Những nhà quản lý giỏi nhất là những nhà lãnh đạo – và Phó Versa

Hầu hết các cuộc tranh luận kéo dài về “nhà lãnh đạo” và “nhà quản lý” tập trung vào danh từ khi nó nên tập trung vào động từ. Mọi người đều cần cả “lãnh đạo” và “quản lý” trong công việc của họ, và những giám đốc điều hành giỏi nhất sẽ cân bằng hai yếu tố này. Trong 15 năm qua, tác giả đã hỏi hàng nghìn giám đốc điều hành về sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý, ghi lại câu trả lời của họ. Sự khác biệt vẫn thú vị và quan trọng, nhưng nó lành mạnh hơn như một sự cân bằng mà mỗi cá nhân cố gắng đạt được thay vì hai bộ kỹ năng hoặc vai trò riêng biệt trong một tổ chức.

Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý từ lâu đã được tranh luận. Những người theo chủ nghĩa cổ điển như Plato đã suy nghĩ về các phẩm chất khác nhau của các nhà lãnh đạo và Niccolò Machiavelli đã viết về cách các nhà lãnh đạo và quản lý khác nhau. Trong sự nghiệp lâu dài của mình, chuyên gia tổ chức Warren Bennis nổi tiếng cung cấp những quan sát:

Người quản lý để mắt đến điểm mấu chốt; nhà lãnh đạo đã để mắt đến đường chân trời.

Người quản lý hỏi làm thế nào và khi nào; người lãnh đạo hỏi điều gì và tại sao.

Người quản lý có tầm nhìn trong phạm vi ngắn; nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa.

Tất cả điều này cho thấy rằng các nhà lãnh đạo và quản lý là những người khác nhau. Quan điểm đó là sai lầm. Thay vào đó, chúng ta nên muốn tất cả mọi người – giám đốc điều hành và nhân viên – lãnh đạo khi thời điểm thích hợp và quản lý khi thời điểm thích hợp. Thông thường, một bộ thách thức yêu cầu chúng ta thể hiện các kỹ năng lãnh đạo mạnh mẽ để cung cấp cho các nhóm định hướng, trong khi một bộ khác đòi hỏi chúng ta phải thắt dây an toàn và tập trung vào việc thực hiện. Thay vì các công ty thuê người để xử lý bức tranh lớn trong khi những người khác đổ mồ hôi chi tiết, các cá nhân cần cân bằng cả hai bộ kỹ năng, coi chúng như động từ (lãnh đạo và quản lý), không phải như danh từ (lãnh đạo và quản lý). Đạt được sự cân bằng này là điều quan trọng nhất mà một tổ chức có thể làm. Nếu không, “các nhà lãnh đạo” ở cấp cao nhất của một tổ chức đặt ra hướng đi mà không cần biết đến chi tiết hoạt động và “các nhà quản lý” ở cấp trung gian thực hiện mà không truyền cảm hứng, lập chiến lược hoặc, khi thích hợp, đẩy lùi.

Để khám phá thêm ý tưởng này, trong 15 năm qua, tôi đã truy vấn hơn 1.000 giám đốc điều hành C-suite từ 17 quốc gia với một phép tương tự đơn giản, yêu cầu họ điền vào chỗ trống: “Lãnh đạo là ____ còn quản lý là ____.”

Trong số hàng nghìn mẫu tương tự được tạo ra, đây là một mẫu nhỏ nhưng điển hình được tổ chức thành ba loại. Nó minh họa các giả định mà chúng ta thường đặt ra về cách một chức năng tương tác với chức năng kia:

• Triết học: chủ từ Tân ngữ; cảm xúc / lý trí; mềm / cứng; giá trị / sự kiện; lãng mạn / lý trí; thơ / văn xuôi; curvilinear / tuyến tính; chủ nghĩa lãng mạn / sự khai sáng; nghệ thuật / khoa học; định tính / định lượng; hình ảnh / màu sắc.
• Hoạt động: chiến lược / hoạt động; thay đổi / ổn định; diễn giải / phân tích; mục đích / kế hoạch; hôm nay ngày mai; liên tục / kín đáo; soạn / ứng xử; bắt đầu / động lượng; tia lửa / oxy; bằng sáng chế / sản xuất; la bàn / GPS; kiến trúc / hợp đồng; cảnh quan / làm vườn; huấn luyện / đào tạo.
• Các mối quan hệ: cảm hứng / động lực; đệ tử / nhân viên; đam mê / trả tiền; phát hành / giám sát; biến đổi / biểu diễn; người / địa điểm; cá nhân / tình huống; một / nhiều; người cố vấn / nhân viên; dẫn dắt / theo dõi; chạy nước rút / tốc độ; tình yêu / thích.

Thật hấp dẫn khi nắm lấy những sự phân đôi này và điều chỉnh vai trò cho phù hợp: Người lãnh đạo ở trên cùng của biểu đồ tổ chức và người quản lý ở giữa. Mặc dù tôi không có vấn đề gì với sự phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý thông qua các phép loại suy, nhưng vấn đề đến từ việc tách hai kỹ năng và phong cách thành các vai trò riêng biệt. CEO cần quản lý chứ không chỉ lãnh đạo. Các “nhà quản lý” cấp trung cũng cần có kỹ năng lãnh đạo.

Bennis từng nói: Các nhà lãnh đạo “làm điều đúng đắn;” các nhà quản lý “hãy làm điều đúng đắn.” Vấn đề với sự phân biệt của người lãnh đạo / người quản lý nằm ngay trong câu trích dẫn đó: Bạn có thể phân biệt được, nhưng đừng giả vờ rằng họ là hai công việc khác nhau. Làm điều đúng sẽ không tốt nếu bạn làm điều đó kém, cũng như làm điều đúng cũng không tốt nếu bạn làm điều sai. Các nhà điều hành thành công lãnh đạo và quản lý – họ không ủy quyền cái này hay cái khác.

Để giúp các giám đốc điều hành chuyển từ tư duy lãnh đạo / quản lý sang lãnh đạo / quản lý một và cân bằng hai bộ kỹ năng, dưới đây là một số gợi ý:

• Sử dụng mọi kênh liên lạc nội bộ có thể để thể hiện ý tưởng về sự cân bằng giữa hai bộ kỹ năng này, bao gồm trong tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn, ấn phẩm của công ty, email toàn công ty, tuyên bố trước công chúng và cuộc trò chuyện thông thường. Sử dụng ngôn ngữ đơn giản nhưng hiệu quả để mô tả cách thức lãnh đạo và quản lý chồng chéo lên nhau và tầm quan trọng của việc cân bằng cả hai. Thể hiện cách thức lãnh đạo và quản lý đều được tôn vinh như nhau, thời gian của mỗi người như thế nào và mọi người nên xác định chặt chẽ cả hai điều đó.
• Tạo đối thoại thường xuyên về vấn đề này với giám đốc điều hành C-suite và các cán bộ khác. Khép lại các lỗ hổng trong bộ kỹ năng thông qua huấn luyện, đào tạo tập trung và các hình thức hỗ trợ khác. Các giám đốc điều hành thường tin rằng công việc của họ là dành riêng để lãnh đạo. Họ cần hiểu rằng việc quản lý một quy trình có thể đòi hỏi sự đầu hàng của lãnh đạo, cho phép các báo cáo của họ nắm quyền. Đó là cách nhân viên được phát triển. Việc giao quyền kiểm soát không phải là dấu hiệu của sự yếu kém – đó là hành động dẫn dắt bằng cách tin tưởng.
• Hãy biến nó thành một phần của cuộc trò chuyện tại các cuộc họp và trong quá trình đánh giá hiệu suất. Yêu cầu các ví dụ về thời điểm các thành viên trong nhóm của bạn lãnh đạo và khi nào họ quản lý. Hãy biến những khoảnh khắc này trở nên quan trọng, nhấn mạnh rằng sự cân bằng giữa lãnh đạo và quản lý là rất mong manh và đòi hỏi sự cảnh giác thường xuyên ở mọi cấp của tổ chức.
• Đưa ra những câu chuyện chuyên môn cảnh giác minh họa khi lãnh đạo hoặc quản lý được đặc quyền hơn người khác và hậu quả. Tương tự như vậy, hãy kể những câu chuyện đắc thắng về thành công khi cả hai đã hòa hợp.
• Quảng bá ý tưởng cho các cổ đông và khách hàng, tạo cơ hội để suy nghĩ sáng tạo về phương trình lãnh đạo-quản lý và giá trị của nó bên trong và bên ngoài tổ chức. Các cổ đông từ Phố Wall đến Phố Chính cần hiểu rằng tổ chức đang đổi mới thông qua sự lãnh đạo nhưng thực hiện một cách chu đáo thông qua quản lý.
• Giải thích sự khác biệt về chức năng của lãnh đạo và quản lý cho hội đồng quản trị, mô tả các yếu tố quan trọng và lưu ý sự cần thiết phải thận trọng để giành được sự ủng hộ của hội đồng quản trị. Sự ủng hộ của hội đồng quản trị là rất quan trọng để tạo nên một phần của nền văn hóa này.

CEO quá cố của Southwest Airlines James Parker – người đã đảm nhận đôi giày lớn của nhà sáng lập Herb Kelleher sau vụ 11/9 – là một ví dụ điển hình. Đây là cách anh ấy trả lời câu hỏi về khả năng lãnh đạo là gì:

Xác định và truyền đạt sứ mệnh; cung cấp hướng dẫn về cách nó có thể được hoàn thành; trang bị cho mọi người những công cụ thích hợp (thông tin, đào tạo, v.v.); thúc đẩy và truyền cảm hứng thông qua sự cống hiến quên mình và tôn trọng người khác; cung cấp cả phản hồi tích cực và tiêu cực, bao gồm cả sự công nhận đối với thành tích; và cuối cùng, thoát ra khỏi con đường và cho mọi người khả năng và quyền hạn để hoàn thành sứ mệnh, với sự tin tưởng hoàn toàn rằng họ sẽ được hỗ trợ.

Đó là một mô tả tuyệt vời bao gồm cả các giá trị quan trọng của lãnh đạo (nguồn cảm hứng, sứ mệnh) và sự gan dạ của quản lý (phản hồi, ủy quyền, đào tạo). Các CEO thành công đạt được sự cân bằng này, và các công ty và nhân viên của họ tốt hơn nhờ nó. Cụm từ không được phân bổ cho rằng các tổ chức “được quản lý quá mức và bị lãnh đạo thấp hơn” là đủ đúng. Nhưng câu trả lời không dành cho một số người vượt quá chi tiết lên vai trò lãnh đạo thần thánh. Cần cả lãnh đạo và quản lý, tính phí và tính phí, để đạt được sự cân bằng.