Phản hồi không đủ để giúp nhân viên của bạn phát triển

Khách hàng của chúng tôi, bộ phận CNTT 2.000 người của một ngân hàng đầu tư, đã gặp phải một vấn đề: Nhân viên nghỉ việc ở mức đáng báo động. Câu nói mà chúng tôi đã nghe đi nghe lại nhiều lần từ những người mà chúng tôi đã phỏng vấn: “Nói chuyện với một chuyên gia săn đầu người về nghề nghiệp của tôi dễ dàng hơn so với người quản lý của chính tôi”.

Vì vậy, bộ phận đã tiến hành một chiến dịch phản hồi. Họ đã chi hơn 1 triệu đô la với một công ty tư vấn để phát triển các mô hình năng lực tùy chỉnh, nghiêm ngặt. Họ đã đào tạo các nhà quản lý để đánh giá hiệu suất của nhân viên (dựa trên hàng chục năng lực liên quan) và đưa ra phản hồi cho nhân viên về những khoảng cách và cơ hội phát triển của họ.

Không ai trong số nó giúp ích. Hai năm sau, 50% người quản lý vẫn không hoàn thành đánh giá hiệu suất, các đánh giá đã được thực hiện ít ảnh hưởng đến hiệu suất và doanh thu vẫn cao không thể ngờ. Đó là tất cả hoàn toàn có thể dự đoán được. Bởi vì thông tin phản hồi hiếm khi đạt được mục tiêu mong muốn.

Điểm phản hồi là gì?

Trong 30 năm qua, các công ty đã tập trung vào việc tạo ra văn hóa phản hồi, đến nỗi chúng tôi đã quên mất lý do tại sao chúng tôi lại làm điều đó ngay từ đầu.

Mục tiêu của phản hồi là giúp mọi người cải thiện hiệu suất. Chúng tôi muốn mọi người nâng cao trò chơi của họ. Để phát huy hết tiềm năng của họ. Để đóng góp mạnh mẽ cho đội của họ. Để tương tác hiệu quả với đồng nghiệp. Chúng tôi muốn các tổ chức của mình trở thành nơi mà mọi người có thể giao tiếp với nhau một cách khéo léo và thẳng thắn để phục vụ cho sự phát triển và cải thiện hiệu suất của họ. Đó đều là những mục tiêu xứng đáng.

Nhưng đây là vấn đề: Nói với mọi người rằng họ đang thiếu điểm không giống như giúp họ đạt được thành công.

Trên thực tế, nó thường có tác dụng ngược lại. Richard Boyatzis và nhóm của ông đã phát hiện ra rằng phản hồi tiêu cực (“Đây là điều bạn đang làm sai”) làm giảm mức độ tương tác trong các cuộc trò chuyện phản hồi 360 và ngăn chặn việc khám phá các mục tiêu và mong muốn trong tương lai.

Và gọi nó là phản hồi “mang tính xây dựng” không đánh lừa được bất kỳ ai. Trong bài báo HBR năm 2019 “The Feedback Fallacy”, thống đốc Marcus Buckingham và Ashley Goodall đã áp đảo bằng chứng rằng việc tập trung vào những thiếu sót và điểm yếu không giúp người nhận phản hồi trở nên tốt hơn.

Điều này hoàn toàn có ý nghĩa khi bạn nghĩ về nó. Trong tất cả các hình thức giao tiếp, phản hồi có lẽ là hình thức khó cho và nhận nhất. Người tặng phải chỉ trích, điều này có thể làm tổn thương cảm xúc của ai đó – vì vậy họ tránh nói chuyện ngay từ đầu. Và nếu cuộc trò chuyện xảy ra, người nhận có thể cảm thấy xấu hổ, nghe thấy một số phiên bản của “Bạn không đủ tốt và bạn cần phải thay đổi.”

Và mọi người sẽ làm bất cứ điều gì để tránh cảm thấy xấu hổ, bao gồm từ chối vấn đề (không vấn đề = không xấu hổ) hoặc đổ lỗi cho người khác (không phải lỗi của tôi = không xấu hổ). Ngay cả khi ai đó tỏ ra phản hồi tích cực và “chín chắn” với phản hồi, họ thường ở trong chế độ chiến đấu hoặc bỏ chạy.

Nhưng còn những phản hồi tích cực, trong đó nêu bật những gì họ đã làm tốt? Đó là một hình thức chỉ trích; nếu tôi có thể chấp thuận hành vi của bạn ở đây, tôi cũng có thể không chấp nhận hành vi của bạn ở đó. Thêm vào đó, việc tập trung vào những mặt tích cực sẽ không nhất thiết phải giải quyết những điểm yếu cản trở hiệu suất.

Vì vậy, nếu phản hồi không giúp mọi người phát triển trò chơi của họ, thì điều gì sẽ xảy ra? Trong cuốn sách của chúng tôi, Bạn có thể thay đổi người khác, chúng tôi chia sẻ quy trình gồm bốn bước.

Làm thế nào để xây dựng một nền văn hóa có hiệu suất cao

Bước 1: Chuyển từ nhà phê bình sang đồng minh.

Không ai muốn nói chuyện với một nhà phê bình. Mọi người đều muốn nói chuyện với một đồng minh. Khi bạn là đồng minh của ai đó, bạn thể hiện sự quan tâm đến họ, tin tưởng vào họ và cam kết với họ. Trước sự hiện diện của bạn, họ loại bỏ sự xấu hổ và phòng thủ, thay vào đó tập trung vào việc trở nên tốt hơn.

Vậy làm thế nào bạn có thể thông báo rõ ràng rằng bạn là đồng minh chứ không phải là người chỉ trích? Đây là công thức ba bước:

1. Cảm thông. Nếu họ đang gặp khó khăn, hãy thừa nhận điều đó phải khó khăn, bực bội, khó chịu hoặc đau đớn như thế nào.
2. Thể hiện sự tự tin. Hãy cho họ biết bạn tin tưởng vào khả năng của họ để đối phó với thách thức mà họ đang gặp phải.
3. Xin phép. Hỏi họ xem họ có sẵn sàng cùng bạn suy nghĩ về tình huống này không.

Hãy tưởng tượng một đồng nghiệp đang gặp khó khăn trong vai trò trưởng nhóm và tương tác kém với một thành viên trong nhóm gây rối. Bắt đầu một cuộc trò chuyện với “đồng minh” có thể đơn giản như: “Điều đó nghe có vẻ thực sự bực bội. Và tôi biết bạn có thể xử lý nó. Các bạn có muốn cùng nhau suy nghĩ kỹ không? ”

Bước 2: Xác định một kết quả tiếp thêm sinh lực.

Một khi họ đã nói “có”, bạn có thể quay trở lại vấn đề – quá khứ khó chịu. (“Hãy nói về thành viên trong nhóm gây rối đó.”) Nhưng đừng đến đó. Vẫn chưa.

Thay vào đó, hãy tập trung vào tiếp thêm sinh lực cho tương lai họ muốn tạo. Một trong đó lớn hơn vấn đề của họ. Hỏi họ: “Kết quả bạn sắp đạt được là gì?” Cho phép họ nói rõ những gì họ đang cố gắng đạt được, cho bản thân và cho tổ chức. (“Tôi muốn tạo ra một nhóm có hiệu suất cao, trong đó chúng tôi giao tiếp, cộng tác và thậm chí xung đột, một cách hiệu quả.”) Giúp họ đạt được một kết quả tích cực, rõ ràng và có ý nghĩa.

Bước 3: Khám phá một cơ hội tiềm ẩn.

Khi cả hai đều rõ ràng về kết quả họ muốn, thì bạn có thể xem xét lại vấn đề. Nhưng lần này, thay vì cố gắng “giải quyết” nó, bạn đang hỏi, “Làm thế nào vấn đề này có thể giúp chúng ta đạt được kết quả tràn đầy năng lượng?” Làm thế nào nó có thể là một điều tốt? Cơ hội để thực hành một hành vi mới phục vụ một giá trị hoặc mục tiêu quan trọng? Một cơ hội để giải quyết một vấn đề lớn hơn làm nền tảng cho vấn đề này?

Trong trường hợp trưởng nhóm đang gặp khó khăn của chúng tôi, sau một số động não, bạn có thể phát hiện ra rằng người có đặc điểm là “gây rối” thực sự là người duy nhất trong nhóm sẵn sàng tham gia vào xung đột để nêu ra các vấn đề quan trọng. Không có chúng, những con voi trong phòng vẫn không mặc quần áo. Nói cách khác, với một chút huấn luyện về phong cách, người phá rối có thể là chìa khóa cho thành tích cao của đội.

Bước 4: Tạo kế hoạch cấp 10.

Trong bước này, bạn hướng dẫn họ suy nghĩ về các cách tận dụng cơ hội đó, đồng thời lựa chọn và cam kết một kế hoạch hành động để đạt được nó. Thuật ngữ “kế hoạch cấp độ 10” có nghĩa là khi chúng tôi hỏi, “Trên thang điểm từ 1-10, bạn có tự tin rằng mình sẽ thực hiện kế hoạch này không?”, Câu trả lời là điểm 10 vang dội.

Kế hoạch cấp 10 của nhà lãnh đạo đang gặp khó khăn của chúng tôi có thể lên lịch trò chuyện với thành viên nhóm gây rối, với tư cách là đồng minh, để giúp họ đóng góp tích cực cho nhóm.

Điều quan trọng không phải là kế hoạch thành công mà là họ sẽ tiếp tục thực hiện một hành động mới, đánh giá kết quả và liên tục tiến về phía trước.

Khách hàng của chúng tôi, ngân hàng đầu tư, đã chứng minh tính hiệu quả của quy trình này. Doanh thu không mong muốn đã giảm xuống 3%, đó là mục tiêu của họ. Khi các nhà quản lý thay đổi giọng điệu và trọng tâm của các cuộc trò chuyện của họ, việc hoàn thành đánh giá hiệu suất đã tăng từ 50% lên 95%. Và những kết quả đó được duy trì trong 15 năm (khi chúng tôi ngừng theo dõi). Đó là bởi vì văn hóa thay đổi, khi nhân viên và quản lý tham gia vào các cuộc trò chuyện tích cực, hiệu quả, nâng cao hiệu suất.

Phản hồi, được đưa ra một cách khéo léo, có thể là một công cụ giúp mọi người xác định điểm mù và cơ hội phát triển của họ. Nhưng chỉ khi nó được gắn vào một quá trình tăng trưởng và phát triển thực sự.