. Chương trình “bình đẳng” của họ còn có ý nghĩa vượt xa các khẩu hiệu, áp phích quảng cáo và các chính sách nguồn nhân lực thông thường. Không có các khu đỗ xe riêng hay các đặc quyền khác cho các giám đốc – tất cả đều bình đẳng. Đó là một lý do tại sao TD Industries có tên trong danh sách “100 công ty có môi trường làm việc tốt nhất” do Tạp chí Fortune bình chọn.
Bước 4 – Phát triển kỹ năng và tiềm năng
Đối với hầu hết nhân viên, các cơ hội nghề nghiệp chỉ quan trọng như số tiền mà họ kiếm được. Theo một nghiên cứu của Công ty Linkage, hơn 40% người tham gia cho biết họ sẽ tính tới chuyện bỏ người chủ hiện tại để đi tìm một công việc mới có cùng những ưu đãi nếu công việc đó mang lại cho họ cơ hội thăng tiến và những thách thức lớn hơn.
Deloitte có tên trong danh sách “100 công ty có môi trường làm việc tốt nhất”. Vài năm trước, họ phát hiện ra những nhân viên giỏi của công ty bỏ việc để làm cho các công ty khác. Họ đã tiến hành các điều tra tiếp xúc và nhận thấy, 70% số nhân viên bỏ việc để tìm việc mới và sự nghiệp mới bên ngoài công ty, có thể cũng có những công việc và sự nghiệp như thế ở tại Deioitte. Kết quả là công ty đã thành lập một chương trình có tên Kết nối Sự nghiệp Deloitte, một chương trình Phát triển và Tập huấn sự nghiệp dựa trên mạng internet cho tất cả nhân viên. Trong tuần đầu tiên tiến hành, chương trình đã đem lại lợi ích cho hơn 2.000 nhân viên và giúp cho họ nắm bắt được những cơ hội nghề nghiệp trong công ty. Không chỉ giới thiệu những cơ hội nghề nghiệp mới, Chương trình Kết nối Sự nghiệp còn giới thiệu về một loạt các công cụ phát triển sự nghiệp như các phương pháp tự đánh giá, các công cụ phát triển lý lịch xin việc và các bài báo về các chiến lược tìm việc khác nhau trong công ty. Những nhân viên có kỹ năng sẽ không làm mãi một việc nếu họ nhận thấy công việc này không có triển vọng. Để xoá bỏ cảm giác đang làm một công việc không có tương lai, nên có một kế hoạch phát triển riêng cho tất cả các ông việc.
Bước 5 – Đánh giá và đo lường
Đánh giá liên tục và cải thiện không ngừng là bước cuối cùng của quy trình PRIDE. Mục tiêu chủ chốt của việc đánh giá là nhằm đo lường sự tiến bộ và xác định những việc làm hài lòng và không hài lòng nhân viên của bạn. Quy trình đánh giá bao gồm việc đo lường thái độ tinh thần, tốc độ thay thế nhân công và mức độ tham gia vào công việc của lực lượng lao động. Sau đây là bản liệt kê những danh mục cần kiểm tra trong quy trình đo lường và đánh giá:
Thực hiện một điều tra về mức độ hài lòng của nhân viên ít thất một năm một lần;
Tiến hành các cuộc phỏng vấn và điều tra về các lý do chính xác vì sao nhân viên xin vào làm và bỏ việc ở công ty của bạn;
Cải thiện quy trình thuê nhân viên của bạn nhằm tạo ra một sự phù hợp tương xứng hơn giữa từng nhân viên giỏi với các yêu cầu của công việc,
Bố trí công việc một cách linh hoạt đối với những cặp cha mẹ đi làm và những nhân viên cao tuổi;
Người quản lý chịu trách nhiệm về việc duy trì nhân viên ở phòng ban của mình,
Tiến hành đo chi phí của doanh thu;
Tập trung vào các công việc chủ chốt có tầm ảnh hưởng lớn nhất tới lợi nhuận và năng suất sản xuất;
Khảo sát các phòng ban có tỷ lệ doanh thu cao nhất,
Hoạch định một chương trình định hướng nhân sự hiệu quả.