3 Chiến thuật để Tăng tốc Chuyển đổi Kỹ thuật số

Không có gì thay đổi trừ khi hành vi của mọi người thay đổi. Chắc chắn, chuyển đổi kỹ thuật số đòi hỏi các công ty phải nâng cấp hệ thống và đảm bảo mọi người có các công cụ phù hợp và biết cách sử dụng chúng. Nhưng những khoản đầu tư đó chỉ dẫn đến chuyển đổi nếu chúng được kết hợp với công việc nghiêm túc giúp mọi người chấp nhận và sử dụng công nghệ đó theo những cách có ý nghĩa khác nhau. Nếu không, bạn thay thế máy fax bằng email, email bằng Slack, Slack bằng các thông điệp được truyền tải về mặt thần kinh (một ngày nào đó!), Nhưng vẫn thấy các vấn đề trong quá khứ vẫn tiếp diễn. Như Giám đốc điều hành Safra Catz của Oracle lưu ý, “Điều khó khăn về những chuyển đổi này không phải là công nghệ. Đó là xã hội học. “

Làm thế nào để bạn khuyến khích và cho phép các nhóm người phân tán tận dụng tối đa các công nghệ kỹ thuật số mới? Hãy xem xét một nghiên cứu điển hình về cách Ngân hàng DBS ở Singapore quản lý quá trình chuyển đổi sang làm việc từ xa, phân tán hơn trong hai năm qua. [Disclosure: Scott’s firm, Innosight, has provided advisory services to DBS in the past. And Paul is currently an Advisor to DBS.] Trường hợp này gợi ý ba chiến thuật chính để cho phép chuyển đổi kỹ thuật số thành công: sử dụng công nghệ để làm cho công nghệ biến mất, tích cực định hình hành vi hàng ngày và củng cố một cách có hệ thống những thay đổi hành vi mong muốn.

1) Sử dụng công nghệ để làm cho công nghệ biến mất.

Paul từng là Giám đốc Dữ liệu và Chuyển đổi của Ngân hàng DBS tại Singapore trong hơn một thập kỷ. Ông đã lãnh đạo một nhóm có tên là “Tương lai của việc làm” giúp thúc đẩy sự đổi mới và thúc đẩy việc áp dụng công nghệ trong lực lượng lao động.

Nhóm nghiên cứu tìm cách sử dụng công nghệ để tạo ra trải nghiệm con người, không có ma sát, nơi công nghệ tự biến mất trong nền. Giống như hầu hết các ngân hàng, DBS rất có ý thức bảo mật. Sự gia tăng của những người làm việc tại nhà sau đại dịch Covid-19 đã mang đến những rủi ro bảo mật mới, chẳng hạn như khả năng những kẻ xấu dễ dàng chụp ảnh màn hình hơn, để lấy làm ví dụ. Do những lo ngại này, DBS đã không cho phép hầu hết nhân viên truy cập vào các hệ thống nhạy cảm từ nhà trước khi đại dịch xảy ra. Nhưng với nhu cầu làm việc từ xa ngày càng tăng, DBS hiện sử dụng các kỹ thuật mới – một số kỹ thuật ban đầu được tạo ra để chống gian lận thẻ tín dụng – để tăng cường bảo mật cho công việc từ xa mà không ảnh hưởng đến trải nghiệm người dùng. Ví dụ: DBS hiện đặt một “hình mờ kỹ thuật số” hoặc một hình duy nhất trên màn hình của mỗi người dùng. Nó sử dụng trí thông minh nhân tạo phức tạp để phát hiện hành vi bất thường của nhân viên và đã đơn giản hóa đáng kể trải nghiệm xác thực hai yếu tố cần thiết để truy cập các hệ thống nội bộ. Những công nghệ nền tảng phần lớn vô hình này cho phép nhân viên có cùng quyền truy cập vào các công cụ hỗ trợ và thông tin nhạy cảm, dù họ ở bất cứ đâu.

Một thách thức khác do sự gia tăng của công việc từ xa là xử lý tâm lý của nhân viên mà không có nhiều tương tác trực tiếp. Để giải quyết vấn đề này, nhóm Future of Work đã xây dựng một mô hình sử dụng các thuật toán xử lý ngôn ngữ tự nhiên để phát hiện ra các tín hiệu yếu về sự không hài lòng của nhân viên trong các nhận xét định tính trong các cuộc khảo sát trải nghiệm thường xuyên. Mô hình đánh giá tình cảm của nhân viên và phân loại và làm nổi bật các mẫu trong các nhận xét định tính. Nó có trang tổng quan để bất kỳ bộ phận hoặc nhóm nào cũng có thể xem phân tích cảm xúc và xu hướng trên các danh mục hoặc đi sâu vào các nhận xét từng chữ. Cách tiếp cận này cho phép các nhà lãnh đạo có cái nhìn chi tiết về những gì cần chú ý nhất.

Một ví dụ cuối cùng liên quan đến việc sử dụng công nghệ để xác định các công cụ nội bộ không mang lại hiệu quả so với kỳ vọng của nhân viên. Khi nhân viên làm việc theo phong cách kết hợp hơn, họ cần nhiều công cụ kỹ thuật số hơn để giúp thực hiện các nhiệm vụ công việc cơ bản. DBS có hơn 200 ứng dụng mà nhân viên có thể sử dụng để thực hiện các công việc thông thường, từ xử lý đơn đăng ký thẻ tín dụng đến hoàn thành đánh giá hiệu suất trực tuyến. Cũng giống như người tiêu dùng đánh giá trò chơi và các công cụ năng suất trong App Store phổ biến của Apple, nhân viên DBS đánh giá các ứng dụng nội bộ của họ. Đối với bất kỳ ứng dụng nào có hơn 100 người dùng và xếp hạng dưới bốn sao (trong số năm sao), chủ sở hữu ứng dụng phải giải quyết các thách thức đã xác định. Ví dụ: một ứng dụng theo dõi số lần nhân viên mở các cuộc liên lạc chính thức của công ty để đo lường hiệu quả của họ. Xếp hạng cửa hàng ứng dụng thấp đã làm xuất hiện các vấn đề đáng kể về khả năng sử dụng, chẳng hạn như sự cố thường xuyên và giao diện khó hiểu. Nhóm đã nâng cấp ứng dụng và giới thiệu chương trình đào tạo, nâng điểm số lên trên 4 sao.

2) Tích cực hình thành hành vi hàng ngày.

Trong cuốn sách của chúng tôi Ăn, Ngủ, Đổi mới (cũng được đồng tác giả bởi các đồng nghiệp Innosight của Scott là Natalie Painchaud và Andy Parker), chúng tôi lưu ý rằng một rào cản đáng kể đối với sự thay đổi hành vi trong các tổ chức là sức ì của những cách làm cũ. Các quy trình trong quá khứ được thiết kế cho một thế giới tương tự có thể xung đột với công nghệ kỹ thuật số, dẫn đến nỗ lực trùng lặp và nhân viên thất vọng đáng kể.

DBS có một cơ chế để giải quyết vấn đề này được gọi là Kiasu Ủy ban. Kiasu là tiếng lóng địa phương ở Singapore, tương tự như ý tưởng về nỗi sợ hãi bị bỏ lỡ (khi mọi người đổ xô vào các siêu thị từ rất sớm trong đại dịch để tích trữ giấy tờ, người dân địa phương sẽ nói, “Tại sao lại như vậy kiasu?”). Người đứng đầu Bộ phận Tuân thủ và Pháp lý chủ trì Ủy ban Kiasu, có dạng một phòng xử án giả, nơi bất kỳ nhân viên nào cũng có thể “kiện” chủ sở hữu của một chính sách hoặc quy trình mà họ cảm thấy đang cản trở công việc. Sự kết hợp của các nhân viên từ nhiều cấp độ đóng vai trò là “ban giám khảo”, cùng nhau cân nhắc xem có nên thực hiện thay đổi hay không. Một trong những quyết định đầu tiên là loại bỏ sự cần thiết phải có chữ ký thực để phê duyệt một đề xuất. Cách tiếp cận đã gây ra một làn sóng khá lớn trong công ty và khiến các nhân viên của DBS tin tưởng rằng các vấn đề của họ sẽ được lắng nghe và giải quyết.

Nhóm Tương lai của Công việc cũng đã tập trung vào việc giải quyết các vấn đề mới nảy sinh với sự gia tăng trong công việc từ xa, chẳng hạn như “sự suy đồi văn hóa” xảy ra khi kết nối và xung đột cộng đồng do các yếu tố khác nhau từ những yếu tố hiển nhiên (thiếu khả năng nắm giữ những cuộc tụ họp không chính thức) đến những cuộc tụ họp tế nhị hơn (thiếu vùng đệm giữa các cuộc họp ngăn cản sự kết nối không chính thức giữa con người với nhau).

Sự lệch lạc về kỹ thuật số có thể thúc đẩy sự suy đồi văn hóa bằng cách hạn chế cơ hội dạy các chuẩn mực cho các thành viên mới một cách chính thức, hoặc thậm chí quan trọng hơn, để củng cố niềm tin và giả định được chia sẻ theo những cách tinh tế. Ví dụ: những người mới đến không thể xem các nghi lễ lâu đời, không có dấu hiệu, như cách mọi người dàn xếp xung quanh các bàn trong cuộc họp hoặc quan sát chủ đề cuộc trò chuyện nào diễn ra tự nhiên trong hành lang và chủ đề nào nên tránh.

DBS đã phát triển các nghi thức cụ thể để giải quyết sự suy đồi văn hóa. Ví dụ: nó hiện cung cấp trải nghiệm gia nhập đa phương tiện chính thức cho nhân viên mới. Ý tưởng là rất có chủ đích về cách DBS dạy các yếu tố chính trong quá trình chuyển đổi văn hóa của mình cho nhân viên mới. Nghi thức được xây dựng dựa trên một “bức tường chuyển đổi” vật lý mà DBS có trong trụ sở chính của nó, cung cấp một cái nhìn tổng quan trực quan với những điểm nổi bật qua từng năm về sự chuyển đổi của nó. Hành trình tham gia kết hợp phiên bản kỹ thuật số của câu chuyện này với một loạt các cuộc thảo luận được tuyển chọn với các nhà lãnh đạo DBS. Điều đó không chỉ cung cấp bức tranh toàn cảnh hơn về quá trình chuyển đổi của DBS mà còn cho phép các nhân viên mới nhanh chóng “gặp gỡ” một loạt các nhà lãnh đạo trong ngân hàng.

Một ví dụ khác là “đăng ký cuộc họp”. Mượn từ các nguyên tắc phát triển nhanh nhẹn, khi bắt đầu cuộc họp, DBS yêu cầu mọi người chọn một số từ 1 đến 10 mô tả trạng thái tâm trí của họ. Bất cứ ai không cho điểm 7 hoặc 8 phải giải thích tại sao. Một cách tiếp cận khác là hỏi mọi người khi bắt đầu cuộc họp xem họ có mặt trong cuộc họp bao nhiêu phần trăm hoặc hỏi, “Có điều gì ngăn cản bạn có mặt đầy đủ trong cuộc họp này không?” tạo cơ hội cho mọi người chia sẻ các yếu tố nhân văn giúp xây dựng sự đồng cảm của nhóm. Một số phòng ban tăng cường nghi thức trong cuộc họp bằng các ứng dụng đơn giản để thường xuyên theo dõi và hiệu chỉnh dữ liệu.

Ủy ban Kiasu, lễ gia nhập ảo và đăng ký cuộc họp đều là những ví dụ về những gì chúng tôi gọi là ĐẬU, viết tắt cho các trình kích hoạt hành vi, tạo tác và thúc đẩy. Chúng kết hợp một công cụ hỗ trợ hành vi chính thức (như danh sách kiểm tra hoặc một nghi lễ) và các tác phẩm tạo tác và thúc đẩy không chính thức (như một lời nhắc nhở trực quan) để thúc đẩy thay đổi hành vi. Bài viết “Phá bỏ rào cản để đổi mới” của chúng tôi cung cấp hướng dẫn từng bước về cách tạo BEAN.

3) Củng cố một cách có hệ thống sự thay đổi hành vi mong muốn.

Giống như bất kỳ chương trình cải tiến theo hướng dữ liệu nào, nhóm Future of Work đã phải đối mặt với thách thức của nó. Ví dụ: điều tự nhiên là chủ sở hữu ứng dụng phản hồi với xếp hạng thấp bằng cách bảo vệ, thách thức tính hợp lệ của dữ liệu, cố gắng che giấu tin xấu hoặc thậm chí đánh lừa hệ thống bằng cách gửi đánh giá tích cực ẩn danh.

Các phương pháp tiếp cận có khả năng mang lại tiếng nói to hơn cho nhiều nhóm nhân viên hơn chỉ hoạt động nếu có các cơ chế củng cố để nghe rõ những tiếng nói đó và hành động dựa trên những gì họ đang nói. Nói rộng hơn, việc quản lý khía cạnh con người của quá trình chuyển đổi kỹ thuật số đòi hỏi phải làm việc để củng cố một cách có hệ thống sự thay đổi hành vi mong muốn.

Đối với nỗ lực Tương lai của Công việc, điều đó bắt đầu bằng việc kết nối với nỗ lực tổng thể tại DBS để có một thẻ điểm cân bằng đo lường và quản lý các nỗ lực chuyển đổi của nó. DBS cũng sửa đổi các biện pháp khuyến khích để hỗ trợ các nỗ lực chuyển đổi kỹ thuật số tổng thể của mình. Ví dụ: việc sử dụng và xếp hạng của một ứng dụng kỹ thuật số cụ thể ảnh hưởng trực tiếp đến xếp hạng hiệu suất và tiền thưởng của người lãnh đạo DBS chịu trách nhiệm về ứng dụng đó.

Ngoài ra, DBS đã tạo ra một hệ thống quản trị mới liên quan cụ thể đến trải nghiệm của nhân viên. “Hội đồng Hành trình của Nhân viên”, do các giám đốc điều hành cấp cao chủ chốt chủ trì, thảo luận về các vấn đề mà nhân viên xác định như khả năng đáp ứng của nhóm CNTT nội bộ và gánh nặng của công việc từ xa. Sau đó, hội đồng sẽ can thiệp để cải thiện trải nghiệm của nhân viên. Ví dụ: đối với các ứng dụng thiếu ngưỡng mục tiêu, hội đồng sẽ xem xét kỹ lưỡng tiến độ so với kế hoạch cải tiến đã xác định. DBS có kế hoạch đẩy cơ chế quản trị này xuống thấp hơn trong tổ chức để tăng cường trách nhiệm giải trình hơn nữa.

DBS theo dõi và đo lường cẩn thận tiến độ trong quá trình chuyển đổi kỹ thuật số của mình. Tỷ lệ nhân viên nói rằng họ hoàn toàn đồng ý với tuyên bố rằng các công cụ kỹ thuật số nâng cao năng suất của họ đã tăng từ 78% vào năm 2019 lên 84% vào năm 2021. Tâm lý tích cực được đo bằng bảng điều khiển được đề cập ở trên đã tăng 35%. Và, đặc biệt đối với công việc kết hợp, một cuộc khảo sát bằng que thăm tháng 9 năm 2021 cho thấy 92% nhân viên cho biết họ hài lòng với công nghệ giúp họ làm việc từ xa.

Mặc dù chặng đường không hề dễ dàng đối với DBS, nhưng những tiến bộ nhanh chóng trong trí tuệ nhân tạo và sự sẵn có của các giải pháp nguồn mở đã giúp đơn giản hóa đáng kể khả năng tạo mô hình và công cụ back-end để giảm bớt các rào cản đối với chuyển đổi kỹ thuật số. Thực hiện theo các chiến thuật trong bài viết này đã giúp DBS chuyển đổi sang công việc kết hợp một cách suôn sẻ và giúp DBS tiếp tục giành được các giải thưởng thường xuyên. Tương tự, các nhà lãnh đạo tại các tổ chức khác có thể đẩy nhanh nỗ lực chuyển đổi kỹ thuật số của riêng họ bằng cách sử dụng công nghệ để làm cho công nghệ biến mất, tích cực định hình hành vi hàng ngày và củng cố thay đổi hành vi một cách có hệ thống. Phần thưởng dưới các hình thức tương tác cao hơn và cải thiện năng suất là rất xứng đáng.