Làm thế nào các doanh nghiệp gia đình có thể cạnh tranh để tìm kiếm nhân tài

Sự từ chức lớn khiến việc giữ chân và tuyển dụng nhân tài ngày càng trở nên khó khăn. Các công ty ở khắp mọi nơi cần khẩn trương tăng cường quản lý nhân tài, và các công ty gia đình cũng không ngoại lệ.

Cách đây vài tháng, hơn 100 CEO từ khắp nơi trên thế giới đã gặp nhau tại Trường Kinh doanh Harvard và chia sẻ những điều khiến họ thức trắng đêm: 33% cho biết tuyển dụng và giữ chân nhân tài là thách thức lớn nhất của họ, trong khi không có thách thức nào khác hơn hơn 10% số phiếu bầu của họ. Theo kinh nghiệm chung của chúng tôi trong khoảng một thế kỷ tư vấn hoặc phân tích các công ty công cộng và gia đình, chúng tôi chưa bao giờ thấy mức độ khó khăn này trong việc tuyển dụng và giữ chân nhân tài hàng đầu.

Lý do thứ hai – và có lẽ còn quan trọng hơn – tại sao các công ty gia đình cần tái tập trung vào việc quản lý nhân tài của họ là sự không chắc chắn đầy kịch tính ở phía trước. Chúng ta không cần phải giải thích về những thay đổi địa chấn mà thế giới hiện đang trải qua từ góc độ địa chính trị, nhân khẩu học, quy định, công nghệ, môi trường và thậm chí cả đạo đức. Tuy nhiên, những thay đổi này đánh vào cốt lõi của bản chất độc đáo của các công ty gia đình: Định hướng lâu dài theo truyền thống, thận trọng về tài chính và với lực lượng lao động trung thành duy nhất, các công ty này giờ đây đang rơi vào vòng xoáy của sự tái định hình chưa từng có của các ngành công nghiệp toàn cầu, sự biến động tài chính và trao quyền cho nhân viên.

Nếu các công ty gia đình muốn trung thành với lời kêu gọi duy nhất của họ là xây dựng sự vĩ đại lâu dài qua nhiều thế hệ, họ nên bắt đầu bằng cách học từ bài học bậc thầy của Jim Collins về Ai trước, Sau đó là gì, giải thích điều đó, đặc biệt là trong thời kỳ thay đổi lớn và không chắc chắn, sự vĩ đại không bắt đầu bằng một tầm nhìn rõ ràng về Gì chính xác là bạn sẽ làm, nhưng bằng cách đảm bảo rằng bạn có một đội ngũ lãnh đạo có thể thích ứng với bất cứ điều gì xảy ra tiếp theo và hoạt động xuất sắc.

Bốn mệnh lệnh chính

Với sự thay đổi sẽ có cơ hội. Trong môi trường khó dự đoán nhất hiện nay, chúng tôi tin rằng các công ty gia đình có một cơ hội duy nhất để vượt xa các đối thủ cạnh tranh của họ (cả sở hữu gia đình và nhà nước) trong nhiều thập kỷ tới, bằng cách tuân thủ bốn điều bắt buộc chính:

1. Suy nghĩ kỹ trước khi thực hiện các thay đổi ở đầu

Trong hai năm qua, chúng tôi đã phân tích kỹ lưỡng toàn bộ thập kỷ kế nhiệm CEO của S&P 1500 cũng như các công ty gia đình lớn nhất thế giới. Trước sự tín nhiệm của các công ty gia đình, chúng tôi nhận thấy rằng họ đưa ra những quyết định về người ở cấp cao hơn nhiều so với những công ty không thuộc gia đình, cả về quy trình và kết quả tài chính.

Tuy nhiên, các công ty gia đình vẫn thường xuyên bị cám dỗ sử dụng các CEO không thuộc gia đình làm vật tế thần khi kết quả (và đặc biệt là cổ tức gia đình) đi xuống. Lấy trường hợp của một công ty hàng lâu bền nổi tiếng đã sa thải CEO của họ sau một năm bị Covid vùi dập. Họ thay thế một đôi tay an toàn, phù hợp với văn hóa và lâu năm với niềm tin rằng một CEO năng nổ, cứng rắn là câu trả lời cho những thách thức kinh doanh của họ. Thật không may, điều hoàn toàn ngược lại đã xảy ra: Giám đốc điều hành mới đã rung cây quá mạnh khiến nhiều tài năng bị tổn thất đáng tiếc xảy ra, công việc kinh doanh sa sút, và một đối tác rất quan trọng đe dọa phá vỡ mối quan hệ kinh doanh. Gia đình hiện đang tham gia vào việc hạn chế thiệt hại trong khi khẩn cấp tìm kiếm một nhà lãnh đạo hàng đầu mới, trong tình trạng yếu hơn nhiều, trước một thị trường tài năng khó khăn hơn nhiều.

Vì nhiều công ty gia đình lớn thường nắm giữ các tài sản tài chính quan trọng và các khoản đầu tư bất động sản, vốn đã bị ảnh hưởng nặng nề trong thời gian gần đây, nên sự cám dỗ để thực hiện những thay đổi ở cấp cao nhất là rất lớn khi họ gặp phải những khó khăn. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo gia đình có tầm nhìn xa nên quyết tâm chống lại áp lực phế truất các nhà lãnh đạo cấp cao nhất của họ, phân tích cẩn thận không chỉ hiệu suất tương đối của họ so với các đối thủ cạnh tranh và điểm chuẩn phù hợp nhất, mà còn đầu tư vào các phân tích và lời khuyên chiến lược thích hợp trước khi thực hiện các thay đổi lớn tại đỉnh.

Nếu sau khi phân tích cẩn thận, các thay đổi ở cấp độ cao nhất là bắt buộc, thì các công ty nên xem xét nghiên cứu lớn này về “Bài học lãnh đạo từ các doanh nghiệp gia đình vĩ đại”. gia đình đầu tiên, tài năng nội bộ thứ hai và giám đốc điều hành bên ngoài thứ ba, cung cấp một đánh giá khách quan và nghiêm ngặt đã được thực hiện.

2. Xác định, giữ lại và phát triển tốt hơn các tiềm năng cao của bạn

Giữa sự từ chức lớn, tập trung vào việc giữ chân người lao động có vẻ như là một lời khuyên hiển nhiên. Tuy nhiên, điều không quá rõ ràng là ai để giữ lại và thế nàoở vị trí đầu tiên.

Về aitrong môi trường VUCA khắc nghiệt ngày nay, chúng tôi lập luận rằng tiềm năng nên là trọng tâm của bạn khi quyết định nơi đầu tư các nỗ lực duy trì và phát triển của bạn, nhiều hơn so với việc tập trung truyền thống vào kinh nghiệm hoặc thậm chí năng lực hiện tại, cả hai đều ngày càng không phù hợp trong thế giới ngày nay quá khác biệt và thay đổi nhanh chóng.

Về thế nào, các công ty gia đình trước tiên nên sử dụng một mô hình tiềm năng mạnh mẽ, đã được kiểm chứng theo kinh nghiệm. Bài viết này sẽ giúp bạn hiểu không chỉ tại sao tiềm năng lại trở nên quan trọng mà còn cách đánh giá nó một cách chặt chẽ dựa trên năm chỉ số chính: tò mò, hiểu biết sâu sắc, cam kết, quyết tâm và động cơ phù hợp.

Một khi bạn đã xác định được tiềm năng cao của mình, hãy nhớ rằng nhân viên tri thức về cơ bản được thúc đẩy bởi sự kết hợp của quyền tự chủ, quyền làm chủ và mục đích. Các công ty gia đình thường mạnh về chiều hướng mục đích, dựa trên các giá trị truyền thống mạnh mẽ và nhiều sáng kiến ​​cao quý. Trong khi một nỗ lực đặc biệt cần được thực hiện để đáp ứng chiều kích tự chủ sau khi chuyển sang làm việc từ xa hoặc kết hợp kể từ đại dịch, chúng tôi tin rằng chìa khóa để giữ chân người dùng của bạn sẽ có cơ hội trở thành những nhà lãnh đạo vĩ đại mà họ luôn muốn trở thành, dựa trên hồ sơ tiềm năng cá nhân và độc đáo của họ. Bài viết này sẽ chỉ cho bạn cách làm như vậy, không chỉ tập trung vào việc tăng khả năng giữ chân bạn mà còn vào việc phát triển năng lực lãnh đạo của mọi người theo những cách tốt hơn và nhanh hơn.

3. Kiểm tra các gói bồi thường về khả năng cạnh tranh

Trong môi trường toàn cầu lạm phát cao ngày nay, cùng với những thách thức ngày càng tăng trong việc tuyển dụng và thay đổi sức hấp dẫn của ngành, việc kiểm tra cơ bản về khả năng cạnh tranh tổng thể của các gói lương thưởng của bạn là điều kiện cần thiết để tiếp tục cuộc chơi.

Để giữ chân nhân tài hàng đầu, điều đầu tiên bạn cần làm là phân loại các nhà lãnh đạo thành các loại “địa phương”, “quốc gia” hoặc thậm chí “toàn cầu” theo vị trí của các nhà tuyển dụng tiềm năng của họ, với hai nhóm cuối cùng có nhiều khả năng rời đi cho các công ty ở các thị trường khác, nơi họ có thể tăng đáng kể mức thù lao. Đối với những ngôi sao trong các nhóm này, bạn sẽ muốn thiết lập các gói lương thưởng với mức lương cơ bản phù hợp với địa phương chi phí sinh hoạt, nhưng tiền thưởng hàng năm sẽ cho phép họ có khả năng tiết kiệm tương tự như họ sẽ có ở những nơi khác. Với những tiến bộ công nghệ ngày nay và sự thoải mái toàn cầu với những đóng góp ảo và làm việc từ xa, hầu hết các lãnh đạo cấp cao của bạn đều có khả năng làm việc cho bất kỳ công ty nào ở bất kỳ vị trí nào, điều này sẽ thay đổi hoàn toàn khả năng kiếm tiền tiềm năng của họ, đặc biệt nếu họ di chuyển từ các thị trường kém phát triển hơn hoặc những địa điểm có chi phí thấp hơn cho những nơi có chi phí sinh hoạt cao hơn và mức lương vốn có cao hơn. Đây là thực tế của thế giới làm việc từ mọi nơi ngày nay.

Ngoài ra, ít nhất bạn nên đưa ra đánh giá chủ quan về tầm quan trọng chiến lược của từng nhà lãnh đạo chủ chốt của mình, bằng cách cân nhắc sự kết hợp giữa năng lực và tiềm năng của họ so với mức độ quan trọng của vai trò, sự dễ dàng thay thế họ và nhu cầu thị trường dự kiến ​​cho vai trò của họ. . Một khi bạn đã xác định được các nhà lãnh đạo chiến lược nhất của mình, bạn nên hiểu cơ bản về khả năng cạnh tranh của các gói lương thưởng của họ. Sự chênh lệch lương nhanh chóng gây ra bởi lạm phát cao và sự thay đổi động lực của nhu cầu nhân tài có thể nhanh chóng làm cho các gói bồi thường của bạn không công bằng cho tài năng chiến lược nhất của bạn. Mặc dù lương thưởng không phải là động lực hàng đầu cho tài năng tốt nhất của bạn, nhưng nghiên cứu cho thấy rằng ngay cả những người anh em họ linh trưởng của chúng ta cũng cảm thấy bị xúc phạm nghiêm trọng (và theo đúng nghĩa đen) khi họ nhận được phần thưởng không công bằng.

4. Dứt khoát khởi động nỗ lực tuyển dụng tập trung

Nói rõ hơn, chúng tôi tin chắc rằng sự vĩ đại lâu dài được xây dựng chủ yếu bằng cách thuê những người giỏi từ rất sớm trong sự nghiệp của họ và phát triển họ trong nội bộ công ty. Bài báo này về “Chi phí cao cho việc lập kế hoạch kế vị kém” cho thấy đối với các công ty đại chúng lớn (gia đình và không gia đình), việc thuê quá nhiều từ bên ngoài ở cấp cao nhất (và đặc biệt là đối với vai trò CEO) đang khiến các nhà đầu tư toàn cầu phải trả giá như thế nào. nghìn tỷ đô la mỗi năm. Do đó, phát triển các nhà lãnh đạo cao nhất của bạn trong nội bộ quy tắc.

Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa không chỉ nên tuân theo quy tắc này mà còn phải nhận ra rằng đã đến lúc phải đưa ra một ngoại lệ. Tại cuộc họp đối tác đáng nhớ của một trong những công ty dịch vụ chuyên nghiệp tốt nhất toàn cầu – một công ty tự hào không bao giờ thuê bất kỳ ai từ đối thủ cạnh tranh hoặc với tư cách là đối tác – CEO đã đề xuất thuê một đối thủ làm đối tác rất cao cấp để dẫn dắt thị trường toàn cầu lớn nhất của họ . Một trong những đối tác đã hỏi người sáng lập công ty, với tư cách là Chủ tịch không điều hành đang ngồi lặng lẽ ở cuối phòng, ông nghĩ gì về sự rời bỏ truyền thống đầy kịch tính như vậy. Ông nghiêm nghị đứng lên và nói: “Những kẻ ngu ngốc không có luật lệ; người khôn khéo có quy tắc rõ ràng và tuân theo kỷ luật nghiêm minh; nhưng những thiên tài biết khi nào nên tạo ra một ngoại lệ ”.

Trong thời điểm chưa từng có trên thị trường lao động ngày nay, khi gần 40% nhân viên đang cân nhắc nghỉ việc trong vòng 3 đến 6 tháng tới, chúng tôi tin rằng – giống như Chủ tịch sáng lập đó – các nhà lãnh đạo gia đình có tầm nhìn xa nên sẵn sàng nắm bắt cơ hội tuyển dụng duy nhất tài năng đặc biệt.

Mặc dù lời khuyên này có thể khó nuốt đối với các công ty gia đình đang đối mặt với thời kỳ khó khăn, nhưng chính những công ty có thể thấy khuyến nghị này là mạnh mẽ nhất. Thay vì tập trung vào việc cắt giảm chi phí để tồn tại một cách hoang đường, họ nên nhận ra rằng một số cơ hội hấp dẫn nhất để tăng trưởng trong tương lai trong thời kỳ khủng hoảng đến từ việc tuyển dụng có chọn lọc các ngôi sao từ xa đối thủ cạnh tranh.

Không giống như công ty hàng lâu bền ở trên, một doanh nghiệp gia đình khác mà chúng tôi nghiên cứu đã sử dụng giai đoạn Covid để mở rộng mạnh mẽ, mặc dù họ cũng bị tổn thương đáng kể bởi đại dịch. Tham vọng dũng cảm của họ trong thời gian thử thách bao gồm nhiều vụ mua lại doanh nghiệp và tài năng ở nhiều nơi khác nhau trên thế giới. Gia đình đặc biệt suy nghĩ về cách quản lý nhân tài trong các doanh nghiệp hiện có và mua lại. Vào đầu đại dịch, họ đã quốc tế hóa hội đồng quản trị của mình, đưa vào các giám đốc với các bộ kỹ năng, quan điểm kinh doanh và địa lý khác nhau. Họ đã xây dựng lại chiến lược truyền thông của mình bằng cách nêu bật tầm quan trọng của mục đích, sự quan tâm đến môi trường, sự tập trung vào sự đa dạng và – trên hết – thẳng thắn thừa nhận những thách thức phía trước. Kết quả là, họ không chỉ làm chủ được việc giữ chân nhân tài mà còn tích hợp thành công những tài năng mới có được.

. . .

Chúng ta đang sống trong thời kỳ chưa từng có, khi các doanh nghiệp gia đình không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành mà còn phải đối mặt với sự không chắc chắn về tương lai của nhiều doanh nghiệp và thị trường truyền thống của họ. Điều này không chỉ đặt ra thách thức về hiệu suất và lợi nhuận, mà thậm chí còn là mối đe dọa hiện hữu tiềm tàng đối với danh tính của chính họ. Nhưng chính trong những thời điểm cố gắng này, việc giữ gia đình bên nhau trong khi bảo tồn (và thậm chí thu phục) những tài năng hàng đầu sẽ cho phép các doanh nghiệp gia đình vượt lên trước các đối thủ cạnh tranh và không bao giờ phải nhìn lại.