Inside Levi’s Digital Transformation

Trong hơn một thập kỷ, thuật ngữ “chuyển đổi kỹ thuật số” đã gần như phổ biến trong các ngành công nghiệp. Mặc dù nó mang những ý nghĩa khác nhau tùy thuộc vào tổ chức hoặc bối cảnh, nhưng có một điều vẫn không đổi: nó không sớm dừng lại hoặc chậm lại. Đại dịch toàn cầu đã làm rõ rằng vai trò của kỹ thuật số trong các tổ chức là quan trọng hơn bao giờ hết. Theo IDC, chi tiêu toàn cầu cho chuyển đổi kỹ thuật số dự kiến ​​sẽ đạt mức 6,8 nghìn tỷ USD vào năm 2023.

Nhưng không phải tất cả các phép biến đổi kỹ thuật số đều được tạo ra như nhau. Lấy ví dụ như Levi Strauss & Co. (LS & Co.), Nơi tôi là phó chủ tịch điều hành và giám đốc tài chính. Công ty may mặc và bán lẻ mang tính biểu tượng hơn 168 năm có thói quen và truyền thống ăn sâu có nghĩa là nó phải đối mặt với một loạt thách thức cụ thể và giải quyết chúng có nghĩa là tìm kiếm các giải pháp phù hợp với bối cảnh cụ thể của chúng tôi. Để thoát khỏi đại dịch mạnh mẽ hơn với tư cách là một công ty, chúng tôi biết mình phải ưu tiên các khoản đầu tư kỹ thuật số và suy nghĩ lại về cách làm việc bình thường của mình. Điều này đòi hỏi sự liên kết được chia sẻ mới trong nhóm điều hành và sự linh hoạt về văn hóa mới trong toàn tổ chức.

Một sự chuyển đổi văn hóa

Nhiều người đã ghi nhận vai trò quan trọng của văn hóa trong việc tạo điều kiện cho các dự án công nghệ thành công. Ví dụ, một cuộc khảo sát năm 2019 từ Economist Intelligence Unit đã xác định văn hóa tổ chức là một thách thức chính trong việc khuyến khích áp dụng công nghệ rộng rãi trong các tổ chức. Công ty của chúng tôi không có gì khác biệt.

Về mặt lịch sử, những đổi mới trong LS & Co. sẽ mất vài tháng và thậm chí nhiều năm để ra mắt. Nhưng trong thế giới nhịp độ nhanh ngày nay, chờ đợi sự hoàn hảo là một công thức để bạn trở nên lãng quên. Ngay cả trước khi bắt đầu đại dịch, chúng tôi đã trải qua một hành trình dài để chuyển đổi doanh nghiệp của mình thành một tổ chức kỹ thuật số đầu tiên hoạt động giống như một công ty công nghệ cũng như một công ty bán lẻ và may mặc. Thật dễ dàng để lấy cụm từ “kỹ thuật số đầu tiên” theo mệnh giá và giả định rằng điều này tập trung vào việc triển khai công nghệ thương mại: nâng cấp cơ sở hạ tầng kỹ thuật số, cải thiện ứng dụng di động của chúng tôi, thêm các khả năng trực tuyến mới, v.v. Và tất nhiên, đó là một phần của cuộc hành trình này.

Nhưng còn rất nhiều điều để trở thành kỹ thuật số trước tiên ngoài việc kích hoạt các giao dịch và tăng tốc chuỗi cung ứng. Công nghệ phải đi sâu vào cách thức làm việc của chúng ta để tổ chức nhận ra tất cả những lợi ích mà nó mang lại. Là một công ty may mặc, chúng tôi bắt nguồn từ tư duy “cầu toàn”. Thông thường, chúng tôi sẽ lên ý tưởng, lập kế hoạch trong sáu tháng, tạo ra giải pháp “hoàn hảo / tốt nhất” và sau đó tiếp tục lặp lại trong sáu tháng hoặc hơn để hoàn thiện nó trước khi đưa ra thị trường. Tuy nhiên, tư duy ưu tiên công nghệ được gắn liền với các cách làm việc nhanh nhẹn – một giải pháp “hoàn hảo” là một sự tiến hóa. Sự hoàn hảo có thể là kẻ thù của việc kết nối nhanh chóng với người tiêu dùng của chúng ta.

Sự xoay trục sang công việc từ xa vào đầu năm 2020 đã nhấn mạnh bài học này. Không phải ở trong văn phòng bắt buộc nhân viên phải áp dụng một cách suy nghĩ hoàn toàn mới và liên quan đến công ty – và với nhau. Nhưng những gì chúng tôi tìm thấy là một nền văn hóa sẵn sàng tiếp nhận nhiều loại công cụ kỹ thuật trên tinh thần kinh doanh – và văn hóa – liên tục.

Giống như hầu hết các công ty, chúng tôi đang trong giai đoạn chạy nước rút để phát triển và triển khai các khả năng mới, tất cả đều từ môi trường làm việc tại nhà. Các tùy chọn hỗ trợ công nghệ như “Mua trực tuyến, Nhận tại cửa hàng”, mua sắm theo lịch hẹn, nhận hàng ở lề đường, “Giao hàng từ cửa hàng”, v.v., cần được triển khai trong vài tuần để sản phẩm không chỉ nằm trên kệ. Hơn nữa, chúng tôi cần phải phản ứng với những loại nhu cầu mới của người tiêu dùng trong khi vẫn cạnh tranh trên thị trường. Thay vì giảm giá và tung ra các khoản giảm giá trên diện rộng như nhiều đối thủ cạnh tranh của mình, chúng tôi đã sử dụng AI để giúp chúng tôi duy trì lợi nhuận bằng cách đề xuất các chương trình khuyến mãi và chiết khấu thông minh hơn – ưu tiên hàng đầu cho công ty. Công nghệ thậm chí còn trở nên quan trọng hơn để vận hành doanh nghiệp của chúng tôi.

Trải qua trải nghiệm này, chúng tôi phát hiện ra rằng những thay đổi về chuyển đổi kỹ thuật số thúc đẩy trong văn hóa công ty của chúng tôi cũng mang lại nhiều lợi ích như năng lực kỹ thuật mới mà nó cho phép. Chuyển đổi kỹ thuật số không chỉ là bật các giải pháp mới hoặc số hóa nền tảng và quy trình làm việc. Đó là về việc chuyển đổi lực lượng lao động của bạn sang tư duy nhanh nhẹn và ưu tiên kỹ thuật số, đồng thời khuyến khích việc tạo và áp dụng công nghệ mới cho nhóm và đôi khi là mới cho toàn ngành.

Dưới đây là bốn thông tin chi tiết chính mà các nhà lãnh đạo cần ghi nhớ khi họ tiếp tục hành trình công nghệ và tổ chức của riêng mình:

1. Đừng để cái hoàn hảo trở thành kẻ thù của cái tốt

Khi trải qua một quá trình chuyển đổi lớn, điều quan trọng là phải liên tục nhắc nhở nhân viên rằng thất bại cũng không sao. Trên thực tế, điều quan trọng là dẫn đến thành công, miễn là bạn học hỏi từ những bài học đó để không ngừng tiến bộ. Nhân viên của bạn sau tất cả chỉ là con người. Đừng để điều hoàn hảo trở thành kẻ thù của điều tốt đẹp.

Mặc dù tư duy này phổ biến trong các doanh nghiệp kỹ thuật số bản địa và mới nổi, nhưng nó vẫn hiếm khi được thực hành trong các tổ chức kế thừa. LS & Co. có 168 năm truyền thống và thói quen về cách hoàn thành công việc, điều này khiến việc chuyển sang tư duy “thất bại nhanh” trở thành một nhiệm vụ cực kỳ nghiêm trọng. Khi bắt đầu cuộc hành trình của chúng tôi, tôi biết rằng chúng tôi phải suy nghĩ lại về cách thức giao dịch của mình trong việc xây dựng sự đổi mới và tiếp cận nó như một quá trình lặp đi lặp lại.

Dịch vụ “Giao hàng từ cửa hàng” của chúng tôi là một ví dụ điển hình. Mặc dù luôn ở trong lộ trình kỹ thuật số của chúng tôi, nhưng đại dịch đã thúc đẩy nỗ lực của chúng tôi để đưa sản phẩm này, trong số những sản phẩm khác, ra thị trường sớm hơn. Chúng tôi không có nhiều thời gian để hoàn thiện công nghệ hoặc ứng dụng. Thay vào đó, chúng tôi nhanh chóng khởi chạy và tiếp tục điều chỉnh khi chúng tôi tìm hiểu về những gì đang hoạt động và những gì không.

Việc thêm một tính năng mới như chức năng này yêu cầu nhiều hơn là chỉ cài đặt một nút mới khi thanh toán. Tính năng này đã tăng khối lượng công việc cho người quản lý cửa hàng và nhà tạo mẫu, và nó phụ thuộc vào quyền truy cập khoảng không quảng cáo theo thời gian thực – những khía cạnh mà chúng tôi không nhất thiết phải sẵn sàng tích hợp ngay lập tức và đang làm việc đồng thời. Chúng tôi biết đây không phải là thứ mà chúng tôi có thể hoặc nên triển khai ngay lập tức trên quy mô lớn. Nó cần phải là một sự phát triển mà chúng tôi có thể thử nghiệm tại một số cửa hàng được chọn, thu thập phản hồi từ cả nhân viên và khách hàng, đồng thời cải tiến công nghệ đồng thời bổ sung thêm nhiều cửa hàng hơn nữa. Mặc dù cách tiếp cận lặp đi lặp lại này là bản chất thứ hai đối với các công ty công nghệ, nhưng đối với chúng tôi, nó đại diện cho một sự thay đổi trong cách tiếp cận phát triển của chúng tôi và yêu cầu các nhóm của chúng tôi cảm thấy thoải mái khi thay đổi và cải thiện giải pháp khi chúng tôi mở rộng quy mô trên toàn công ty.

Sự khuyến khích và hỗ trợ của lãnh đạo để tạo ra sự nhanh nhạy trong văn hóa này và xây dựng một môi trường nơi ‘tốt’ là được là điều quan trọng trong hành trình của chúng tôi. Nhóm CNTT của chúng tôi, do CIO Chris Clark lãnh đạo, đã đóng vai trò quan trọng trong việc dẫn dắt sự thay đổi này và anh ấy liên tục nhắc nhở nhóm của chúng tôi rằng đây là một cuộc hành trình.

2. Nhảy cóc trong cuộc thi

Khi cảm thấy bị “tụt hậu”, bạn rất dễ để hoảng sợ bắt đầu. Đây là lúc nhiều tổ chức gặp sai lầm – họ tập trung vào việc xây dựng các công cụ mới để bắt kịp đối thủ thay vì xây dựng các công cụ mới để dẫn đầu. Câu hỏi đầu tiên tôi luôn hỏi nhân viên của chúng tôi là, “sự cạnh tranh của chúng tôi là gì không phải đang làm?” và sử dụng nó như một điểm khởi đầu.

Ví dụ: khi ngành bán lẻ vật lộn với cách thu hút người mua Thế hệ Z, chúng tôi đã xem xét kỹ hành vi và sở thích mua sắm của họ. Từ việc trở thành một trong những nhà bán lẻ đầu tiên chấp nhận PayPal và Venmo tại các cửa hàng cho đến tương tác trên Instagram, TikTok và Snap theo những cách mới và sáng tạo, chúng tôi đã nỗ lực phối hợp để có mặt trên các nền tảng mà Gen Z ưa thích trong khi vẫn dẫn đầu đối thủ cạnh tranh.

Vì những dịch vụ này có bản chất là kỹ thuật số, nên hành trình cũng có lợi như kết quả. Mặc dù thật tuyệt khi bán được nhiều sản phẩm hơn, nhưng quá trình khám phá mang lại cho chúng tôi cơ hội để tăng cường kết nối với khách hàng và những người theo dõi cũng như hiểu rõ hơn về hành vi của họ. Doanh số bán hàng không phải lúc nào cũng là một chỉ số thành công hàng đầu. Thay vào đó, chúng ta nên hỏi các nhóm của mình, “bạn đã học được gì?” “Bạn đã học xong chưa?” Và, “kết quả của bạn có kết luận không?” Những câu hỏi này định hình lại cách các nhóm đo lường thành công và có thể hướng dẫn họ cách đi tiếp theo.

3. Mọi người nên theo hướng dữ liệu

Một trong những lợi ích chính của việc chuyển sang kỹ thuật số là các tổ chức giờ đây có thể thu thập – tất nhiên là với sự đồng ý của người tiêu dùng và quản trị phù hợp – một lượng lớn dữ liệu mà trước đây không thể thực hiện được, cho phép các doanh nghiệp hiểu người tiêu dùng theo những cách mới và mới lạ. Dữ liệu là chìa khóa, nhưng đừng bao giờ đánh mất yếu tố con người.

Để làm được điều này, các nhóm nội bộ cần có cách tiếp nhận và tiêu hóa thông tin đang được thu thập, nếu không sẽ không tốt. Hơn nữa, các công ty nên cung cấp các phương tiện và khuyến khích cho từng chức năng để suy nghĩ chín chắn về việc phải làm gì với tất cả thông tin mới này. Có thể làm gì để kích hoạt kết nối người tiêu dùng sâu rộng hơn nữa? Làm thế nào để tổ chức có thể tự hình dung lại để trở nên phù hợp hơn? Đây là những câu hỏi lớn và chúng chỉ có thể được trả lời khi con người thực áp dụng thấu kính duy nhất của họ vào các mảng dữ liệu rộng lớn hiện có sẵn.

Để đạt được mục tiêu đó, thay vì thuê nhân tài công nghệ bên ngoài để thúc đẩy quá trình chuyển đổi kỹ thuật số của chúng tôi, chúng tôi đã triển khai Chương trình đào tạo về máy học vào năm 2021 để nâng cao kỹ năng cho nhân viên của mình. Nhân viên từ khắp nơi trên thế giới và từ bất kỳ bộ phận nào trong doanh nghiệp của chúng tôi (bao gồm các cửa hàng bán lẻ, trung tâm phân phối và các chức năng của công ty như tài chính, nhân sự, tiếp thị, v.v.) đã được mời đăng ký tham gia tám tuần phong phú, được trả lương, đầy đủ -đào tạo theo thời gian, nơi họ học cách viết mã, ngôn ngữ lập trình Python, số liệu thống kê và hơn thế nữa. Một số sinh viên tốt nghiệp chương trình có lựa chọn tham gia nhóm Chiến lược & Trí tuệ nhân tạo do đồng nghiệp của tôi là Tiến sĩ Katia Wash dẫn đầu, trong khi hầu hết nhân viên quay trở lại vai trò cũ của họ để áp dụng những điều đã học được vào thực tế.

Trong năm khai trương, chúng tôi đã đào tạo hơn 100 nhân viên từ hơn 20 địa điểm trải dài khắp Bắc Mỹ, Châu Âu và Châu Á Thái Bình Dương. Chương trình nhấn mạnh niềm tin của chúng tôi vào con người và sức mạnh của họ trong việc thúc đẩy sự thay đổi. Khi có cơ hội, họ có thể mở khóa những cách mới để tận dụng AI và học máy để hình dung lại công việc và quy trình trong toàn công ty.

4. Dành thời gian cho sự hiểu biết về công nghệ phát triển

Đối với nhiều đội, thích nghi với cách làm việc mới và hiểu biết mới là lãnh thổ quen thuộc; đối với những người khác, nó có thể là một sự thay đổi mô hình rất lớn. Nhận ra rằng mọi người đang được yêu cầu thực hiện một hành vi thay đổi và tiếp cận nó như một quá trình thay vì ép buộc thay đổi trong một sớm một chiều.

Là một phần của hành trình chuyển đổi kỹ thuật số, chúng tôi đang nâng cấp việc hoạch định nguồn lực doanh nghiệp của mình lên một giải pháp tiêu chuẩn hóa trên nền tảng đám mây được tích hợp tốt với tất cả các hệ thống trong tổ chức. Lợi ích của việc nâng cấp có nghĩa là chúng tôi có thể đưa ra các quyết định dựa trên dữ liệu tốt hơn với quyền truy cập vào dữ liệu thời gian thực. Để nhận ra toàn bộ tiềm năng của dữ liệu, nhân viên phải nắm bắt các công cụ mới và phát triển sự hiểu biết về dữ liệu. Chúng tôi không mong đợi điều đó xảy ra chỉ sau một đêm, vì nhân viên cảm thấy thoải mái khi sử dụng các hệ thống đã làm việc cho họ trong nhiều năm. Chúng tôi nhận ra với quá trình đào tạo và một bức tranh rõ ràng về cách các hệ thống đơn giản hóa và tăng tốc các luồng công việc của chúng, chúng tôi đang tạo ra một nền văn hóa đổi mới và đáp ứng xung quanh tính hiểu biết của dữ liệu.

Một ví dụ về cách văn hóa của chúng ta đã phát triển để đón nhận một sáng kiến ​​công nghệ mới là việc sử dụng Tự động hóa quy trình bằng robot (RPA). Sau 4 năm, giờ đây chúng tôi có nhóm RPA Center of Excellence (COE) nội bộ của riêng mình, đang tìm cách hợp lý hóa các quy trình và tạo bot để tự động hóa công việc thủ công tẻ nhạt. Phải mất thời gian để kiểm tra, giáo dục và chứng minh lợi ích của RPA trong toàn tổ chức và hiện nó đang đạt được sức hút lớn. Thật thú vị khi thấy tổ chức của chúng tôi đón nhận RPA với vòng tay rộng mở, nhưng đó là một chặng đường dài không ngừng giáo dục và khuyến khích từ nhóm RPA COE. Chúng tôi đã phải làm sáng tỏ những mối quan tâm xung quanh “tự động hóa” và giải thích giá trị to lớn mà nó có thể mang lại.

. . .

Thành công không phải lúc nào cũng giống như những gì bạn nghĩ ban đầu. Tôi đã chứng kiến ​​điều này trong suốt cuộc đời mình cả về chuyên môn và cá nhân, và điều này đặc biệt đúng trong kinh doanh. Nơi chúng ta kết thúc khác với những gì chúng ta đặt ra, và thông thường, cuộc hành trình thậm chí còn trở nên có giá trị hơn kết quả thực tế.

Chúng tôi đã thấy điều này diễn ra rất nhiều trong một năm rưỡi qua. Các ngành công nghiệp đã cổ vũ mạnh mẽ trên diện rộng và đối với bán lẻ, đã tạo ra sự phân chia thậm chí còn lớn hơn giữa những người dẫn đầu và những người tụt hậu. Mọi công ty đều theo dõi nhanh các lộ trình kỹ thuật số của họ để ứng phó với sự thay đổi của đại dịch, duy trì hoạt động kinh doanh của họ và duy trì kết nối với người tiêu dùng của họ. Nhưng điều này sẽ không thể xảy ra, đặc biệt là đối với chúng tôi, nếu chúng tôi không thay đổi cách suy nghĩ của mình.

Khi đại dịch tiếp tục càn quét thế giới và tác động đến ngành công nghiệp của chúng ta, đã đến lúc đánh giá các chiến lược kỹ thuật số của chúng ta và nghĩ xem thành công sẽ như thế nào đối với cả nhân viên và công ty của chúng ta.