Bạn thật sự là một leader, hay chỉ là đang diễn?

Điều gì sẽ xảy ra khi, ví dụ nhé, một tình huống kịch phát sinh, hay khi khán giả la ó phản đối, và các bức tường của nhà hát bắt đầu sụp đổ? Người diễn viên nếu không biết ứng biến thì sẽ chỉ biết cứng chân và đứng trơ ra đấy. Vậy mà đó là hình ảnh ta vẫn thấy ngày nay: từng nhà lãnh đạo cứng đơ người trước cảnh hỗn loạn khó lường của một thời đại không mấy dễ chịu, trong một thế giới đầy hoang mang. Bất chấp họ là chính trị gia, nhà hoạt động xã hội, văn hóa hay dân kinh doanh. Vì thế chúng ta bắt đầu học thuộc các kịch bản, ghi nhớ các câu thoại, cẩn thận tính toán góc độ của các cú đấm tay lên trời.

Tôi sẽ cho bạn một ví dụ đơn giản. Cách đây mười năm, không ai có thể dự đoán được Nokia sẽ trở thành một kí ức xa vời của một thương hiệu điện thoại. Tuy nhiên vào lúc thoái trào, những nhà lãnh đạo của Nokia, dù đang hành động như những nhà lãnh đạo thực thụ – trấn an, tự tin, bình tĩnh, đưa ra những phát biểu hay ho – lại không thực sự lãnh đạo. Họ đã không làm những gì phải làm để chuẩn bị cho công ty trong tương lai – mà chính vì tương lai lại vốn vô định nên đôi khi những việc đó sẽ khiến họ trong như đang chần chừ, lóng ngóng hoặc ngớ ngẩn.

Phẩm chất lãnh đạo cũng không phải nằm trong việc làm việc, với tư tưởng trở thành “một người làm việc hiệu suất cao”. Ấy vậy mà chúng ta lại quá thường xuyên tìm kiếm các nhà lãnh đạo của mình trong số những người đem lại lợi nhuận và đạt nhiều mục tiêu nhất. Nhưng vai trò cơ bản của một lãnh đạo không phải chỉ là tiếp tục thực hiện hiệu quả hơn từng ấy nhiệm vụ của hôm trước; mà là định hình lại toàn bộ khái niệm về làm việc. Nghĩ thử xem: Pierre Omidyar, founder của Ebay, có lẽ sẽ không phải là một người bán đấu giá giỏi của Sotheby. Jimmy Wales, đồng sáng lập Wikipedia, có lẽ sẽ là một CEO dở tệ của Enclyclopedia Britanica. Craig Newmark, founder của Craigslist, có lẽ sẽ chẳng thể nào là một biên tập tài năng mục rao vặt.

Nếu mục tiêu của chúng ta là phát hiện và bồi dưỡng những nhà lãnh đạo như thế, thì chúng ta sẽ chẳng tìm thấy họ trong số những người làm việc giỏi nhất đâu, mà là trong số những ai thách thức khái niệm của chúng ta về việc ta có thể làm gì. Và nếu như chúng ta chỉ đề cao tính “đạt hiệu suất cao” trong lãnh đạo, ta có nên nó tỏ ra ngạc nhiên khi những gì mình tiếp tục nhận được vẫn y nguyên như cũ?

Lãnh đạo cũng không chỉ là các chính trị gia, những cỗ máy tính toán lợi ích với mục tiêu chủ yếu là đạt được và nắm giữ được quyền lực. Nhưng công việc của một lãnh đạo không phải là đoạt được quyền lực, mà ngược lại: luôn trao đi quyền lực. Công việc của một lãnh đạo là tạo ra một môi trường thực tế nơi người ta không còn làm việc chỉ để làm việc – mà giúp mọi người tập trung vào ý nghĩa và nhiệm vụ của công việc của mình, thay vì những nguyên tắc nịnh bợ và đe dọa, phỉnh phờ và đàn áp.

Khi các nhà lãnh đạo trao quyền cho nhân viên của mình thông qua mục đích cao cả hơn, họ không cần phải “create buy-in” hay sử dụng các mưu mẹo marketing để thu phục lòng người. Những nhà lãnh đạo nào thấy mình đang hành động như một pusher – viện đến lợi ích, trách phạt hay lương thưởng – thì họ có lẽ phải tự vấn xem mình có đang bỏ qua một vài yếu tố cao cả hơn. Lãnh đạo chứ đâu phải nhân viên bán hàng.

Khi Steve Jobs hỏi John Sculley câu hỏi nổi tiếng rằng: “Anh muốn cả đời bán nước ngọt, hay anh muốn thay đổi thế giới?”, ông đã làm nên một sự khác biệt rõ rệt. Bán nước ngọt có thể đem lại cho bạn vài đồng bạc – nhưng chỉ với cái giá cho việc thực hiện điều gì đó thật sự quan trọng. Mục đích của một lãnh đạo là tạo ra một mục đích.

Và ngay khi tất cả những điều trên nghe thật hứng khởi, thì công việc của một nhà lãnh đạo vẫn không nằm ở những bài phát biểu truyền cảm hứng. Lãnh đạo không phải là nhà hùng biện lâu lâu sẽ vỗ lưng động viên nhân viên khi họ rơi vào trạng thái lờ đờ. Công việc của một lãnh đạo đúng là truyền cảm hứng đến mọi người – nhưng trong những hành động thực tế hơn: như nguồn gốc của từ “inspire” trong tiếng La-tinh là “inspirare”, nghĩa là thở hoặc thổi vào. Lãnh đạo là người thổi sự sống vào tập thể mà họ dẫn dắt, vào những con người mà họ đang chịu trách nhiệm. Họ thổi sự sống vào mọi khả năng. Họ giúp chúng ta dám liều lĩnh, biết tưởng tượng, sáng tạo và xây dựng hơn. Họ không chỉ cổ vũ chúng ta; họ nhận lấy công việc khó khăn hơn khi tạo nên tất cả những động cơ, quá trình, hệ thống và vai trò, từ đó cho phép chúng ta dám làm những điều trên.

Phẩm chất lãnh đạo đang ở trong tình thế vô định. Chúng ta tuyệt vọng cần những nhà lãnh đạo tốt hơn. Nhưng có lẽ chính cái sự thảm thương này của chúng ta mới là vấn đề. Chúng ta đang chờ đợi được giải cứu với cái giá là sự cứu rỗi chính mình. Ấy là bởi vì than phiền về các lãnh đạo vẫn dễ hơn là cố gắng làm việc tốt hơn, hoặc phấn đấu thành những người ấy.

Vì dù sao đi nữa…làm lãnh đạo vẫn là một việc khó khăn.

Thegioibantin.com

Dịch từ Harvard Business Review – “Are you a leader, or just pretending to be one?”