Đừng để sự tham gia của nhân viên làm héo mòn trong một văn phòng hỗn hợp

Cho đến ngày nay, một số người bạn thân nhất của tôi là những người tôi đã gặp ở nhiều công việc khác nhau trong suốt sự nghiệp của mình. Trước đại dịch, mỗi ngày tôi đều mong được gặp bạn bè ở nơi làm việc, đi ăn trưa, đi uống cà phê, họp mặt cùng nhau và có những cuộc trò chuyện ngẫu hứng ở hành lang. Những tình bạn này đã biến đổi công việc có ý nghĩa đối với tôi – nó không chỉ là công việc mà còn là cuộc sống.

Trong xã hội học, “nguyên tắc gần gũi” mô tả xu hướng mọi người hình thành mối quan hệ giữa các cá nhân với những người ở gần. Chúng ta thường trở thành bạn của những người mà chúng ta thường xuyên gặp gỡ, tiếp thêm năng lượng và mang lại niềm vui cho nhau và chia sẻ một nụ cười, một câu chuyện cười trong lòng, hoặc đồ uống sau giờ làm việc.

Hóa ra những tình bạn này thực sự quan trọng đối với sự gắn kết của nhân viên. Một cuộc khảo sát nổi tiếng hiện nay của Gallup cho thấy rằng những nhân viên có bạn thân tại nơi làm việc có khả năng gắn bó với công việc của họ cao hơn gấp bảy lần. Trong nhiều năm trước đại dịch, các công ty đã được hưởng lợi từ nguyên tắc gần nhau. Nhiều nhà lãnh đạo đã đầu tư hơn nữa vào cách bố trí văn phòng, nhà bếp nhỏ và các sự kiện nhóm để khuyến khích những khoảnh khắc được chia sẻ nhiều hơn nữa và được thưởng bằng một lực lượng lao động gắn bó cao.

Sau đó, Covid đã xảy ra. Ngày nay, sự gần gũi khó đến hơn bao giờ hết. Ngay cả những nhân viên đi vào văn phòng cũng có thể thấy nó trống rỗng hoặc có đồng nghiệp mà họ hầu như không biết do khách sạn hoặc sắp xếp bàn làm việc nóng. Bằng chứng là các cuộc khảo sát về mức độ gắn bó của nhân viên, tình trạng kiệt sức và suy giảm trong các ngành công nghiệp, nhu cầu xã hội và tình cảm của nhân viên không còn được đáp ứng. Mọi người cảm thấy bị cô lập và mệt mỏi khi làm việc ở nhà, nhưng hầu hết (81%, theo khảo sát của Trường Kinh doanh Harvard) không muốn từ bỏ sự linh hoạt của việc không phải đến mỗi ngày.

Trong thực tế mới này, làm thế nào để các nhà lãnh đạo có thể rót đầy cốc cho nhân viên của mình? Làm thế nào để chúng ta cung cấp quyền tự chủ và tính linh hoạt trong khi thúc đẩy sự hợp tác với nhau? Làm thế nào chúng ta có thể cân bằng tương tác xã hội với hiệu quả, vì không ai thích các cuộc họp dài? Chúng ta cần một thứ gì đó để thay thế lượng dopamine xã hội hàng ngày mà chúng ta thường mắc phải khi tương tác với đồng nghiệp trong văn phòng – nhưng như chúng ta đã trải qua trong hai năm qua, nhiều email hơn và những giờ vui vẻ Zoom sẽ không làm được điều đó. Vì vậy, những gì sẽ?

Tầm quan trọng ngày càng tăng của tương tác một-một

Trải nghiệm của nhân viên có thể được xem là sự kết hợp giữa “trò chơi trên không” (gồm một-nhiều tương tác) và “trò chơi mặt đất” (gồm một-một và một-một-vài). Các nhóm lãnh đạo thiết lập chiến lược và cung cấp không khí bao phủ bằng thương hiệu, văn hóa, giá trị và chính sách của doanh nghiệp như triết lý lương thưởng, nghỉ phép của cha mẹ, nhiệm vụ trở lại văn phòng, v.v. Trò chơi mặt đất là những gì nhân viên trải nghiệm hàng ngày với người quản lý, đồng nghiệp và báo cáo trực tiếp của họ. Như Bob Sutton và Huggy Rao mô tả trong một trong những cuốn sách yêu thích của tôi, Mở rộng quy mô xuất sắc, trò chơi trên mặt đất liên quan đến việc các nhà quản lý ra ngoài thực địa, đi bộ nói chuyện, gặp gỡ với mọi người và đối mặt với các vấn đề thực tế trên mặt đất. Ngược lại điều đó với các chiến thuật trò chơi trên không như vụ nổ email toàn công ty.

Trong khi các công ty cần phải có cả trò chơi trên không và trò chơi trên mặt đất, rất khó, nếu không muốn nói là không thể, để một đội ngũ lãnh đạo công ty có thể tạo điều kiện kết nối sâu sắc từ trên xuống. Trong thực tế công việc ảo và kết hợp ngày nay, sự tham gia của nhân viên và sự kết nối giữa con người với nhau là một trò chơi giữa người với người. Để minh họa cho vấn đề này, hãy tưởng tượng một công ty trực tiếp điện khí hóa tất cả các tay hoặc buổi hòa nhạc trực tiếp cuối cùng mà bạn đã tham dự. Bây giờ hãy thử tưởng tượng xem cùng một buổi biểu diễn tất tay hoặc buổi hòa nhạc trên máy tính của bạn. Ngay cả khi bạn đủ may mắn để không bị sao nhãng hoặc đủ kỷ luật để không làm việc đa nhiệm, trải nghiệm trực tuyến vẫn chưa thể sánh được. Trong môi trường làm việc từ xa, trò chơi trên mặt đất trở nên quan trọng hơn bao giờ hết trong việc thúc đẩy trải nghiệm, sự gắn bó và lòng trung thành của nhân viên.

Các nhà quản lý là câu trả lời – và họ cần hỗ trợ

Các nhà quản lý ở vị trí tốt nhất để khởi xướng và tạo điều kiện thuận lợi cho các chiến thuật này vì mối quan hệ cá nhân mà họ có với từng thành viên trong nhóm của họ. Nhưng bản thân các nhà quản lý cần được hỗ trợ nhiều hơn. Một nghiên cứu của Gallup cho thấy những người ở vị trí quản lý có ảnh hưởng lớn hơn đến sức khỏe tinh thần so với những người đóng góp cá nhân. Trong hai năm qua, nhiều nhà quản lý mới được thăng chức nói riêng đã bị quá tải khi phải đột ngột quản lý các nhân viên từ xa đối mặt với các vấn đề sức khỏe và chăm sóc trẻ em, di dời và một loạt các thách thức cá nhân khác.

Để thành công trong trò chơi cơ bản, các nhà lãnh đạo công ty và nhóm nhân sự phải hỗ trợ các nhà quản lý về giới thiệu chuyên môn, đào tạo, chỉ số và các câu hỏi thường gặp và sách phát sẵn sàng sử dụng, chẳng hạn như việc cần làm khi một nhân viên ngừng tham gia trong các cuộc họp nhóm hoặc có gia đình thành viên bị bệnh. Trong những thời điểm năng động này, các nhà lãnh đạo công ty cũng cần trao cho các nhà quản lý quyền tự chủ lớn hơn để vượt qua một số hạn chế quan liêu và đưa ra các quyết định đúng đắn để hỗ trợ nhân viên của họ trong thời gian thực. Với các nhiệm vụ và chính sách văn phòng của Covid liên tục phát triển, nhiều tình huống chưa từng có và cấp bách, vì vậy các nhà quản lý cần được tin tưởng để đưa ra quyết định chính xác trong thời điểm này ngoài việc biết phải đi đâu nếu cần hỗ trợ thêm.

Cách người quản lý có thể giữ các nhóm tham gia vào một môi trường kết hợp

Một khi người quản lý có được sự hỗ trợ cần thiết, họ có thể thực hiện các bước để thúc đẩy kết nối tình cảm, gắn kết nhóm và niềm vui để bù đắp cho sự mất mát gần gũi trong văn phòng. Ở đây có một ít:

Có cam kết chia sẻ và kỳ vọng lẫn nhau.

Trong các mối quan hệ có độ tin cậy cao nhất và các nhóm có hiệu suất cao nhất, mỗi người cam kết những gì có thể mong đợi ở họ để người kia có thể hỗ trợ, khuếch đại và giúp họ có trách nhiệm. Trong thiết lập từ xa, điều này vượt ra ngoài các chỉ số như OKR để bao gồm rõ ràng địa điểm, thời điểm và cách các cá nhân thích làm việc.

Đầu năm nay, mọi nhóm trên Salesforce Service Cloud đã tạo một thỏa thuận làm việc để ghi lại nhu cầu và sở thích của từng thành viên trong nhóm. Thông thường, một cá nhân có thể thuộc nhiều nhóm: một nhóm đồng nghiệp (người quản lý của họ cộng với các báo cáo trực tiếp của người quản lý của họ), nhóm báo cáo trực tiếp của họ (nếu họ là người quản lý) và có thể là một nhóm scrum. Một thỏa thuận làm việc nên được tạo ra cho mỗi bên và có thể khác nhau – ví dụ: một nhóm scrum cần gặp gỡ thường xuyên hơn một nhóm các nhà quản lý đang điều hành các dự án riêng biệt.

Kiểm tra thường xuyên.

Những mẩu tin tức về cuộc sống và ngôn ngữ cơ thể mà chúng ta quen thu thập từ sự gần gũi về thể chất giờ đã biến mất hoặc giảm đi đáng kể, vì vậy các nhà quản lý cần cân nhắc hơn về việc tạo không gian để các thành viên trong nhóm chia sẻ – có thể dành một phần của các cuộc họp nhân viên để kiểm tra về cập nhật cuộc sống hoặc có lời nhắc Slack mời mọi người chia sẻ ảnh từ mùa hè của họ. Một trong những chủ đề Slack có mức độ tương tác cao nhất (và thú vị nhất) của nhóm lãnh đạo Service Cloud vào năm ngoái là mọi người chia sẻ một bức ảnh từ Halloween.

Bởi vì quá nhiều ý nghĩa có thể bị mất hoặc dễ bị hiểu sai trong văn bản hoặc email, tôi cũng rất tin tưởng vào việc nhấc điện thoại. Tôi nên gọi điện hoặc nhắn tin cho từng người trong nhóm trực tiếp của mình (hoặc ngược lại) ít nhất vài ngày một lần, ngay cả khi chỉ để nói xin chào và cho họ biết tôi đang nghĩ về họ. Tập hợp nhóm lại với nhau để quyết định loại cập nhật, yêu cầu và chia sẻ nào sẽ diễn ra qua email hoặc Slack so với thời gian thực qua điện thoại hoặc trên video.

Gặp gỡ trực tiếp thường xuyên.

Luôn lên kế hoạch cho cuộc họp trực tiếp tiếp theo để nhóm có điều gì đó mong đợi. Lưu các cuộc tranh luận gây tranh cãi và công việc đòi hỏi nhiều cộng tác cho các cuộc họp đó. Dành thêm thời gian để lập kế hoạch bên ngoài, nơi có ROI cao hơn bao giờ hết, vì giờ đây họ cần tạo đủ vốn xã hội của nhóm để kéo dài giữa các cuộc họp trực tiếp. Tôi nhận thấy rằng những người quản lý lần đầu tiên thường cần được huấn luyện và hỗ trợ thêm để lập kế hoạch và thực hiện các công việc đầu tiên của họ. Các nhà lãnh đạo nên đầu tư thời gian vào việc chia sẻ các phương pháp hay nhất cũng như cung cấp thông tin đầu vào, phản hồi và khuyến khích.

Thể hiện sự đánh giá cao thường xuyên theo những cách lớn và nhỏ.

Nếu không có những nụ cười, những cái gật đầu và những tín hiệu phi ngôn ngữ khác mà chúng ta thường dành cho đồng nghiệp trong văn phòng hàng ngày, thì giờ đây chúng ta phải cân nhắc nhiều hơn trong việc khen ngợi. Đây là bài học tôi rút ra khi bắt đầu một công việc mới trong trận đại dịch vào cuối năm 2020. Do các chính sách nghiêm ngặt của Covid vào thời điểm đó, tôi đã không gặp trực tiếp bất kỳ đồng nghiệp nào của mình trong hơn sáu tháng. Tại một thời điểm, một trong những VP có hiệu suất cao nhất trong tổ chức của tôi đã hỏi tôi trong cuộc đối thoại liệu tôi có nghĩ rằng anh ấy đang làm tốt công việc không. Anh ấy đã (và đang) làm một công việc đáng kinh ngạc, và tôi đã nói với anh ấy như vậy, nhưng tôi đã rất ngạc nhiên với câu hỏi. Sau đó tôi nhận ra rằng anh ấy hẳn cảm thấy anh ấy biết tôi và tôi nghĩ gì, đặc biệt là trái ngược với việc chúng tôi ở văn phòng cùng nhau ngày này qua ngày khác. Nhờ kinh nghiệm này, giờ đây tôi cố gắng cân nhắc hơn nhiều về việc thường xuyên công nhận, ăn mừng những chiến thắng nhỏ và khuyến khích tất cả những người quản lý trong tổ chức của tôi cũng làm như vậy.

Tìm cách ở bên nhau khi xa nhau.

Bối cảnh chung gắn kết mọi người với nhau và Covid đã buộc chúng tôi phải thực hiện một cách tiếp cận mới và sáng tạo để xây dựng nhóm. Một trong những buổi tối thú vị nhất mà tôi có trong thời gian xảy ra đại dịch là một bữa tối kiểu Ý ảo với nhóm của tôi và các đối tác đa chức năng của chúng tôi. Mặc dù 12 người chúng tôi sống ở bảy nơi khác nhau, nhưng tất cả chúng tôi đều thưởng thức cùng một chai rượu vang (được vận chuyển đến từng người trước thời hạn) và thực đơn (từ một nhà hàng Ý địa phương trong thành phố của mỗi người). Điều đó gần như tốt như được gặp gỡ trực tiếp và điều mà chúng tôi có thể làm thường xuyên hơn nhiều so với việc đưa mọi người đến cùng một địa điểm. Một khoảnh khắc đáng nhớ khác là kỷ niệm những ngày lễ cùng nhau vào tháng 12 năm ngoái với một buổi biểu diễn âm nhạc ảo tuyệt đẹp của một trong những thành viên trong nhóm của chúng tôi.

. . .

Không chỉ yêu cầu các phương pháp mới để giải quyết nhu cầu xã hội và tình cảm của nhân viên, những người thực hiện các phương pháp này đang chuyển từ cấu trúc công ty truyền thống (trò chơi trên không) sang các nhà quản lý tuyến điều hành các vai trò quan trọng trên mặt đất. Cung cấp cho nhân viên không gian, sự linh hoạt và an toàn về tâm lý là chưa đủ – các công ty cần phải vượt ra ngoài những quan điểm này để cung cấp trải nghiệm cho nhân viên từ xa và kết hợp ngày nay, đáp ứng nhu cầu của con người về sự kết nối đích thực, liên kết nhóm và niềm vui đã từng có với sự gần gũi trực tiếp tại văn phòng.