Đừng học sai bài học từ thất bại

Kinh nghiệm trong quá khứ có thể mang lại cái nhìn sâu sắc có giá trị cao về kết quả trong tương lai — nhưng chỉ khi được tận dụng một cách hiệu quả. Trong phần này, các tác giả thảo luận về ba cái bẫy phổ biến mà các nhà lãnh đạo mắc phải khi cố gắng học hỏi từ những thất bại: Họ đầu tư vào những chiến lược không hữu ích, họ bỏ qua những chiến lược sẽ hữu ích và họ không nhận thấy khi những kết quả có vẻ tốt được thúc đẩy bởi các quy trình xấu. Để tránh những cạm bẫy này, các tác giả gợi ý rằng những người ra quyết định nên phân tích thành công và thất bại song song, đồng thời làm việc để xác định các đặc điểm và quy trình thực sự phân biệt hai điều này.

Cho dù bạn đang điều hành một công ty khởi nghiệp nhỏ hay một tập đoàn trong danh sách Fortune 500, khả năng và sự sẵn sàng học hỏi từ thất bại là điều tối quan trọng cho thành công trong tương lai. Chưa hết, tập trung quá nhiều vào việc tìm hiểu những thất bại trong quá khứ có thể bất ngờ củng cố những sai lầm, tạo ra ảo tưởng về việc học hỏi hơn là giúp cải thiện thực sự. Vì vậy, cần làm gì để thu thập thông tin chi tiết chính xác, có thể hành động từ một cuộc khám nghiệm tử thi?

Dựa trên nghiên cứu trước đây của chúng tôi về việc khám phá những rào cản liên quan đến việc học hỏi từ kinh nghiệm, chúng tôi đã xác định được ba cái bẫy phổ biến mà các nhà lãnh đạo mắc phải khi phân tích những thất bại. Dưới đây, chúng tôi khám phá những thách thức này và đưa ra các chiến lược để giúp những người ra quyết định tránh xa những cạm bẫy này và tự tin tiến về phía trước.

Bẫy 1: Chúng ta đầu tư vào những chiến lược không giúp ích gì

Khi có sự cố xảy ra, việc tập trung vào phân tích lỗi nhằm tìm hiểu và giải quyết nguyên nhân gốc rễ của nó là điều đương nhiên. Tuy nhiên, nếu chúng ta chỉ tìm kiếm các mẫu trong số các thất bại, chúng ta có thể xác định những đặc điểm chung không chỉ đối với thất bại mà còn đối với thành công, khiến chúng ta thực hiện các chiến lược giảm thiểu không thực sự hữu ích.

Ví dụ: hãy tưởng tượng bạn là người quản lý bán hàng đang tìm cách cải thiện hiệu suất của nhóm của mình. Hầu hết nhân viên bán hàng của bạn luôn đạt được chỉ tiêu của họ, nhưng 25% thì không. Để khám phá lý do tại sao 25% nhóm của bạn đang gặp khó khăn, bạn tìm hiểu sâu về quy trình làm việc của họ và nhận thấy rằng phần lớn những nhân viên này không sử dụng công cụ ghi chú tích hợp trong hệ thống quản lý liên hệ của bạn. Bạn kết luận rằng việc không sử dụng công cụ này là nguyên nhân gốc rễ của vấn đề về hiệu suất và vì vậy bạn đầu tư vào các chiến lược như đào tạo kỹ thuật và quy trình giám sát để khuyến khích nhân viên sử dụng hệ thống một cách thích hợp.

Âm thanh đủ hợp lý. Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu phần lớn trong số 75% nhân viên đã đạt được thành công hạn ngạch của họ cũng không sử dụng công cụ ghi chú? Nếu không phân tích những thành công cùng với những thất bại, bạn có thể không nhận ra rằng đây là đặc điểm chung của cả hai — và nếu đúng như vậy, thì những can thiệp tốn kém có thể sẽ không giải quyết được vấn đề.

Bẫy 2: Chúng ta bỏ qua các chiến lược có ích

Ngoài việc tạo ra ảo tưởng về sự hiểu biết dựa trên dữ liệu về nguyên nhân gốc rễ của thất bại, việc chỉ tập trung vào phân tích các kết quả tiêu cực cũng có thể khiến chúng ta bỏ lỡ các chiến lược thực sự sẽ giúp cải thiện hiệu suất trong tương lai. Điều này có thể xảy ra theo hai cách: Trong một số trường hợp, có thể có những đặc điểm chung của những người thành công mà không có trong những thất bại, trong khi trong những trường hợp khác, những đặc điểm chỉ có trong một số thất bại có thể không có trong hầu hết các thành công. Trong cả hai trường hợp, việc chỉ phân tích những điểm tương đồng giữa các thất bại sẽ ngăn cản các nhà quản lý xác định những điểm khác biệt quan trọng giữa thất bại và thành công, khiến họ bỏ qua những cải tiến có thể thực sự thúc đẩy cơ hội thành công.

Quay trở lại ví dụ trước của chúng ta, có lẽ một phân tích về những nhân viên bán hàng thành công sẽ tiết lộ rằng tất cả họ đều bắt đầu chuẩn bị cho các cuộc bán hàng quan trọng trước một tuần, trong khi những nhân viên bán hàng không thành công lại để đến phút cuối cùng. Chuẩn bị sớm có thể không phải là một phần của quy trình bán hàng tiêu chuẩn và do đó, chỉ phân tích những người hoạt động kém có thể sẽ không xác định thói quen chuẩn bị của họ là một vấn đề quan trọng. Nhưng so sánh giữa các trường hợp thành công và không thành công sẽ gợi ý rằng việc đầu tư vào các công cụ quản lý thời gian hoặc lập kế hoạch cho các cuộc họp có thể có tác động.

Tương tự như vậy, có thể xảy ra trường hợp một số người có thành tích kém tích cực tham gia các cuộc họp đánh giá hàng tháng và một số thì không, nhưng hầu hết tất cả những người có thành tích cao đều tham gia. Nếu hành vi đó không bắt buộc, thì điều này cũng có thể không được chú ý, đặc biệt là vì “thiếu tham gia tích cực” không phải là đặc điểm chung của hầu hết những người làm việc kém hiệu quả. Nhưng một phân tích so sánh về cách thức mà những người bán hàng hiệu quả nỗ lực hơn nữa sẽ xác định rằng việc trao đổi thông tin năng động trong các cuộc họp đánh giá có xu hướng dẫn đến tỷ lệ thành công cao hơn và do đó, các chiến lược khuyến khích sự tham gia tích cực có thể giúp ích ít nhất một phần nào đó. cải thiện hiệu suất của họ.

Bẫy 3: Chúng ta không nhận thấy khi kết quả có vẻ tốt lại được thúc đẩy bởi quy trình tồi

Cuối cùng, có thể cho rằng cái bẫy nguy hiểm nhất mà chúng ta có thể mắc phải khi chủ yếu học hỏi từ những thất bại là chúng ta sẽ không nhận thấy những cách mà các quy trình hiện tại, có vẻ hiệu quả của chúng ta trên thực tế có thể làm tăng nguy cơ thất bại trong tương lai. Điều này là do các kết quả tốt không nhất thiết phải sinh ra từ các quy trình tốt: Chúng có thể dựa trên rủi ro quá mức hoặc các hành vi phi đạo đức tạo ra lợi ích ngắn hạn với chi phí dài hạn. Người ta chỉ cần nhìn vào những ví dụ thành công rõ ràng được công bố rộng rãi như Enron hoặc Theranos để thấy thiệt hại mà các quy trình có vấn đề tiềm ẩn có thể gây ra. Nếu chúng ta chỉ tập trung vào việc giảm thiểu thất bại mà không hiểu điều gì thực sự thúc đẩy thành công của mình, thì cuối cùng chúng ta có thể phát hiện ra rằng ít nhất một số thành tựu của chúng ta thực sự là thảm họa được ngụy trang.

Nếu chúng ta quay lại nhóm bán hàng một lần nữa, chẳng hạn, có thể xảy ra trường hợp những nhân viên bán hàng có vẻ thành công nhất đang thực sự thổi phồng con số của họ hoặc phá hoại đồng nghiệp của họ. Chỉ phân tích những người có hiệu suất thấp sẽ không phát hiện ra những vấn đề này và có thể mất nhiều thời gian để hậu quả từ những hành vi lừa đảo, có vấn đề này đủ tác động tiêu cực đến doanh nghiệp để bất kỳ ai cũng nhận thấy. Như vậy, ban quản lý sẽ được hưởng lợi bằng cách xem xét không chỉ lý do tại sao những nhân viên không thành công dường như đang gặp khó khăn, mà còn tại sao những người thành công dường như đang thành công — và thực hiện các bước để giải quyết các quy trình tồi tệ vốn là nền tảng của một trong hai kết quả.

Những người ra quyết định hiệu quả học hỏi từ cả thất bại và thành công

Để chắc chắn, giải pháp chắc chắn là không bỏ qua những thất bại. Cố gắng học hỏi từ những thành công đi kèm với những cạm bẫy tương tự. Thay vào đó, để tránh đầu tư vào các chiến lược không thực sự tạo ra sự khác biệt và để xác định các đặc điểm và quy trình thực sự phân biệt kết quả tốt với kết quả xấu, các nhà quản lý nên phân tích các yếu tố thúc đẩy cả hai.

Điều này bắt đầu bằng việc xác định rõ ràng thất bại và thành công có nghĩa là gì trong một bối cảnh nhất định, liên quan đến cả những kết quả có thể nhìn thấy được và những quá trình đôi khi bị che giấu dẫn đến những kết quả đó. Sau đó, dựa trên các định nghĩa đang hoạt động này, các nhà quản lý có thể xác định các mẫu thất bại và thành công nhỏ nhưng mang tính đại diện, đồng thời tìm kiếm sự khác biệt giữa hai mẫu này — không chỉ các mẫu trong nhóm này hay nhóm kia. Cuối cùng, phân tích này có thể được lặp lại định kỳ để giúp những người ra quyết định hiểu những khác biệt này phát triển như thế nào theo thời gian và điều chỉnh chiến lược của họ cho phù hợp.

Ngoài độ tin cậy cao hơn, phương pháp này còn có một số lợi ích bổ sung: Từ quan điểm đầu tư, thay vì thử nghiệm một số lượng lớn các chiến lược nhắm mục tiêu vào các đặc điểm khác nhau của thất bại, sẽ hiệu quả hơn khi thử nghiệm các chiến lược chủ yếu nhắm vào sự khác biệt giữa thành công và thất bại. Ngoài ra, nhận thức về những điểm tương đồng giữa thành công và thất bại có thể cho biết mức độ tự tin của bạn rằng một biện pháp can thiệp nhất định sẽ có hiệu quả: Chúng càng có nhiều đặc điểm giống nhau thì càng ít khả năng một chiến lược đơn giản đạt được kết quả mong muốn. Hơn nữa, nếu mọi người biết rằng các yếu tố thúc đẩy cả thành công và thất bại đang được phân tích lại định kỳ, thì những người ra quyết định sẽ ít có khả năng đưa ra những lựa chọn rủi ro hoặc phi đạo đức vì lợi ích ngắn hạn, cuối cùng là giảm khả năng xảy ra thảm họa trong tương lai.

Kinh nghiệm trong quá khứ có thể mang lại cái nhìn sâu sắc có giá trị cao về kết quả trong tương lai — nhưng chỉ khi được tận dụng một cách hiệu quả. trong cuốn sách của chúng tôi Huyền thoại về kinh nghiệm, chúng tôi mở rộng các ý tưởng trên để khám phá các tình huống khác nhau trong đó các cách tiếp cận trực quan, phổ biến để học hỏi kinh nghiệm bất ngờ củng cố các thành kiến, thay vì hỗ trợ việc ra quyết định. Cuối cùng, người thầy tốt nhất không phải là thất bại hay thành công khi cô lập: Trí tuệ đến từ sự cân nhắc chu đáo của cả hai.