5 cách để tăng cường tính sáng tạo trong nhóm của bạn

Đối với tất cả sự cường điệu xung quanh sự đổi mới và sáng tạo – một cuộc khảo sát gần đây với 1.500 CEO đã coi sáng tạo là kỹ năng hàng đầu của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp – những cơ này vẫn là một trong những cơ kém phát triển nhất trong các tổ chức. Ngay cả khi đã có chiến lược đổi mới tốt nhất, các công ty cũng không thể phát triển ý tưởng và sản phẩm mới cho đến khi nhóm của họ trở nên sáng tạo hơn. Và lý do khiến các nhóm không sáng tạo là bởi vì các nhà lãnh đạo đã không hiểu được sự sáng tạo thực sự hoạt động như thế nào.

Khi làm việc với các công ty và với tư cách là giáo sư thiết kế, chúng tôi nhận thấy rằng hầu hết các nhà lãnh đạo thất vọng với sự thiếu sáng tạo của nhân viên đều có các hệ thống và quy trình hàng ngày không phản ánh các mục tiêu đổi mới của họ. Họ đã bóp nghẹt sự sáng tạo non trẻ với công việc bận rộn và bộ máy quan liêu — hãy nghĩ đến những buổi viết bảng trắng tại văn phòng nhàm chán, những ngày làm việc từ xa với nhiều cuộc họp hoặc phần mềm tiên tiến giám sát “năng suất” của công nhân. Trên thực tế, một nghiên cứu đã phát hiện ra rằng “sự thay đổi hành vi lớn nhất của nhân viên (trong thời kỳ đại dịch) là sự tò mò giảm đáng kể về mặt thống kê”.

Điều này không nên đến như một bất ngờ. Thời gian họp của chúng tôi đã tăng gấp ba lần kể từ trước đại dịch. Người quản lý sử dụng phần mềm theo dõi thời gian để đảm bảo rằng nhân viên đang làm điều gì đó — bất kỳ điều gì — có vẻ hữu ích.

Những kỳ vọng về công việc trông như thế nào đang làm giảm khả năng sáng tạo của mọi người. Các tổ chức ngày nay cần tránh xa việc xác định công việc theo hiệu quả và năng suất; sự sáng tạo hiếm khi hiệu quả. Khi nói đến đổi mới, hiệu quả là điều quan trọng. Nếu trí tưởng tượng và nguồn cảm hứng được thúc đẩy bởi những đầu vào phong phú, bất ngờ cho suy nghĩ của chúng ta — những trải nghiệm và hiểu biết sâu sắc giúp kết nối các điểm theo những cách mới — thì thách thức là cố tình tìm kiếm những đầu vào mới và cho phép bản thân có thời gian và không gian để tổng hợp chúng thành những kết nối mới. Sự sáng tạo dẫn đến những đổi mới đột phá thường không giống như công việc, chứ đừng nói đến hiệu quả công việc.

Chúng tôi đã giúp hàng chục tổ chức chuyển đổi từ hiệu quả đổi mới sang hiệu quả. Điều này bao gồm việc giúp các công ty dịch vụ tài chính phát triển các ý tưởng có lợi nhuận để tiếp cận những người tiết kiệm trẻ tuổi bằng cách nghiên cứu các môi trường như Urban Outfitters, hợp tác với các thương hiệu gôn hàng đầu để thu hút thêm nhiều người trẻ tuổi quan tâm đến gôn bằng cách đắm mình trong các cửa hàng thời trang dành cho lứa tuổi thanh thiếu niên và hợp tác với các tập đoàn Nhật Bản để đổi mới cách giao tiếp tại nơi làm việc bằng cách dành cả ngày với một doula, nơi họ học được rằng “kịch bản” cho phép điều hướng thành công các tình huống căng thẳng.

Chủ đề chung đằng sau những trải nghiệm độc đáo này? Rời khỏi văn phòng (hoặc không gian làm việc tại nhà) để khám phá thế giới để có được những hiểu biết bất ngờ. Chúng tôi đã đặt tên cho việc theo đuổi kỷ luật thông tin bất ngờ này để tìm kiếm nguồn cảm hứng. Các nhà thiết kế và “nhà sáng tạo” đã tìm kiếm những yếu tố đầu vào mới để thúc đẩy kết quả sáng tạo của họ qua nhiều thế hệ, nhưng vì bất kỳ lý do gì, trong bối cảnh công ty, “cảm hứng” phần lớn đề cập đến những tấm áp phích sến sẩm trong hội trường nói những điều như “tinh thần đồng đội” và “lòng can đảm. ” Cảm hứng, từ góc độ nhận thức và hoạt động, thực sự là ám ảnh về những yếu tố đầu vào cho suy nghĩ của một người.

Bạn có thể đang nghĩ, Chà, điều này sẽ đòi hỏi một sự thay đổi văn hóa thực sự trong tổ chức của tôi! Khi nào một nhà lãnh đạo cá nhân bắt đầu ảnh hưởng đến sự thay đổi trong lĩnh vực này? Như Mary Barra, Giám đốc điều hành của General Motors lưu ý: “Họ nói [culture] không thể thay đổi, hoặc phải mất 10 năm. Đối với tôi, đó là hành vi. Và điều đó có thể được thay đổi ngay lập tức.” Thay đổi văn hóa bắt đầu bằng việc cho phép mọi người đi chệch khỏi các chuẩn mực hành vi thông thường và thử những hành vi mới dẫn đến kết quả mới. Cuối cùng, bắt đầu thay đổi những điều nhỏ nhặt cuối cùng có thể thay đổi những điều lớn lao.

Đâu là một số thay đổi cơ bản mà chúng tôi khuyên các nhà lãnh đạo nên ủng hộ trong nhóm của họ, để tác động đến sự chuyển đổi văn hóa rộng lớn hơn mà điều trên dường như đòi hỏi? Dưới đây là năm để thử.

Tạo ra nhiều ý tưởng – không chỉ những ý tưởng hay.

Giáo sư huyền thoại Stanford Robert McKim chịu trách nhiệm thu hút vô số đổi mới và đổi mới trên thế giới. Bất cứ khi nào một sinh viên yêu cầu phản hồi về một khái niệm mới, anh ấy sẽ đưa ra câu trả lời tương tự: “Cho tôi xem ba cái”. Anh ấy biết rằng các lựa chọn thường là chìa khóa để đột phá.

Astro Teller, Giám đốc điều hành của X, “nhà máy sản xuất moonshot” của Google, đồng ý. Anh ấy nói với chúng tôi: “Tôi yêu cầu các nhóm đưa ra năm ý tưởng một cách nhất quán đến mức các nhóm thực sự cố gắng đánh lừa hệ thống.” Họ mang đến cho tôi bốn ý tưởng ‘giả’ cùng với sở thích thú cưng của họ, nhưng điều họ không nhận ra là: Thông thường, một trong những ý tưởng giả cũng tốt như sở thích của họ. Buộc mọi người đưa ra các lựa chọn luôn cải thiện kết quả.” Thật vậy, như huấn luyện viên chiến lược lãnh đạo David Noble và trợ lý giáo sư Carol Kauffman của Trường Y Harvard gần đây đã lưu ý, “các nhà lãnh đạo vĩ đại đưa ra các lựa chọn để khi có cơ hội hoặc khi khủng hoảng xảy ra, họ có thể xoay trục theo thời gian thực và thực hiện bước đi tối ưu.”

Sinh viên và khách hàng của chúng tôi cũng tìm thấy giá trị to lớn khi thực hiện hạn ngạch ý tưởng: một phương pháp thực hành có chủ ý tạo ra nhiều lựa chọn để giải quyết vấn đề, thay vì chần chừ và chờ đợi câu trả lời “đúng”. Một giám đốc điều hành người Singapore nói với chúng tôi: “Bốn hoặc năm ý tưởng đầu tiên rất khó để đưa ra, nhưng sau đó tôi nhớ rằng ‘Tôi không cần phải tuân theo các quy tắc.’” Cô ấy nói rằng cửa xả lũ luôn mở ra “khi tôi tự nhủ phải cố gắng nghĩ về một cái gì đó bất hợp pháp. Cô ấy nhanh chóng lưu ý, “Tôi thực sự không làm điều bất hợp pháp. Nhưng vấn đề là, có điều gì đó về việc loại bỏ những rào cản mà tôi thường mang theo sẽ thực sự mở ra những khả năng.

Một trong những câu hỏi tao nhã nhất mà một nhà lãnh đạo có thể hỏi một nhóm đang tìm cách giải quyết một vấn đề nan giải mà doanh nghiệp đang gặp phải là, “Chúng ta đang cố gắng làm gì nữa?” Nó thừa nhận sự cần thiết của các tùy chọn, đồng thời cho phép tiến lên phía trước một cách nhẹ nhàng.

Tạo không gian cho sự thất bại.

Mọi người đều sợ hãi từ thất bại. Và, chắc chắn, có những nơi mà thất bại là không thể chấp nhận được. Nhưng chỉ vì thất bại không được chấp nhận ở đâu đó không có nghĩa là nó không được chấp nhận ở mọi nơi. Trên thực tế, chúng tôi thách thức các nhà lãnh đạo chỉ định những khu vực mà thất bại không chỉ được chấp nhận mà còn được khuyến khích.

Người bạn và cũng là cộng tác viên lâu năm của chúng tôi, Philippe Barreaud, lãnh đạo Phòng thí nghiệm Cải tiến Khách hàng của Michelin, đã đi xa đến mức đặt ngưỡng thất bại tối thiểu cho đơn vị đổi mới của mình: “Nếu bạn xem xét các xác suất trước đó, tỷ lệ vượt qua là cực kỳ thấp, điều đó có nghĩa là bạn’ sẽ thất bại rất nhiều. Vì vậy, chúng tôi đặt mục tiêu thất bại cho nhóm của mình: Chúng tôi biết rằng nếu chúng tôi không thất bại ít nhất ngoài một tỷ lệ cơ bản nhất định, thì chúng tôi chưa khám phá đủ rộng. Nếu chúng ta không thất bại, thì chúng ta thực sự thất bại rồi!”

Chắc chắn, có những nơi chúng ta cần chơi an toàn. Nhưng đôi khi, không chấp nhận rủi ro lại là hành động mạo hiểm nhất.

Ngừng chơi trò xếp lịch Tetris.

Hầu hết các nhóm đang chơi một cách hiệu quả cái mà chúng tôi gọi là “ Tetris lên lịch”, nhồi nhét mọi lời mời họp có thể sắp tới vào mỗi lần mở đầu, như thể tìm không gian cho mọi cuộc họp là mục đích của trò chơi. Chưa hết, khi bị thúc đẩy đổi mới, một trong những lời phàn nàn thường được lặp đi lặp lại nhất là: “Tôi không có thời gian”.

Các nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng nhất sẽ dành thời gian cho những khoảng thời gian không được sắp xếp trước. Jeff Bezos nổi tiếng giữ hai ngày không hẹn trước để khám phá internet và tìm kiếm những cơ hội mới. (Và không chỉ khi họ còn là một công ty khởi nghiệp sơ sài – anh ấy đã làm điều đó khi vốn hóa thị trường của Amazon gấp 17 lần Barnes & Noble, được nhiều người coi là “đối thủ cạnh tranh” chính của họ vào thời điểm đó).

Trừ khi ngành của bạn hoàn toàn độc đáo, nếu không các nhóm của bạn sẽ phải đối mặt với các vấn đề vào tuần tới, tháng tới và năm tới. Để giải quyết những vấn đề đó, họ sẽ cần không gian để tạo ra vô số giải pháp và thực hiện các thử nghiệm nhằm tạo ra dữ liệu có giá trị về con đường tốt nhất phía trước. Yêu cầu họ chặn thời gian đó ngay bây giờ, trước khi các khối Tetris bắt đầu tranh giành không gian lịch của họ.

Nếu bạn không sắp xếp thời gian trước, đừng ngạc nhiên nếu nhóm của bạn “không có thời gian để đổi mới” vào đúng thời điểm khủng hoảng xảy ra. Những thay đổi nhỏ có thể tạo ra những tác động to lớn. Một giám đốc CNTT người Ireland than phiền về việc cô ấy không có thời gian để thử một kỹ thuật cải tiến mới mà chúng tôi đã dạy cho cô ấy. “Đó là sáng thứ Tư, và tôi đang tham gia cuộc họp số 32 trong tuần này.” Thay vào đó, chúng tôi đề nghị cô ấy viết một bức thư tình cho chính mình trong tương lai. “Chỉ cần nhìn vào lịch của bạn để biết ánh sáng ban ngày tiếp theo. Có thể mất hai tuần,” chúng tôi khuyến nghị. “Tạo một sự kiện mới có tiêu đề, ‘Thời gian Khám phá.’”

Khi chúng tôi kiểm tra một tháng sau đó, cô ấy là một người khác. “Tôi luôn cảm thấy lịch là thứ ngăn cản tôi làm điều gì đó mới mẻ. Tôi chưa bao giờ nhận ra rằng mình có thể sử dụng nó để bảo vệ không gian để hoạt động khác đi.” Cô ấy cảm thấy thoải mái khi nhận ra rằng việc tạo không gian cho các hoạt động thực sự thúc đẩy kim chỉ nam là tùy thuộc vào cô ấy. Để đổi mới phát triển mạnh trong nhóm của bạn, hãy sắp xếp thời gian cho các hoạt động cốt lõi mà bạn biết sẽ cần thiết từ rất lâu trước khi bạn biết chi tiết các vấn đề mà bạn sẽ cần tư duy mới để giải quyết.

Đánh giá cao việc tìm kiếm vấn đề.

Câu châm ngôn cũ về lãnh đạo, “đừng mang đến cho tôi vấn đề, hãy mang đến giải pháp cho tôi” chưa bao giờ được thốt ra bởi một nhà lãnh đạo thực sự sáng tạo. Trong khi mọi người đều thừa nhận tầm quan trọng của việc giải quyết vấn đề, thì nghệ thuật tìm kiếm vấn đề tinh tế lại chưa được trau dồi một cách nghèo nàn. Các nhà lãnh đạo đổi mới biết rằng các vấn đề là điều kiện tiên quyết cần thiết cho các giải pháp mới và họ trau dồi nhận thức về các vấn đề trong nhóm của mình.

Robert McKim đã yêu cầu sinh viên giữ một “danh sách lỗi” từ lâu trước khi lập trình máy tính trở thành ngôn ngữ phổ biến. Anh ấy bảo họ viết ra những điều khiến họ phiền lòng, hoặc “lỗi” họ, biết rằng sự chú ý đến các vấn đề sẽ gieo mầm cho sự đổi mới để phát triển. Apple làm ra iPhone vì Steve Jobs và nhiều nhà lãnh đạo khác coi điện thoại di động là “đồ bỏ đi”. Tony Fadell đã được truyền cảm hứng để chế tạo Máy điều nhiệt Nest sau khi chịu đựng quá nhiều đêm đầu tiên quá lạnh tại cabin trượt tuyết ở Tahoe của mình vì anh ấy không thể thay đổi máy điều nhiệt cho đến khi đến nơi nghỉ.

Nhiều tổ chức có “hộp thư góp ý” hoặc “cuộc thi ý tưởng”. Chúng tôi khuyên bạn nên đặt một “hộp vấn đề” nổi bật bên cạnh những hộp đó.

Trì hoãn các quyết định của bạn.

Một chiến lược phản trực giác nhưng có hiệu quả cao là trì hoãn các quyết định về giải pháp mới nào sẽ được tiến hành. Nỗi ám ảnh về hiệu quả của chúng ta rõ rệt nhất trong giai đoạn lựa chọn ý tưởng bởi vì chúng ta tìm kiếm điều mà các nhà tâm lý học gọi là sự đóng cửa nhận thức: Thật đau khổ khi để mọi thứ chưa được giải quyết! Tuy nhiên, một trong những điều tốt nhất mà một nhóm có thể làm là quyết định chưa quyết định… vội.

Sau khi chia sẻ ý kiến, hãy sắp xếp thời gian khác để đưa ra quyết định. Để vấn đề “chưa được giải quyết” sẽ kích hoạt hiệu ứng Zeigarnik, được đặt theo tên của nhà tâm lý học người Nga Bluma Ziegarnik. Bộ nhớ làm việc của mọi người sẽ tiếp tục xem xét vấn đề, thường dẫn đến các giải pháp tốt hơn xuất hiện.

. . .

Các chiến thuật mà chúng tôi đã mô tả ở trên được thiết kế để giúp nhóm của bạn huy động năng lượng cần thiết để tạo ra thứ gì đó mới. Nếu công việc hàng ngày của bạn không hỗ trợ sự sáng tạo, những tham vọng lớn hơn của bạn sẽ tiếp tục bị đình trệ.

Cuối cùng, bạn cần xác định lại những gì bạn nghĩ về “công việc” và cho phép đồng nghiệp và nhân viên của bạn làm điều tương tự. Nếu công việc chỉ tập trung vào các biện pháp định hướng hiệu quả, chẳng hạn như thời gian phản hồi tin nhắn Slack và số lượng cuộc họp đã tham dự, thì bạn sẽ tiếp tục lãng phí tiềm năng sáng tạo to lớn mà nhân viên của chúng ta sở hữu. Nhưng nếu bạn bắt đầu suy nghĩ về mặt hiệu quả — tìm kiếm các nguồn đầu vào phong phú trên thế giới thúc đẩy tư duy mới hoặc thúc đẩy nhóm của bạn tạo ra nhiều giải pháp cho một vấn đề trước khi tập trung vào câu trả lời đúng — thì sự đổi mới sẽ bắt đầu nghiêng về phía bạn .