Những chiến lược này sẽ giúp bạn ảnh hưởng đến cách đưa ra quyết định

Cuộc bỏ phiếu đã được 14-1 ủng hộ, nhưng chuyển động không thành công. Tại sao? Vì cơ quan bỏ phiếu là Hội đồng Bảo an Liên hợp quốc, nơi có 5 thành viên thường trực được hưởng quyền phủ quyết.

Kế hoạch chiến lược mới của một công ty được thông qua sau khi đội ngũ quản lý bỏ phiếu chống lại với tỷ lệ 5-4. Tại sao? Hội đồng quản trị ưu tiên các phiếu bầu của Giám đốc điều hành, Giám đốc tài chính, COO và CMO hơn các phiếu bầu của các nhà lãnh đạo ở cấp VP.

Một ứng cử viên chính trị giành được chức vụ sau khi nhận được ít hơn đối thủ hàng triệu phiếu bầu. Tại sao? Đó là một cuộc bầu cử tổng thống Hoa Kỳ, không được quyết định bởi phổ thông đầu phiếu mà bởi cử tri đoàn.

Khi các ví dụ khác nhau này làm rõ ràng, các quy tắc quyết định rất quan trọng.

Từ phòng họp đến bàn ăn, những nhà đàm phán hiểu các quy tắc quyết định phổ biến nhất – quy tắc đa số, chủ tọa quyết định và nhất trí / đồng thuận – và cách điều hướng từng thứ, có thể mang lại kết quả thuận lợi hơn và tăng ảnh hưởng của họ vượt ra ngoài thẩm quyền hoặc quyền lực chính thức của họ. Trong phần này, chúng tôi đưa ra các phương pháp hay nhất thu thập được từ nhiều thập kỷ giảng dạy sinh viên luật và tư vấn cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, quan chức chính phủ và giám đốc điều hành phi lợi nhuận.

Quy tắc đa số

Quy tắc đa số yêu cầu hơn 50% thành viên của nhóm chấp thuận một quy trình hành động. Kiểu ra quyết định này chi phối mọi thứ, từ các phán quyết của Tòa án Tối cao đến các trò chơi mà trẻ em chơi vào giờ giải lao.

Nếu bạn thấy mình đang ở trong một kịch bản quy tắc đa số, bạn sẽ muốn làm ba điều.

1. Lập bản đồ lợi ích của tất cả những người ra quyết định. Nhóm không phải là một thực thể đơn lẻ, mà là một tập hợp các cá nhân. Cân nhắc cả những gì mỗi người quan tâm và cường độ của những sở thích đó. Xác định những người có mối quan tâm phù hợp với sở thích của bạn và thiết lập và duy trì liên lạc với họ cho đến khi các phiếu bầu được tính. Tránh cám dỗ để những tiếng nói ồn ào nhất chi phối suy nghĩ của bạn; các phiếu bầu của sự yên tĩnh có cùng trọng lượng.

2. Nhắm mục tiêu những người trông coi hàng rào có ảnh hưởng. Bắt đầu với những người có thể ảnh hưởng đến “maybes” có vị trí tương tự. Những người này có thể dễ dàng xác định, nhưng họ có thể không đặc biệt đầu tư vào vấn đề hiện tại. Hãy suy nghĩ về các cách bạn có thể mở rộng tập hợp các vấn đề liên quan đến quyết định để tạo cơ hội cho những gì các chuyên gia đàm phán gọi là “liên kết” và “ghi nhật ký” – nghĩa là giải quyết các mối quan tâm liên quan của những người có ảnh hưởng để đổi lấy sự ủng hộ của họ đối với vấn đề chính của bạn.

Hãy xem xét câu chuyện của nhà đầu tư hoạt động Engine số 1, một quỹ đầu cơ nắm giữ dưới 1% cổ phần của gã khổng lồ năng lượng ExxonMobil, một công ty mà đa số cổ đông bầu chọn hội đồng quản trị. Các ứng cử viên tiềm năng được quản lý bảo trợ trong lịch sử đã đi qua, nhưng vào năm 2021, Engine số 1 đã gây chấn động thế giới tài chính khi đề cử bốn giám đốc (trong số 12) dựa trên quan điểm khí hậu của họ, ba trong số đó cuối cùng đã được bầu. Chiến lược này có hiệu quả vì người sáng lập Engine số 1, Chris James, đã nhận được sự ủng hộ của cổ đông lớn thứ hai của Exxon, BlackRock và CEO của nó, Larry Fink, người cho biết đã đến lúc phải “đối mặt với mối đe dọa toàn cầu về biến đổi khí hậu”.

3. Điều chỉnh thông điệp của bạn để tiếp cận những người bạn muốn tiếp cận. Đồng thời, James lưu ý, “Đây không thực sự là về hệ tư tưởng; đó là về kinh tế học ”, điều này làm sáng tỏ điểm cuối cùng về việc đưa ra trường hợp của bạn trong các tình huống theo quy tắc đa số. Anh ấy đang sử dụng cái mà Jim Sebenius của Trường Kinh doanh Harvard gọi là “tách biệt âm thanh” – nghĩa là, điều chỉnh một câu chuyện phù hợp với quan điểm của những người bạn đang tuyển dụng vào liên minh của mình.

Các nhà đàm phán có thể sử dụng chiến thuật này để khai thác quan điểm, sở thích và ngôn ngữ của đối tượng mục tiêu của họ để tạo ra một tình huống gây tiếng vang. Hãy xem xét một ví dụ khác từ Tòa án Tối cao Hoa Kỳ dưới sự lãnh đạo của Chánh án John Roberts. Theo ý kiến ​​của anh ấy cho đa số 5-4 trong trường hợp mang tính bước ngoặt Liên đoàn kinh doanh độc lập quốc gia kiện Sebelius (567 US 519 ((2012)), Roberts khẳng định rằng Đạo luật Chăm sóc Giá cả phải chăng (Obamacare) đã thành công vượt qua ranh giới hiến pháp bởi vì “luật như vậy nằm trong quyền đánh thuế của Quốc hội.” Cách giải thích mới này về nhiệm vụ cá nhân của luật chăm sóc sức khỏe đã tạo ra không gian cho Tư pháp Elena Kagan, một đồng minh không phổ biến, tham gia ý kiến ​​của ông và củng cố uy tín thể chế của Tòa án trong quá trình này.

Chủ tọa quyết định

Kịch bản này giao quyền cho một người ra quyết định duy nhất và thường được sử dụng trong các cơ sở kinh doanh nơi các nhà quản lý có cuộc gọi cuối cùng cho các nhóm hoặc tổ chức của họ. (Nó cũng áp dụng cho các hộ gia đình mà cha mẹ nói với trẻ em phải làm gì (và không nên làm gì) – và khi được hỏi tại sao, hãy trả lời đơn giản, “Vì tôi đã nói vậy.”)

Để có được ảnh hưởng trong một tình huống như vậy:

1. Tìm hiểu lợi ích của người ra quyết định. Lý tưởng nhất, điều này liên quan đến việc đặt nhiều câu hỏi mở. (tức là “Giúp tôi hiểu…” hoặc “Nói thêm về…” hoặc đơn giản là “Tại sao điều này lại quan trọng đối với bạn?”) Khi bạn không có quyền tiếp cận những người ra quyết định, thay vào đó, bạn có thể xem xét các tuyên bố và bài viết trong quá khứ – chẳng hạn như các bản ghi nhớ mở cho nhân viên hoặc cổ đông hoặc các bài đăng trên mạng xã hội – để biết manh mối về những gì quan trọng đối với họ. Tham khảo ý kiến ​​với các đồng minh và bạn tâm giao đáng tin cậy của họ, nếu có thể, cũng có thể hữu ích.

2. Xác định các cố vấn đáng tin cậy của người ra quyết định. Rất ít giám đốc điều hành đưa ra quyết định trong khoảng trống. Các nhà đàm phán hiệu quả biết chiếc ghế dựa vào ai – và thậm chí cả những người mà những cố vấn đó chuyển sang làm cố vấn.

Ví dụ, tại Meta (Facebook), người sáng lập kiêm CEO Mark Zuckerberg vẫn giữ được số cổ phiếu siêu biểu quyết áp đảo hầu hết các phiếu bầu của cổ đông. Do đó, các câu hỏi về nhập khẩu chuyển sang “Mark nghĩ gì?” Nhưng những người theo dõi đều đồng ý rằng ý kiến ​​của giám đốc điều hành Sheryl Sandberg cũng có sức nặng rất lớn. Các giám đốc điều hành có quyền truy cập cấp cao có thể đưa ra hai điều này riêng lẻ, trong khi những người khác thay vào đó nhìn vào các vòng kết nối bên trong tương ứng của họ và các thành viên nhóm cấp dưới đáng tin cậy nhất.

Tùy thuộc vào vị trí của bạn trong một tổ chức, bạn có thể phải xây dựng một con đường mở rộng từ bạn đến người ra quyết định. Trau dồi các cao độ của bạn và chú ý đến trình tự của chúng vì một số người ra quyết định chỉ đưa ra phần lớn lời khuyên cuối cùng mà họ nhận được trong khi những người khác được biết là chú ý nhiều hơn đến ấn tượng đầu tiên.

3. Đừng bỏ bê các bên liên quan khác. Lưu ý: một cách tiếp cận có kế hoạch tốt để tác động đến chiếc ghế có thể mang lại cho bạn tác động quá lớn đối với một quyết định, nhưng các đồng nghiệp của bạn có thể nhận thấy và bực bội những nỗ lực của bạn để lung lay, coi bạn là kẻ xấu xa, kẻ ăn bám, hoặc kẻ buôn chuyện phòng the. Vì vậy, hãy chú ý đến lợi ích của các bên liên quan khác và định hướng nỗ lực của bạn theo những cách định hình hình ảnh bạn thuận lợi và có định hướng theo nhóm.

Nhất trí và Đồng thuận

Sự nhất trí đòi hỏi sự đồng tình nhất trí của 100% nhóm quyết định, trong khi sự nhất trí có nghĩa là không có bên liên quan nào trong số các bên tham gia đàm phán chủ động phản đối. Hầu hết các bản án hình sự ở Hoa Kỳ yêu cầu sự nhất trí của một bồi thẩm đoàn gồm các đồng nghiệp, một động lực nổi tiếng được dàn dựng trong Mười hai người đàn ông tức giận. Ngược lại, các cuộc họp Quaker truyền thống hoạt động dựa trên sự đồng thuận với những người bất đồng chính kiến ​​được khuyến khích “đứng sang một bên” thay vì “cản đường”.

Chúng tôi nhóm hai quy tắc quyết định này lại với nhau bởi vì trong cả hai trường hợp, trọng tâm chuyển từ việc xây dựng liên minh (như trong các quy tắc đa số) hoặc giành được cơ quan trung ương (chủ tọa quyết định) sang quản lý những kẻ phá hoại tiềm năng – nghĩa là tránh khả năng xảy ra tình trạng đơn độc (hoặc một số ít) sẽ giải phóng ngư lôi.

1. Đảm bảo những tiếng nói đối lập cảm thấy được lắng nghe và thừa nhận. Học giả Stephen Stedman của Stanford cảnh báo không nên tập hợp hoặc gây áp lực với những người bất đồng chính kiến ​​trong những trường hợp như vậy vì các chiến thuật mạnh tay thường có thể lôi kéo thay vì thuyết phục họ. Các nhà đàm phán hiệu quả sẽ cẩn thận lắng nghe những người sẽ chiều chuộng, làm việc chăm chỉ để hiểu mối quan tâm của họ và thể hiện công khai về việc đáp ứng nhu cầu của họ. Chiến lược này thường có thể chuyển đổi họ thành những người ủng hộ.

2. Tăng chi phí liên quan đến tính không chuyên nghiệp. Tuy nhiên, không phải ai cũng thuyết phục được. Khi sự tham gia không hiệu quả, nhà đàm phán hiểu biết sẽ tăng chi phí liên quan đến sự không chuyên nghiệp. Trong các vấn đề quốc tế, khi ngoại giao thất bại, các quốc gia đồng minh phương Tây thường triển khai các biện pháp trừng phạt kinh tế đối với các quốc gia bất hảo (và đối với các cá nhân trong các quốc gia đó). Tương tự, vào đầu năm nay, hãng hàng không Delta đã tăng phí bảo hiểm y tế thêm 200 đô la một tháng cho những nhân viên từ chối tiêm vắc xin Covid-19.

3. Thay đổi luật chơi. Và khi việc đạt được sự nhất trí hoặc đồng thuận dường như là không thể, đặc biệt là trong môi trường chuyên nghiệp, hãy cố gắng thay đổi trò chơi hoặc thay đổi người chơi: Bênh vực cho các phương pháp quy tắc đa số hoặc chủ tọa quyết định, hoặc, cách khác, xem xét liệu bản thân sự lựa chọn có thể bị gán cho một người khác nhóm có vị trí tốt hơn để đạt được thỏa thuận.

Hãy xem ví dụ về một nhóm bác sĩ đang cân nhắc việc bán hành nghề của mình cho hệ thống bệnh viện khu vực, như nhiều người đã làm trong thập kỷ qua. Một số vui mừng về những lợi ích: vốn lưu động nhiều hơn, bảo hiểm tốt hơn và đòn bẩy thương lượng lớn hơn với Medicare. Nhưng một người lo ngại về việc từ bỏ y học dựa vào cộng đồng. Một người khác than thở về khoản lợi nhuận tài chính ít ỏi được dự đoán từ việc bán hàng do anh ta thiếu thâm niên. Và người thứ ba có kế hoạch nghỉ hưu sớm và lo lắng về việc phá hủy di sản của họ. Các đồng nghiệp đang tìm cách thuyết phục ba người này nên điều chỉnh cách tiếp cận của họ cho phù hợp. Đầu tiên, hãy nhấn mạnh đến những nỗ lực gắn kết cộng đồng của bệnh viện và yêu cầu một ghế cho cô ấy trong hội đồng quản trị có liên quan. Đối với thứ hai, đảm bảo tăng thanh toán để đổi lấy sự ủng hộ của anh ấy đối với thỏa thuận. Đối với thứ ba, xác định gói nghỉ hưu sớm và tình trạng đối tác danh dự trước khi bán và đảm bảo cơ hội cho họ giảng dạy và cố vấn tại trường đại học địa phương.

Dù bạn ngồi ở đâu trong hệ thống phân cấp tổ chức, sẽ có lúc bạn tìm cách ảnh hưởng đến lựa chọn và sở thích của người khác. Trong những thời điểm thương lượng này, hãy sử dụng các quy tắc quyết định để có lợi cho bạn. Điều chỉnh các chiến lược của bạn cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể của từng quy tắc quyết định (và nếu có thể, hãy ủng hộ quy tắc quyết định này hơn quy tắc quyết định kia dựa trên hiểu biết của bạn về các động lực mà mỗi quy tắc tạo ra) để thúc đẩy kết quả tốt hơn.