Tìm CEO phù hợp

Bước đệm tốt nhất cho văn phòng ở góc là thay đổi. Phần lớn các CEO mới vẫn đến từ bên trong: Ví dụ: vào năm 2020, 77% CEO mới của S&P 500 là người được thăng chức nội bộ. Nhưng trong khi 20 năm trước, các giám đốc điều hành là những người được yêu thích áp đảo, chiếm 76% các cuộc hẹn như vậy, họ đã đánh mất vị trí đáng kể và có vẻ sẽ sớm bị một nhóm khát vọng khác vượt qua: các trưởng bộ phận. Tuy nhiên, theo một nghiên cứu mới, không phải nhóm thuần tập nào có khả năng mang lại kết quả vượt trội nhất. “Các CEO của Leapfrog” —các nhân viên được bổ nhiệm từ một cấp dưới các sĩ quan hoặc trưởng bộ phận C, với các chức danh như phó chủ tịch cấp cao và tổng giám đốc — có cơ hội tốt nhất để đưa công ty của họ vào nhóm bốn doanh nghiệp hoạt động hiệu quả nhất.

Tập trung mới vào sự phức tạp và cơ hội

Là một phần của nghiên cứu lớn đang diễn ra về các CEO, các nhà nghiên cứu từ công ty tư vấn lãnh đạo và tuyển dụng giám đốc điều hành Spencer Stuart đã phân tích mọi sự kế nhiệm của CEO trong S&P 500 kể từ năm 2000. Số lượng COO giảm dần cho công việc hàng đầu phản ánh những ưu tiên chiến lược đang thay đổi. “Vai trò của COO đã được phổ biến trong những năm 1990 do xu hướng quản lý xung quanh chất lượng—kaizen, Claudius Hildebrand, trưởng bộ phận phân tích và dữ liệu của CEO tại Spencer Stuart và là đồng tác giả của nghiên cứu, giải thích. Nhưng trong những năm gần đây, các công ty đã trở nên phẳng hơn, và quyền lực đã chuyển từ các chức năng sang các đơn vị kinh doanh. Hơn nữa, các hội đồng quản trị đã ưu tiên trải nghiệm chạy P&L đầy đủ. “Các vị trí lãnh đạo bộ phận kết hợp lợi ích của việc quản lý sự phức tạp với kinh nghiệm phát hiện cơ hội và xu hướng thị trường,” Hildebrand nói.

Vào năm 2020 — năm đầy đủ cuối cùng mà dữ liệu có sẵn — các giám đốc điều hành chiếm 38% tổng số CEO mới trong S&P 500. Các giám đốc bộ phận chỉ kém họ hai điểm phần trăm, ở mức 36%. Giám đốc tài chính là giám đốc tiếp theo, với 9%. Giám đốc tài chính hấp dẫn các hội đồng quản trị muốn đảm bảo tính liên tục, vì họ thường là cánh tay phải của Giám đốc điều hành. Các ứng cử viên đi tắt đón đầu — nhóm cuối cùng có đại diện đáng kể trong nghiên cứu — chiếm khoảng 5% giám đốc điều hành mới.

Sau khi xác định những người kế nhiệm đến từ đâu, nghiên cứu đã xem xét hiệu quả hoạt động của công ty sau khi họ đảm nhận vai trò CEO. Các nhà nghiên cứu đã sắp xếp các giám đốc điều hành thành các nhóm dựa trên tổng lợi nhuận cổ đông được điều chỉnh theo thị trường của công ty họ. Sự lựa chọn ít phổ biến nhất, những bước nhảy vọt, có tỷ lệ CEO cao nhất trong phần tư hàng đầu về hiệu suất: 41%. Tiếp theo là các cựu giám đốc bộ phận và COO, lần lượt là 27% và 25%, trong khi thị phần của các giám đốc tài chính trong nhóm những người hoạt động tốt nhất chỉ là 8%. Những người nhảy cóc cũng ít có khả năng hơn CFO — bề ngoài là một lựa chọn an toàn hơn — để kết thúc ở phần tư dưới cùng, mặc dù họ thiếu kinh nghiệm về C-suite. Các mô hình đã nhất quán sau khi kiểm soát sự khác biệt trong ngành cũng như các thuộc tính của tổ chức và thị trường cũng như hiệu suất trước Covid.

Mặc dù các nhà nghiên cứu không phân tích định lượng lý do cho hiệu suất vượt trội của các công ty nhảy vọt, nhưng họ có một số lý thuyết dựa trên các cuộc phỏng vấn tiếp theo và kinh nghiệm tư vấn của họ. Họ cho rằng khi đánh giá các ứng viên – ngay cả ở cấp Giám đốc điều hành – việc đánh giá kỹ năng và khả năng hơn là kinh nghiệm sẽ tốt hơn. Robert Stark, người phụ trách các dịch vụ tư vấn kế nhiệm CEO của Spencer Stuart và là người đóng góp cho nghiên cứu cho biết: “Khi các giám đốc chọn người đi tắt đón đầu, họ đang chọn tiềm năng. “Họ đang đánh cược rằng ứng viên có khả năng làm được nhiều hơn những gì họ đã chứng tỏ. Nó nói lên loại trò chơi bạn đang chơi như một bàn cờ: Bạn đang chơi để thắng hay bạn chơi để không thua? ”

Điều này không có nghĩa là các bảng chỉ nên nâng cao những bước nhảy vọt. “Chúng tôi có thể chỉ ra những CEO rất thành công từ mọi vai trò,” Stark nhấn mạnh. “Mỗi sự kế nhiệm CEO là khác nhau.” Thay vào đó, phát hiện của nghiên cứu chỉ ra rằng các hội đồng quản trị nên xây dựng các mối quan hệ sâu sắc hơn trong tổ chức của họ – điều mà ít người làm theo truyền thống. Thật vậy, một nghiên cứu năm 2014 của Hội đồng Hội nghị, Viện Phát triển Điều hành và Trung tâm Quản trị Doanh nghiệp Rock của Stanford cho thấy hầu hết các thành viên hội đồng quản trị thiếu kiến ​​thức chi tiết về các kỹ năng, năng lực và hiệu suất của các giám đốc điều hành thậm chí thấp hơn một cấp so với Giám đốc điều hành. Chỉ có khoảng một nửa số giám đốc được khảo sát cho biết họ hiểu rất rõ điểm mạnh và điểm yếu của những giám đốc điều hành đó. Và hiếm khi — chỉ trong 7% công ty phản hồi — một thành viên hội đồng quản trị được chỉ định chính thức để liên lạc với họ. Nhân tài trong các tổ chức thậm chí còn ít được chú ý hơn. Hildebrand nói: “Các hội đồng quản trị cần tích cực tham gia vào quá trình phát triển tài năng của tổ chức họ. “Họ cần biết những ứng viên không có khả năng cũng như những ứng viên có khả năng và mở rộng nhóm cân nhắc của họ về các CEO tiềm năng.”

Các nhà nghiên cứu tin rằng một cách tiếp cận mở rộng hơn đối với việc tìm kiếm kế thừa có thể mang lại lợi ích cho các công ty theo một cách khác: bằng cách tăng cường sự đa dạng, công bằng và nỗ lực hòa nhập của họ. Các nhóm thiểu số và phụ nữ bị đánh giá thấp trong cả bốn vai trò bước đệm của CEO chính, nhưng chúng phổ biến hơn ở cấp độ đi tắt đón đầu.

Lên cấp độ tiếp theo

Cuối cùng, các nhà nghiên cứu hy vọng công việc của họ sẽ giúp ích cho các giám đốc điều hành khi họ phát triển các khả năng và kinh nghiệm cần thiết cho công việc hàng đầu. Sau khi tiến hành phân tích tổng hợp 100 người có nguyện vọng là CEO, nghiên cứu đã xác định cơ hội phát triển cho các nhà lãnh đạo trong từng vai trò bước đệm: COO có thể tự định vị tốt nhất để đạt được thành công bằng cách xây dựng lượng người theo dõi trong toàn tổ chức và hiện diện rõ ràng hơn với lực lượng lao động rộng lớn hơn , và các trưởng bộ phận nên mở rộng tầm nhìn và hiểu biết của họ về công việc kinh doanh ở cấp độ doanh nghiệp, chẳng hạn như tình nguyện tham gia các dự án toàn công ty. Các giám đốc tài chính có thể sẽ được hưởng lợi từ việc tích lũy kinh nghiệm hoạt động bên ngoài tài chính, trong khi những người ở vị trí đi tắt đón đầu nên tìm cách tiếp xúc với các nhà phân tích, nhà đầu tư, thành viên hội đồng quản trị và các bên liên quan bên ngoài khác.

Seonaid Charlesworth, một nhà tư vấn của Spencer Stuart và là một trong những đồng tác giả của nghiên cứu, cho biết lý tưởng nhất là quá trình phát triển nhân tài của các công ty sẽ mang lại những cơ hội như vậy. “Trên thực tế,” cô nói thêm, “Những người có nguyện vọng CEO có thể cần phải tìm kiếm họ ở nơi khác, bằng cách thực hiện các động thái bên trong hoặc thậm chí bên ngoài công ty nếu họ cảm thấy bị cản trở trong vai trò hiện tại của mình.” Hiện tại, việc thành lập một bộ phận công ty có nhiều khả năng đưa một ứng viên vào vị trí quan trọng để trở thành Giám đốc điều hành.

Về nghiên cứu: “Dặm cuối cùng để lên đỉnh: Các CEO tương lai đánh bại tỷ lệ cược, ”Bởi Claudius A. Hildebrand, Robert J. Stark, và Seonaid Charlesworth (white paper)