GS Phan Văn Trường và chiến lược thắng cả một siêu dự án mà không biết gì về chuyên môn, chỉ dựa “bản đồ kịch sĩ” trong nghệ thuật quản trị nhân sự

Trong buổi chia sẻ FBiz Cafe – “Người sắc bén chọn người sắc bén để đồng hành” diễn ra mới đây tại Hà Nội, chuyện thắng siêu dự án đầy ngoạn mục tại Alsthom Power được GS Phan Văn Trường kể lại.

Tình thế “thảm thương” của GS Phan Văn Trường: Không thể chất vấn nhân viên vì không biết gì về chuyên môn 

Alsthom Power là tập đoàn đa quốc gia hàng đầu về năng lượng, nhưng vào năm 1986 lúc GS Phan Văn Trường tiếp quản chức Phó Tổng giám đốc (Deputy CEO), công ty đang rất “bi đát”: mỗi năm chỉ thắng một dự án ở Trung Quốc, từ vị trí số 3 xuống thứ 6 thế giới.

Có một nguyên nhân lớn từ nội bộ: 2 lần thay đổi CEO trước đều thất bại. Nhân viên mất lòng tin vào lãnh đạo và công ty.

“Lần này, CEO mới học trường Cao đẳng Thương mại – không được ưa. Còn tôi thì tốt nghiệp trường cầu đường ra, là kỹ sư cầu đường. Mà thường các vị trí lãnh đạo ở đây thì người ta giao cho người từ trường Bách khoa của Pháp.

Kỹ sư và chuyên viên rất coi thường 2 chúng tôi,” GS Trường kể lại.

Lúc đó có dự án đấu thầu rất lớn Tuxpan Mexico với giá trị khoảng 1 tỷ USD.

Khi các nhân viên Alsthom đề xuất giá đấu thầu đắt hơn 30% giá thị trường, GS Trường lại không thể hỏi… tại sao.

“Muốn hạ giá thì gọi đội đó lên và chất vấn. Nhưng trong cuộc thương thuyết giữa họ với tôi, họ muốn chứng minh là tôi chẳng biết gì về điện cả,” GS Trường giải thích.

Làm thế nào để loại bỏ các đối thủ cạnh tranh, thắng dự án mà không phải hạ giá – Đó là thử thách của nhà lãnh đạo của Alsthom lúc ấy.

Chiến thuật “lôi người trong tủ”

Không có cách nào khác là phải trông cậy vào người khác.

Theo GS Trường, trong công ty lớn, có hiện tượng một vài nhân vật bị “cất trong tủ”: những người giỏi nhưng cứng đầu, quá khó chiều nên không ai ưa và bị cất trong tủ như những “xác chết còn sống.”

Người đầu tiên giáo sư Trường khám phá ra tên Jean, có biệt danh chiêm tinh gia.

GS Phan Văn Trường kể: “Người này suốt ngày gác chân lên bàn đọc báo. Nhưng giỏi ở chỗ làm cái gì cũng chỉ ra hướng đi, có tầm nhìn rất sáng suốt, nói cái gì cũng đúng.”

Người thứ hai là chiến lược gia Philip, với khả năng “chỉ ra bản đồ điện lực thế giới, dự án nào nên tham gia, dự án nào không nên, muốn thắng trận nào phải làm cái gì.”

Nhưng cả 2 nhân vật này đều không sẵn sàng phục vụ tất cả các lãnh đạo.

Jean nói: “Tôi chán lắm rồi. Bao nhiêu lãnh đạo đi qua thằng nào cũng… dốt.”

Người tên Philip cũng không khá hơn, nói thẳng là GS Trường “không biết gì hết.”

“Tôi không biết gì thật,” GS Trường thú nhận. “Tôi không biết gì tôi mới nhờ cậu. Tôi chỉ là bàn tay áp dụng chiến lược của cậu thôi.”

Sự “xuống nước” của người lãnh đạo lần này  khiến những “người trong tủ” cảm thấy được trân trọng, liền đồng ý hợp tác.GS Trường giải thích tình thế cho các cộng sự.

– Giá hiện thời của chúng ta đang đắt hơn thị trường những 30%. Tôi không muốn đụng tới giá.

– Dự án này, có nhiều bên không quan tâm lắm đâu, tham gia là để giữ lòng với khách hàng thôi. – Jean nhận định.

– Theo cậu thì thấy công ty nào có động lực để vào?

– Mitsubishi.

Đến đây, chiến lược gia Philip đề xuất:

– Nếu chỉ có Mitsubishi thôi thì có một chiến lược tuyệt vời để thắng. Hiện ở Ai Cập lúc này có một dự án chỉ có mỗi mình và bên Mitsubishi thôi.

Đây là lúc GS Trường dùng đến tài mưu lược và thương thuyết của mình: Giáo sư bảo Philip sang Nhật Bản gặp Mitsubishi, thương lượng với công ty này rằng Alsthom sẽ để cho Mitsubishi thắng dự án bên Ai Cập với giá gấp 3 lần bình thường, với điều kiện Mitsubishi đẩy giá dự án Mexico lên, cao hơn cả mức giá cao hơn 30% giá thị trường của Alsthom.

Kết quả là, đến khi mở đấu thầu siêu dự án ở Mexico, Alsthom Power chính là công ty có giá rẻ nhất.

“Cuối cùng đã thắng một chiến trận vĩ đại cả ngoài lẫn trong. Cả phía trên công ty không ai nghĩ mình có thể thắng với mức giá cao hơn 30% giá thị trường,” GS Trường kết luận.

Quản trị là biến nhân viên của mình thành người phi thường

Theo GS Trường, quản trị công ty thì bao giờ cũng nắm được nhân sự trước nhất: “Yếu tố làm chúng ta thành công là làm sao để những người khác thích hợp tác với mình. Công nghệ nói sau, dự án nói sau, vì người với người, cái đó mới quan trọng.”

“Bình thường mình chỉ rút  từ một nhân viên khoảng 60%. Nhưng những người có động lực cao thì mình có thể lấy được 120, 140% từ năng lực năng lượng của họ.

Thêm vào đó, khi mà đã có năng lượng của người đó thì họ sẵn sàng làm việc nhóm. Tức là công ty của mình không chỉ có nhiều người giỏi, mà tập thể còn gấp đôi lần ba lần tập thể trước kia,” GS nhận định.

Nhưng, làm thế nào để “lấy được 120, 140% từ người nhân sự?”

Câu trả lời của GS Phan Văn Trường là nhìn vào big picture (bản đồ kịch sĩ): “Bao giờ cũng phải nhìn vào bản đồ kịch sĩ. Nắm được hết rằng ai chơi trong trò chơi này, ai có quyền lợi gì và giải quyết được tất cả quyền lợi đó,” như cách lãnh đạo Alsthom thể hiện sự trân trọng tài năng của Jean và Philip.

GS Phan Văn Trường nhấn mạnh sự khác biệt giữa quản trị và quản lý. Theo GS, nghệ thuật quản trị là biến nhân viên của mình thành người phi thường. Còn ngược lại, nếu không quản trị giỏi mà quản lý, thì chính những nhân viên đó có thể trở thành những người tầm thường, nếu không muốn nói là kém cỏi.

“Rất nhiều chủ doanh nghiệp không hiểu chuyện đó. Không những không tạo động lực, mà còn làm cho người ta mất động lực, mất tin tưởng. Không những họ không tin tưởng nữa vào sản phẩm của họ, tương lai của họ, mà họ còn không tin tưởng luôn vào tài năng lãnh đạo, sự bền vững và ổn định của công ty.

Những trường hợp này rất phổ biến. Do lãnh đạo không đủ giỏi, không hiểu thế nào là quản trị và thế nào là quản lý,” GS Trường nói.

“Tôi phân bổ công việc một cách ngăn nắp, đó là thái độ quản lý. Còn thái độ quản trị là trả lời được câu hỏi: Làm sao thắng được dự án này. Tức là kiếm ra một chiến lược không thể nào thua được.

Sẽ không thấy được chiến lược đó nếu không có bản đồ kịch sĩ,” GS Trường kết luận.

Thegioibantin.com | Vina Aspire News

Nguồn: cafebiz, Thảo Thảo Theo Trí Thức Trẻ