Liên kết lương điều hành với các mục tiêu bền vững

Các doanh nghiệp toàn cầu đã đạt đến điểm uốn bền vững. Kỳ vọng của các bên liên quan và sự giám sát chặt chẽ của nhà đầu tư đang đặt các tổ chức dưới áp lực phải thể hiện vai trò xã hội của họ rõ ràng hơn, ưu tiên các mục tiêu môi trường và xã hội trong chiến lược kinh doanh của họ và chứng minh sự tiến bộ cho các bên liên quan. Chúng tôi cũng biết rằng nhân viên đang ưu tiên các quyết định tuyển dụng của họ dựa trên mục đích, văn hóa, mục tiêu ESG và các ưu tiên về đa dạng, công bằng và hòa nhập (DEI) của tổ chức. Tuy nhiên, phần lớn, các tập đoàn đã bỏ qua một đòn bẩy mạnh mẽ để thúc đẩy các chương trình phát triển bền vững của họ: bồi thường cho giám đốc điều hành.

Một khoảng cách đã mở ra giữa tiền lương và mục đích trong hầu hết các bộ điều hành. Hầu hết các nhóm hàng đầu được khuyến khích chống lại hiệu suất tài chính ngắn hạn, khác với các tuyên bố mục đích của tổ chức thường phản ánh các mục tiêu tài chính và phi tài chính dài hạn đầy tham vọng. Điều này tạo ra sự mất kết nối giữa mục đích của một tổ chức (sự đóng góp của nó cho xã hội) và tiền lương của cấp điều hành (loại “hiệu suất” nào được khen thưởng). Bằng cách sắp xếp lại hai điều này, các tập đoàn có cơ hội biến thù lao cho giám đốc điều hành từ một yếu tố rủi ro danh tiếng thành chất xúc tác cho sự thay đổi.

Nghiên cứu cho thấy rằng các tổ chức áp dụng chương trình khuyến khích dài hạn cho giám đốc điều hành của họ thể hiện hành vi “dài hạn” hơn, chẳng hạn như đầu tư vào đổi mới và mối quan hệ với các bên liên quan. Nhưng trong khi hiệu quả của việc ràng buộc các ưu đãi với kết quả dài hạn đã được thiết lập rõ ràng, nhiều tổ chức vẫn đang chần chừ và không kết hợp các ưu đãi đó vào các gói trả lương cho giám đốc điều hành của họ.

Cái này có một vài nguyên nhân. Quan trọng nhất là trong môi trường kinh tế và địa chính trị toàn cầu hiện nay, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đang phải đối phó với các lực lượng gây rối cấp bách trong khi tập trung vào hiệu quả đo lường tài chính ngắn hạn. Trong một số trường hợp, trọng tâm chính chỉ là “giữ cho con tàu nổi”. Nhưng cũng có những thách thức khác, bao gồm:

• Quy định về ESG bị phân mảnh và đang phát triển, với nhiều quy tắc chưa được hoàn thiện và các chỉ số ESG ổn định sẽ được triển khai.
• Các phương pháp đối chiếu dữ liệu ESG không được chuẩn hóa.
• Các phương pháp thiết lập mục tiêu và hiệu chuẩn thường chưa được kiểm chứng và các phương pháp hay nhất vẫn còn khan hiếm.

Tuy nhiên, trong khi chắc chắn là phức tạp, quá trình chuyển đổi sang một nền kinh tế bền vững là một quá trình không thể tránh khỏi. Với khối lượng pháp luật đang chờ xử lý và nhu cầu báo cáo ngày càng tăng, các tổ chức sẽ không có lựa chọn nào khác ngoài việc tuân thủ. Họ có thể chọn phản ứng với những thay đổi này hoặc trở thành người dẫn đầu. Quán tính cũng có những rủi ro riêng.

Kết hợp nghiên cứu từ Tổ chức Giá trị Phần thưởng với kinh nghiệm tư vấn Phần thưởng Tổng thể của EY, chúng tôi đã xác định được 5 câu hỏi có thể đóng vai trò là điểm khởi đầu hữu ích cho các công ty để phát triển các chương trình trả thưởng bền vững.

Mục tiêu là gì?

Các tổ chức nhằm mục đích đạt được điều gì với kế hoạch bồi thường của mình? Làm thế nào để những mục tiêu này liên kết với mục đích và chiến lược của tập đoàn?

Kế hoạch này cần vượt ra ngoài mục tiêu “thu hút và giữ chân đúng người” thông thường. Nó phải là chất xúc tác cho sự thay đổi tích cực trong tổ chức và cho các bên liên quan.

Điều quan trọng là mục tiêu này phải được xác định rõ ràng vì nó sẽ cung cấp thông tin cho tất cả các lựa chọn thiết kế kế hoạch trả thưởng tiếp theo, dựa vào đó kế hoạch trả lương thay đổi sẽ được đánh giá — đặc biệt là xung quanh những chỉ số ESG nào có thể có tác động đáng kể trong một khoảng thời gian phù hợp.

Chỉ số nào quan trọng?

Tiếp theo, các tổ chức nên xác định chỉ số ESG nào quan trọng — và chỉ số nào không. Tổ chức mời các bên liên quan đo lường tiến độ của mình về những chủ đề nào? Dự kiến ​​sẽ tạo ra tác động tài chính, xã hội và môi trường nào bằng cách ưu tiên các chủ đề này?

Ví dụ, giảm phát thải khí nhà kính (GHG) là tích cực và có thể nằm trong chương trình nghị sự của mọi người. Nhưng nếu bạn làm trong ngành dịch vụ tài chính, việc giảm phát thải khí nhà kính tại cơ sở của chính bạn sẽ có tác động hạn chế, trong khi việc giảm phát thải liên quan đến đầu tư và/hoặc danh mục cho vay của bạn sẽ có tác động nhiều hơn. Tính trọng yếu như vậy là vấn đề then chốt đối với mối quan hệ giữa ESG và hiệu quả kinh doanh.

Santander đã đưa phương pháp này vào phương pháp khuyến khích duy nhất (ngắn hạn và dài hạn) của mình. Nó đo lường vai trò của nó với tư cách là một tổ chức tài chính đối với xã hội thông qua các cấp độ tài chính xanh được nâng cao và tạo điều kiện thuận lợi thông qua danh mục cho vay của ngân hàng và quá trình khử cacbon trong danh mục đầu tư của nó. Thành phần hoãn lại của chương trình khuyến khích giám đốc điều hành và quản lý cấp cao của ngân hàng phụ thuộc vào việc đạt được các tiêu chí tài chính bền vững này.

Gã khổng lồ siêu thị Tesco của Anh đã giới thiệu một kế hoạch trả thưởng mới vào năm 2022 minh họa một cách khác có thể đưa vào tính trọng yếu. Là một phần trong kế hoạch chia sẻ hiệu suất của mình, chuỗi siêu thị đã đưa việc giảm lãng phí thực phẩm vào chương trình khuyến khích dài hạn dành cho các giám đốc điều hành của mình. Cách tiếp cận này được bổ sung bằng các biện pháp ESG khác, chẳng hạn như giảm carbon và sự đa dạng của đội ngũ lãnh đạo.

Làm thế nào để bạn cân nhắc các ưu đãi và trong khung thời gian nào?

Khi tính trọng yếu được đánh giá, điều quan trọng là phải xác định mức độ ưu tiên — hoặc trọng số — của các chỉ số chương trình khuyến khích để thúc đẩy các hành vi phù hợp.

Mặc dù các tổ chức đang chú ý nhiều hơn đến các chủ đề ESG về lương thưởng, trọng số được phân bổ cho các chỉ số này thường không đủ để tạo ra sự khác biệt. Nếu thù lao của giám đốc điều hành được liên kết với một loạt các biện pháp tài chính và phi tài chính (bao gồm cả ESG), thì khả năng chúng sẽ có tác động đến hành vi của giám đốc điều hành sẽ nhỏ. Hoặc là sự chú ý sẽ bị pha loãng và dàn trải trên quá nhiều yếu tố, hoặc là không có sự chú ý nào cả vì tác động đến việc đền bù là rất nhỏ. Trong hầu hết các chương trình khuyến khích, các số liệu phi tài chính thường là một nhóm các chủ đề và trọng số tổng hợp được phân bổ thường ít hơn 5% tổng số tiền bồi thường và do đó ít ảnh hưởng đến việc ra quyết định.

Để tạo ra tác động, các kế hoạch trả thưởng cần phải gắn với các KPI rõ ràng và có ý nghĩa về mặt tài chính đối với người tham gia. Kế hoạch khuyến khích dài hạn của Mars làm nổi bật cách tiếp cận này bằng cách liên kết tiền lương với các mục tiêu rõ ràng bao gồm bốn “góc phần tư hiệu suất” (kết quả tài chính, tăng trưởng chất lượng, tác động xã hội tích cực và là một đối tác đáng tin cậy). Hai chỉ số phi truyền thống có trọng số 20% và bao gồm các mục tiêu phát thải khí nhà kính cho năm 2025 (và hơn thế nữa) trên tất cả các phạm vi và chỉ số uy tín xã hội được giám sát bên ngoài đo xếp hạng công ty của Mars với tư cách là đối tác đáng tin cậy giải quyết lợi ích của các bên liên quan (nhân viên, nhà cung cấp). chuỗi, khách hàng và toàn xã hội.). Vì là nhà đầu tư có tầm nhìn dài hạn, Mars coi các biện pháp phi truyền thống này là mục tiêu rõ ràng của cổ đông.

Andy Pharoah, phó chủ tịch toàn cầu về các vấn đề doanh nghiệp và tính bền vững của Mars cho biết: “Điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phải hiểu rõ điều gì là quan trọng và hiểu vai trò của họ trong việc đạt được cả các chỉ số tài chính truyền thống và các chỉ số phi truyền thống. “Tại Mars, tăng trưởng với chi phí phát thải khí nhà kính không được coi là thành công, đó là lý do tại sao các mục tiêu của cổ đông bao gồm các mục tiêu bền vững cụ thể được tích hợp trong chiến lược kinh doanh và ba kế hoạch tạo giá trị tích hợp, được hội đồng quản trị phê duyệt hàng năm. Những mục tiêu này thúc đẩy một thành phần quan trọng của thù lao và mang lại cho các nhà lãnh đạo của chúng tôi một định nghĩa rõ ràng về thành công.”

Các mục tiêu là gì?

Đối với các mục đích khuyến khích, các KPI về tính bền vững phải có thể đo lường được và thường được thiết lập có tham chiếu đến các tiêu chuẩn bên ngoài hoặc các hiệp ước quốc tế (như Thỏa thuận Paris). Khi các quy định và tiêu chuẩn tiếp tục phát triển, các chỉ số ESG được chọn cũng vậy. Do đó, các hội đồng quản trị cần đảm bảo rằng họ đo lường những vấn đề quan trọng và cho phép điều chỉnh tùy ý khi cần thiết.

Khi đã quyết định các số liệu sẽ được sử dụng, điều quan trọng là phải định lượng và hiệu chỉnh các mức hiệu suất mục tiêu cho từng KPI được chọn – ví dụ: giảm GHG theo phần trăm “X” trong “Y” năm. Cân nhắc sử dụng các mục tiêu tương đối để cho phép so sánh ngành. Ngoài ra, để đánh giá hiệu quả nội bộ của lượng phát thải khí nhà kính chẳng hạn, bạn nên đặt thước đo phụ thuộc vào mức độ bán hàng hoặc sản xuất. Chẳng hạn, lượng khí thải thấp hơn do sản xuất thấp hơn không đo lường được tiến độ về hiệu quả năng lượng.

Các biện pháp khuyến khích đáng tin cậy và hiệu quả khi chúng được đưa ra để đạt được kết quả vượt xa những kết quả có thể đạt được nếu không có sự can thiệp của ban điều hành. Để nhận ra sự thay đổi, điều quan trọng là các mục tiêu phải đủ “kéo dài” và không tầm thường. Liên kết thù lao với các mục tiêu được đặt ra theo sáng kiến ​​​​Mục tiêu dựa trên khoa học (SBTi) đã thiết lập một mức độ tin cậy và kéo dài mạnh mẽ.

Bạn sẽ thể hiện sự tiến bộ như thế nào?

Với các số liệu ESG sẵn có để khuyến khích sự tập trung của ban điều hành, các phương pháp công bố thông tin có kỷ luật đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp khả năng hiển thị về tiến độ đang được thực hiện. Mục tiêu phải là cung cấp cho các nhà đầu tư, khách hàng, nhân viên và nhiều bên liên quan khác một bản trình bày minh bạch và dễ tiếp cận về những nỗ lực phối hợp mà một tổ chức đã thực hiện để cải thiện tính bền vững.

Các mục tiêu liên quan đến thù lao phải có thể kiểm tra được và được tiết lộ theo các tiêu chuẩn tiết lộ hiện có, nếu có thể. Các mục tiêu được kiểm toán làm tăng độ tin cậy của các thước đo và do đó, độ tin cậy của chế độ lương thưởng. Hơn nữa, khi sử dụng các tiêu chuẩn công bố thông tin hiện có, việc công khai thù lao sẽ trở nên minh bạch và có thể so sánh được. Ví dụ, khi sử dụng các tiêu chuẩn của Sáng kiến ​​Báo cáo Toàn cầu về khí thải, hiệu suất dựa trên khối lượng trong những năm tiếp theo có thể được giám sát một cách hiệu quả và được liên kết rõ ràng với việc chi trả thù lao cho giám đốc điều hành. Ngoài ra, các tác động kiếm tiền được phân tích theo các đánh giá tác động VBA được chứng nhận ISO cũng có thể kiểm tra được và có thể được liên kết một cách hiệu quả với thù lao.

Có một trường hợp kinh doanh thuyết phục để các hội đồng quản trị và giám đốc điều hành đẩy nhanh quá trình chuyển đổi sang một nền kinh tế bền vững và có khả năng tái tạo bằng cách sắp xếp các ưu tiên phát triển bền vững của tổ chức của họ với các KPI về lương thưởng cho giám đốc điều hành và các khuôn khổ quản trị. Việc xem xét năm câu hỏi đặt ra ở trên có thể là điểm khởi đầu trên con đường tạo ra một khung lương thưởng bền vững cho các tổ chức đóng vai trò là chất xúc tác cho sự thay đổi tích cực.