Chiến thuật đúng đắn và sự tổ chức hợp lý là những yếu tố mang lại thành công cho những công ty lớn so với phần còn lại trong lĩnh vực kinh doanh.
Không có bí quyết nào: sự đổi mới là khá khó khăn đối với các công ty đã thành lập trong thời gian dài. Bởi về tính chất, họ muốn duy trì những gì đang có hơn là đưa ra những sự đổi mới, và hầu hết các thành công từ sự sáng tạo, thay đổi là ít hơn so với việc tối ưu hóa các hoạt động kinh doanh hiện có của họ.
Tuy nhiên, mặc cho việc các tổ chức như vậy thường gặp khó khăn khi tiến hành đổi mới, những công ty lớn như Alcoa, Tập đoàn Discovery và Trung tâm nghiên cứu Ames của NASA lại đang thực sự làm như vậy. Điều gì có thể các công ty khác học hỏi từ cách tiếp cận của họ? Câu hỏi đó hình thành nên cốt lõi của một nghiên cứu kéo dài nhiều năm bao gồm những cuộc phỏng vấn sâu, hội thảo và khảo sát trên hơn 2.500 giám đốc điều hành tại hơn 300 công ty, bao gồm cả các nhà lãnh đạo hiệu quả và lạc hậu, ở nhiều lĩnh vực với quy mô trên nhiều nước. Những gì chúng ta thấy là sự hiện diện của tám thuộc tính quan trọng tại mỗi công ty lớn với năng suất cao hoặc có sự đổi mới mô hình kinh doanh.
Vì đổi mới là một quá trình phức tạp với sự nỗ lực của toàn công ty nỗ lực, nó đòi hỏi một tập hợp các quy định và các quy trình để tái cấu trúc, tổ chức, và khuyến khích. Những quá trình này thường chồng chéo, lặp đi lặp lại, và khó có thể được đưa vào một hệ thống xác định vì sự đổi mới đòi hỏi nhiều thực hành và quy trình đan cài trong việc cấu trúc. Tuy nhiên các yếu tố này vẫn có thể được chia thành hai nhóm. Nhóm bốn thành tố đầu tiên mang tính chiến lược và sáng tạo từ bản chất, giúp đặt ra và ưu tiên hoá các thuật ngữ và các điều kiện để giúp đổi mới được thành công. Trong khi đó, nhóm bốn thành tố còn lại giải quyết việc tổ chức và giúp sự đổi mới có thể được tiếp tục một cách thường xuyên nhằm tạo ra những giá trị cần thiết để đóng góp tới kết quả tổng thể.
Để chắc chắn, không có công thức nào đã được chứng minh sẽ dẫn tới sự thành công, đặc biệt là khi nói đến việc đổi mới. Với năm năm kinh nghiệm trong việc nghiên cứu khách hàng, chúng tôi thấy rằng thống kê mô tả ở đây chỉ có thể chứng minh sự tương quan. Tuy nhiên, chúng tôi tin chắc rằng nếu công ty tiếp thu và áp dụng những yếu tố cần thiết bằng cách riêng của họ, phù hợp với những bối cảnh, khả năng, văn hóa tổ chức, và mong muốn chấp nhận rủi ro, họ sẽ có nhiều cơ hội để cải tiến, đổi mới. Trong thời đại kỹ thuật số, sự thay đổi diễn ra trong nháy mắt, vì vậy các công ty phải có những chiến lược sáng tạo và các yếu tố tổ chức hợp lý để việc đổi mới mang lại thành công.
Khao khát
Một câu nói của cố Tổng thống Mỹ John F. Kennedy với khát vọng mạnh mẽ năm 1962 về việc người Mỹ cần “tới được mặt trăng trong thập kỷ này”, đã tạo ra động lực quốc gia này đạt tới những đỉnh cao về sáng tạo mà trước đó nó chưa từng nghĩ tới. Một tầm nhìn sâu rộng có thể là một chất xúc tác hấp dẫn, nó có thể kích thích hành động ngày hôm nay, mang lại hiệu quả thiết thực.
Nhưng trong một công ty, như nhiều CEO đã nhận thấy, ngay cả những lời cảm hứng nhất thường là không đủ, dù cho chúng được lặp đi lặp lại bao nhiêu lần. Sự khao khát giúp kết hợp nguyện vọng với các ước tính về giá trị mà sự đổi mới nên tạo ra để đáp ứng các mục tiêu tài chính tăng trưởng. Đưa việc đổi mới trở thành một phần rõ ràng của kế hoạch chiến lược trong tương lai sẽ giúp củng cố tầm quan trọng và trách nhiệm dành cho sự đổi mới. Các mục tiêu chính phải đủ lớn để buộc các nhà quản lý đưa các khoản đầu tư đổi mới vào trong kế hoạch kinh doanh của họ.
Với khát vọng đổi mới không thôi là chưa đủ. Sự đổi mới nên được bắt nguồn từ những giám đốc cấp cao, và sau đó phổ biến xuống cho các cá nhân khác trong tổ chức dưới hình thức đặt ra mục tiêu hoạt động và thời gian hoàn thành. Bất cứ điều gì ít rủi ro khiến mọi người không muốn đưa ra hành động cụ thể nào hoặc có niềm tin rằng sự đổi mới là công việc của người khác.
Ví dụ Lantmännen, một tập đoàn nông nghiệp lớn của Na Uy bị thách thức bởi sự đổi mới không có định hướng, cuối cùng, họ đã phải tạo ra một tầm nhìn mang tính khát vọng cùng với kế hoạch chiến lược liên đới chặt chẽ, với các mục tiêu kinh doanh và đề ra mức tăng trưởng 6% cho kinh doanh cốt lõi và 2% tăng trưởng trong các dự án đầu tư mạo hiểm về nông nghiệp hữu cơ. Kết quả là mức tăng trưởng hàng năm của hãng đã từ 4 lên 13% cùng với sự ra đời của nhiều thương hiệu mới thành công. Chỉ trong vòng bốn năm sau đó, Lantmännen đã dẫn đầu thị trường trong ngành thực phẩm chế biến và tạo ra một phân khúc cao cấp mới hoàn toàn trong thị trường này.
Lựa chọn
Mặc dù những hiểu biết sáng tạo là vô giá, nhưng với kinh nghiệm của chúng tôi thì nhiều công ty gặp khó khăn ít từ sự khan hiếm của những ý tưởng mới hơn là từ cuộc đấu tranh để xác định ý tưởng nào để hỗ trợ công việc kinh doanh. Tại các công ty lớn hơn, điều này có thể tạo nên nhiều vấn đề trong quá trình thị trường bị gián đoạn, khi việc hỗ trợ làn sóng tiếp theo của sự tăng trưởng có vẻ quá rủi ro, ít nhất là cho đến khi động lực cạnh tranh buộc công ty phải thực hiện những sự thay đổi đau đớn.
Đổi mới chắc chắn mang tính rủi ro, và điều nhận được nhiều nhất từ việc đầu tư vào các sáng kiến đổi mới là sự quản lý rủi ro hơn là cố gắng loại bỏ nó. Vì không ai biết chính xác sáng tạo có giá trị sẽ xuất hiện khi nào, và tìm kiếm nó là điều không thực tế; giám đốc điều hành phải tạo ra một số điều kiện để các sáng tạo được xuất hiện. Quá trình này có thể bao gồm việc có tầm nhìn trực quan về tương lai tới xem xét cẩn thận việc phân tích chiến lược. Sự ưu tiên phát triển các không gian này cũng cho phép các công ty có thể đánh giá liệu họ có những sự đầu tư đầy đủ với những cơ hội quý giá nhất có thể xuất hiện hay không.
Trong quá trình này, các công ty nên lên kế hoạch cho nhiều dự án hơn là chỉ đầu tư vào những dự án mà họ có khả năng chi trả tài chính, điều này sẽ giúp công ty loại bỏ được những dự án ít hứa hẹn. Ví dụ, RELX Group chạy 10-15 thí nghiệm cho mỗi phân khúc khách hàng lớn, mỗi dự án được tài trợ với ngân sách sơ bộ khoảng 200.000 $, thông qua kế hoạch đổi mới mỗi năm, công ty lựa chọn sau đó để đầu tư kinh phí đáng kể chỉ cho một hoặc hai trong số đó, và bỏ hết số dự án còn lại. “Một trong những điều khó khăn nhất phải làm là bỏ đi cái gì đó,” Kumsal Bayazit, giám đốc chiến lược RELX Group nói. “Điều đó sẽ trở nên dễ dàng hơn nhiều nếu bạn có một danh mục các ý tưởng.”
Một khi các cơ hội được xác định, các công ty cần phải minh bạch hóa những gì mọi người đang làm việc trên một quy trình quản trị mà có thể đánh giá giá trị dự kiến, thời gian, và rủi ro của các sáng kiến. Các công ty thường gặp sự quá tải với quá nhiều những sự thay đổi an toàn, ngắn hạn, và sự gia tăng các sự án mà trong đó không đặt nhiều mục tiêu tăng trưởng hay không muốn mạo hiểm với rủi ro . Một vài công ty dàn trải quá nhiều dự án thay vì tập trung vào những dự án có tiềm năng lớn nhất mang lại sự thành công.
Khám phá
Đổi mới cũng đòi hỏi phải có những sự hiểu biết khác biệt, điều này sẽ giúp thu hút khách hàng và cũng tạo ra những ngành hàng mới khác cũng như tạo ra sự vận động của thị trường. Làm thế nào để công ty phát triển những sự hiểu biết này? Nếu bạn có phẩm chất thiên tài bên trong, bạn có thể làm được điều đó khá dễ dàng. Thật may mắn, bên cạnh sự sáng tạo đặc biệt để thực hiện sự đổi mới chúng ta còn có những cách tiếp cận khác.
Chúng ta có thể tìm thấy những sự hiểu biết này bằng cách rà soát một cách bài bản và có hệ thống ba khu điều sau: một vấn đề quan trọng để giải quyết, một công nghệ mà cho phép đưa ra một giải pháp, và một mô hình kinh doanh có thể tạo ra tiền. Bạn có thể tranh luận rằng hầu như mỗi sự đổi mới thành ông đều có sự góp mặt của ba yếu tố này. Công ty đó nào sở hữu ba yếu tố này đều xác suất thành công cao nhất. “Nếu bạn có được sự nhạy cảm trong việc hiểu được những gì khách hàng đang suy nghĩ, có được một kiến thức sâu sắc về những công nghệ mới và tìm ra một cơ chế phù hợp nhất để 2 điều này kết hợp với nhau, thì sau đó là bạn sẽ thu được lợi nhuận lớn”, Chủ tịch Alcoa kiếm giám đốc điều hành Klaus Kleinfeld nói.
Quá trình hiểu biết khám phá, điều mà vượt ra ngoài ranh giới của một công ty để vươn tới các quan hệ đối tác, là huyết mạch của sự đổi mới. Chúng tôi sẽ không nói thêm nhiều về vấn đề này ở đây vì nó đã là chủ đề của vô số bài viết. Một điều chúng ta có thể bổ sung thêm là sự phát hiện là quá trình lặp đi lặp lại, và việc sử dụng tích cực các nguyên mẫu có thể giúp các công ty tiếp tục phát triển, kiểm tra, xác nhận, và tinh chỉnh những đổi mới của họ. Hơn nữa, chúng tôi tin rằng với việc không có một hệ thống đổi mới phát triển đầy đủ bao gồm các yếu tố khác được mô tả trong bài viết này, các tổ chức lớn có thể sẽ không có sự đổi mới thành công, mặc cho hiệu quả mà sự hiểu biết sâu rộng mang lại là gì.
Tiến hóa
Mô hình kinh doanh sáng tạo, thứ làm thay đổi kinh tế học của chuỗi giá trị, đa dạng hóa các dòng lợi nhuận, hoặc sửa đổi các mô hình giao nhận đã luôn luôn là một phần quan trọng của một sự đổi mới mạnh mẽ. Khi điện thoại thông minh và các ứng dụng di động đe dọa tới ngành các công nghiêp truyền thống, mô hình kinh doanh sáng tạo đã trở nên cấp bách hơn: những công ty lâu năm phải duy trì kinh doanh của họ trước những kẻ nắm vững công nghệ trong tay. Tại sao sau đó hầu hết các hệ thống đổi mới nên thẳng nhấn mạnh vào sản phẩm mới? Lý do, tất nhiên, là hầu hết các công ty lớn không muốn mạo hiểm với mô hình kinh doanh cốt lõi của họ cho đến khi nó có tiềm năng bị đe dọa. Vào thời điểm đó, họ chỉ có thể hy vọng mọi chuyện là không quá muộn.
Các công ty hàng đầu chống lại xu hướng đáng lo ngại này bằng một số cách. Họ nâng tầm việc kinh doanh của mình lên để hòa nhập với thị trường mang tính kĩ thuật số cao ngày nay. Họ thiết lập các phương tiện tài trợ cho các doanh nghiệp mới mà không phù hợp với cấu trúc hiện tại. Họ liên tục đánh giá lại vị trí của họ trong chuỗi giá trị, cẩn thận xem xét mô hình kinh doanh mà có thể cung cấp giá trị cho các nhóm khách hàng ưu tiên mới. Họ tài trợ cho các dự án thí điểm và thí nghiệm việc kinh doanh cốt lõi. Và họ cẩn thận thử nghiệm các giá trị mới và mô hình hoạt động chống lại các nước đi của đối thủ cạnh tranh.
Amazon mở rộng và đưa hoạt động của nó vào mô hình kinh doanh mới bằng cách giải quyết các nhu cầu mới xuất hiện của khách hàng và nhà cung cấp. Trên thực tế, Amazon đã đưa rất nhiều các nhà cung cấp vào trong cơ sở khách hàng của mình bằng cách cung cấp cho họ một phạm vi dịch vụ ngày càng rộng, từ máy tính chủ cho quản lý kho hàng. Một ví dụ khác, tờ báo Financial Times, đã thử nghiệm mô hình kinh doanh của mình để đáp ứng với việc số lượng các phương tiện truyền thông ngày càng tăng với việc vào năm 2007 nó đưa ra một mô hình thuê sáng tạo, nâng cấp mối quan hệ của nó với các nhà quảng cáo và người đọc. “Chúng tôi đã đi ngược lại các chiến lược phổ biến vào thời điểm đó,” Caspar de Bono, thành viên hội đồng quản trị và giám đốc quản lý của tờ báo nói. “Chúng tôi rất thận trọng trước sự thay đổi cấu trúc mới, và các quyết định cuối cùng đã mang lại sự thành công.” Trong thời kỳ hoàng kim của báo in, 80% doanh thu của Financial ime đến từ quảng cáo in ấn. Bây giờ, hơn một nửa trong số đó xuất phát từ nội dung, và hai phần ba đến từ thuê bao kỹ thuật số.
Gia tốc
Sự chậm chạp làm suy yếu sự đổi mới ở nhiều công ty lớn. Quá trình quản trị quá thận trọng làm cho nó dễ dàng gặp phải sự quan liêu trong việc tiếp thị, pháp lý, CNTT, để đưa ra lý do cho việc phê duyệt chậm chạp . Thông thường, các công ty chỉ đơn giản đưa ra sự nỗ lực của riêng họ để đổi mới. Một số sự đổi mới ấn tượng từ các công ty thực sự là kết quả của từng cá nhân, những người thành công trong việc bỏ qua các quy trình để sớm phê duyệt các dự án của công ty. Rõ ràng, có một sự cân bằng được duy trì: sự quan liêu cần phải được xem xét lại, nhưng sự vội vàng đưa sản phẩm ra thị trường không nên là lý do làm suy yếu sự hợp tác giữa các bộ phận, các chu trình học tập liên tục, và những quyết định rõ ràng cho phép sự đổi mới được diễn ra. Liệu rằng những nhà quản lý có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm có thực hiện các quyết định quan trọng một cách kịp thời, để qua đó sự đổi mới được tổ chức thông qua duy trì lợi thế cạnh tranh cho công ty, mà không khiến công ty đối mặt với những rủi ro không cần thiết hay không?
Sự hợp tác giữa các bộ phận có thể giúp đảm bảo sự tham gia của người sử dụng cuối cùng trong suốt quá trình phát triển. Tại nhiều công ty, vai trò của marketing là để bảo vệ các lợi ích của người dùng cuối khi các nhóm phát triển nâng cấp các sản phẩm, cũng như để giúp đảm bảo rằng kết quả cuối cùng là đều giống như những gì mọi người hình dung ra được vào thời điểm ban đầu. Trong khi đó, nhiều công ty khác nhận ra rằng người tiêu dùng không nhất thiết phải biết họ muốn điều gì cho đến khi nó trở nên có sẵn. Điều này có thể đúng, nhưng khách hàng chắc chắn có thể nói ra những gì họ không thích. Và khi mà một nhóm thực hiên dự án một cách nhanh chóng và thường xuyên sử dụng thông tin phản hồi từ khách hàng, thì kết quả tốt lại càng đến nhanh chóng.
Quy mô
Một số ý tưởng, chẳng hạn như mặt hàng xa xỉ và nhiều ứng dụng điện thoại thông minh, được nhắm tới thị trường ngách. Những ý tưởng khác, như mạng xã hội, hoạt động ở quy mô toàn cầu. Rõ ràng cân nhắc mức độ phù hợp và phạm vi của một ý tưởng là rất quan trọng để đảm bảo rằng các nguồn lực và các rủi ro đều có thể xuất hiện trong quá trình thực hiện ý tưởng. Lựa chọn có vẻ an toàn hơn với việc nhân rộng ý tưởng lên theo thời gian có thể là một bản án tử hình. Nguồn lực và khả năng phải được cân đối để đảm bảo một sản phẩm hay dịch vụ mới có thể sẽ được chuyển giao một cách nhanh chóng ở khối lượng và chất lượng mong muốn. Các cơ sở sản xuất, nhà cung cấp, nhà phân phối, và những người khác phải được chuẩn bị để triển khai ý tưởng một cách nhanh chóng.
Ví dụ, khi TomTom tung ra thiết bị dẫn đường với màn hình cảm ứng đầu tiên của mình trong năm 2004, sản phẩm được tiêu thụ rất tốt. Đến năm 2006, dòng thiết bị định vị cầm tay TomTom đạt doanh số khoảng 5 triệu chiếc một năm, và đến năm 2008, con số này đã tăng lên đến hơn 12 triệu. “Đó là sự thâm nhập thị trường nhanh hơn so với điện thoại di động” theo Harold Goddijn, Giám đốc điều hành và đồng sáng lập của TomTom. Trong khi thành tựu ban đầu của TomTom nằm trong việc xác định nhu cầu của người tiêu dùng với các thành phần công nghệ được phổ biến rộng rãi, việc nhân rộng khối lượng sản phẩm một cách nhanh chóng là rất quan trọng cho sự thành công. “Chúng tôi tăng gấp đôi việc quản lý tiền mặt, sự hoạt động, duy trì chất lượng, tất cả các phần của việc kinh doanh mà không ai có thể nhìn thấy,” Goddijn cho biết thêm. “Chúng tôi đã được tổ chức cực kỳ tốt.”
Mở rộng
Trong khoảng thời gian chỉ vài năm, các công ty trong mọi lĩnh vực gần như đã thừa nhận rằng sự đổi mới đòi hỏi có sự cộng tác bên ngoài. Dòng chảy của tài năng và kiến thức ngày càng vượt ra khỏi ranh giới địa lý. Sự sáng tạo thành công nhận được nhân lên gấp bội với mỗi khoản đầu tư dành cho những con người tài năng với đầu óc nhạy bén. Bằng cách này, họ tăng tốc độ đổi mới và phát hiện ra những cách thức mới để tạo ra giá trị cho khách hàng và đối tác trong hệ sinh thái.
Mặc dù sự phối hợp một cách thông minh với các đối tác bên ngoài vượt xa việc chỉ đơn thuần là tìm nguồn cung ứng những ý tưởng mới và những hiểu biết, nó có thể liên quan đến việc chia sẻ chi phí và tìm con đường nhanh hơn để tiếp cận thị trường. Ví dụ, các thành phần của chiếc iPod đầu tiên của Apple đã được phát triển gần như hoàn toàn bên ngoài công ty; bằng cách quản lý hiệu quả các quan hệ đối tác bên ngoài, Apple đã có thể đưa sản phẩm ra thị trường chỉ trong chín tháng tính từ khi ý tưởng ban đầu được hình thành. Trung tâm nghiên cứu Ames của NASA không chỉ phối hợp với các đối tác quốc tế trong việc phóng vệ tinh chung như Lithuania, Saudi Arabia, và Thụy Điển mà còn hợp tác với các công ty mới nổi, chẳng hạn như SpaceX.
Những người có khả năng đổi mới với hiệu suất cao làm việc chăm chỉ để phát triển các hệ sinh thái giúp cung cấp những lợi ích này. Thật vậy, họ luôn cố gắng để trở thành một đối tác lý tưởng, để chắc chắn rằng những con người và ý tưởng tốt nhất sẽ làm theo cách của họ. Điều đó đòi hỏi một cách tiếp cận có hệ thống. Đầu tiên, các công ty này tìm xem đối tác nào họ đã từng làm việc cùng; đáng ngạc nhiên là chỉ ít công ty biết được điều này. Sau đó, họ quyết định xem mạng lưới nào cần hỗ trợ các chiến lược đổi mới của họ. Bước này giúp họ thu hẹp và tập trung các nỗ lực hợp tác và để quản lý những con người bên ngoài công ty. Những người đổi mới mạnh mẽ cũng thường xuyên xem xét các mạng lướicủa họ, mở rộng và tinh chỉnh chúng một cách thích hợp và sử dụng các biện pháp khuyến khích tinh vi cùng với cấu trúc hợp đồng thích hợp để tạo động lực cho các đối tác kinh doanh có hiệu suất cao. Trở thành một đối tác lý tưởng có nghĩa là làm rõ những gì một quan hệ đối tác có thể cung cấp cho các thành viên cấp thấp: thương hiệu, tiếp cận, hoặc quyền truy cập tới các hoạt động khác của công ty. Không chỉ vậy, 1 đối tác lý tưởng luôn công bằng và minh bạch trong các giao dịch của họ.
Hơn nữa, các công ty có mạng lưới bên ngoài rộng lớn luôn có ý tưởng về những thứ hữu ích nhất đới với từng giai đoạn của quá trình đổi mới. Nói chung, họ quăng một mẻ lưới tương đối rộng ngay từ khi mới bắt đầu. Nhưng khi họ chuẩn bị thương mại hóa một sản phẩm hay dịch vụ mới, họ thu hẹp phạm vi các nguồn cung ứng của mình, để từ đó thiết lập kế hoạch đúng đắn nhất.
Huy động
Làm thế nào để các công ty hàng đầu khuyến khích, hỗ trợ và khen thưởng tư duy sáng tạo của nhân viên? Các công ty tốt nhất tìm cách để đưa sự đổi mới vào nền văn hóa của mình, từ cốt lõi bên trong ra phạm vi bên ngoài.
Họ bắt đầu với sự kết nối chặt chẽ giữa đổi mới, chiến lược, và hiệu suất. Khi một công ty đặt ra các mục tiêu tài chính cho sự đổi mới và xác định không gian thị trường, họ trở nên tập trung hơn. Khi những khát vọng đó trở thành hiện thực thông qua các dự án cá nhân trong toàn công ty, các nhà lãnh đạo đổi mới làm rõ ràng việc trao thưởng cho các cá nhân đó một cách thích hợp.
Ví dụ, tập đoàn Discovery đang lên kế hoạch triển khai ngành công nghiệp y tế và bảo hiểm nhân thọ tại quê hương Nam Phi của mình và cũng đã hoạt động tại Vương quốc Anh, Hoa Kỳ, và Trung Quốc, cũng như các nơi khác. Đổi mới là một biện pháp tiêu chuẩn của công ty giúp huy động các tổ chức và ảnh hưởng đến khoảng 1.000 lãnh đạo của công ty này. “Tất cả đều được yêu cầu phải đổi mới mỗi năm,” nhà sáng lập và CEO của Discovery Adrian Gore nói của các nhà lãnh đạo kinh doanh của công ty. “Họ không có sự lựa chọn.”
Sự thay đổi có tổ chức có thể là cần thiết, với mục đích thúc đẩy hợp tác, học tập, và thử nghiệm. Các công ty phải giúp mọi người chia sẻ ý tưởng và kiến thức một cách tự do, có lẽ bằng cách sắp xếp các nhóm làm việc với từng loại đổi mới các nhau trong cùng một vị trí, xem xét cấu trúc của các đội để đảm bảo rằng giữa họ luôn có sự nhiệt huyết, đảm bảo rằng bài học kinh nghiệm từ thành công và thất bại bắt luôn được ghi nhớ, cũng như việc công nhận những nỗ lực đổi mới, ngay cả khi họ không đạt được thành công.
Hợp tác nội bộ và thử nghiệm có thể mất nhiều năm để thiết lập, đặc biệt là ở các công ty lớn với nền văn hóa mạnh mẽ. Một số công ty thành lập “gara đổi mới”, nơi các nhóm nhỏ có thể làm việc trên các dự án quan trọng mà không bị giới hạn bởi môi trường làm việc bình thường, trong khi xây dựng cách làm việc mới có thể được mở rộng và được thực hiện bởi các tổ chức lớn hơn. Ví dụ, NASA có mười trung tâm. Nhưng cơ quan không gian này dựa vào Trung tâm nghiên cứu Ames, ở thung lũng Silicon, để duy trì chức năng như một “phòng thí nghiệm”, cái mà được coi như là “một phần của một tổ chức lớn”, theo tiến sĩ Pete Worden.
Các tập đoàn lớn không dễ dàng tái phát minh chính họ như những nhà cải cách hàng đầu khi họ phải đối mặt với quán tính quá nặng nề cũng như các yếu tố về văn hoá tổ chức. Đối với những người có nỗ lực đổi mới, sự xuất sắc thường được xây dựng trong một nỗ lực kéo dài nhiều năm và có liên quan đến các bộ phận của tổ chức. Kinh nghiệm và nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng bất kỳ công ty nào cố gắng thực hiện quá nỗ lực này sẽ tối đa hóa khả năng thành công của họ bằng cách nghiên cứu chặt chẽ các nhà nhà đổi mới hiệu suất cao. Sau tất cả, bất kỳ công ty nào có thể nghiên cứu kỹ lại các thành tố tối quan trọng nêu trên và tư duy cách ứng dụng, họ sẽ tìm ra được cách thức hiệu quả nhất để đổi mới.
Thegioibantin.com
“Vietnam Report”, Thu Thủy, Lược dịch theo McKinsey and Company