3 sai lầm phổ biến về sự sáng tạo

Các nhà lãnh đạo thường coi sự sáng tạo và đổi mới là những thành phần quan trọng của sự thành công trong kinh doanh. Nhưng nhiều doanh nghiệp đã thất bại trong việc tạo ra và khuyến khích những môi trường mà sự sáng tạo có thể phát triển. Các nhà quản lý mắc ba sai lầm phổ biến là ngăn cấm các ý tưởng mới và ngăn chặn các đề xuất không phù hợp với ý tưởng của họ.

Một cuộc khảo sát năm 2017 của PwC với 1.379 CEO đã xác định rằng “đổi mới” là ưu tiên hàng đầu của hầu hết các doanh nghiệp. Cuộc khảo sát tương tự cho thấy 77% các CEO gặp khó khăn trong việc tìm kiếm nhân viên có kỹ năng sáng tạo và đổi mới. Năm ngoái, một phân tích trên LinkedIn đã xếp hạng “sáng tạo” là kỹ năng mềm được yêu cầu nhiều nhất.

Tại sao các tổ chức gặp rất nhiều khó khăn trong việc kích hoạt khả năng sáng tạo của nhân viên? Câu trả lời nằm ở những hành vi tinh tế và đã ăn sâu khiến các công ty không thể tạo ra một nền văn hóa sáng tạo. Chúng tôi xác định ba quan niệm sai lầm mà các nhà quản lý phải vượt qua để xây dựng hiệu quả văn hóa sáng tạo.

Ảo tưởng về năng suất

Cách đây vài tháng, các bài báo chỉ trích CEO Google Sundar Pichai cho rằng quá trình ra quyết định chậm chạp của ông đã kìm hãm sự đổi mới. Các bài báo đã đánh đồng sai tốc độ ra quyết định với sự đổi mới. Chúng tôi không có cái nhìn sâu sắc về việc liệu các quyết định “chậm chạp” của anh ấy có phải là đổi mới hay không, nhưng quan niệm sai lầm rằng việc ra quyết định chậm sẽ cản trở sự đổi mới thường dẫn đến ảo tưởng rằng năng suất đòi hỏi tốc độ. Cùng với các biện pháp khác mà Pichai đã thực hiện, đặc biệt là phân phối việc ra quyết định và cắt giảm các dự án viển vông, rất có thể ông đang thực hiện một cách tiếp cận có kỷ luật để đổi mới và năng suất, điều này được phản ánh qua việc Google tăng cường đổi mới và giá cổ phiếu đang tăng.

Bất kể quy mô công ty của bạn như thế nào, bạn có thể bắt gặp một nhân vật giống như nhân viên hư cấu mà chúng tôi sẽ gọi sau đây là “Dave”. Dave là một nhà lãnh đạo được yêu thích. Anh ấy nổi tiếng với tư duy nhanh chóng và quyết đoán, và hầu hết mọi người coi anh ấy như một người luôn hoàn thành công việc. Vào một ngày bình thường, anh ấy dành phần lớn thời gian của mình cho các cuộc họp nhóm. Anh ấy lắng nghe cẩn thận các vấn đề mà nhóm của anh ấy giải quyết. Anh ấy cân nhắc và giúp họ giải quyết những thách thức. Anh ấy tự hào về việc không rời văn phòng cho đến khi thực hiện xong danh sách việc cần làm của mình. Với mỗi mục mà anh ấy đánh dấu trong danh sách của mình, anh ấy cảm thấy hài lòng về tác động của mình. Khi rời văn phòng, anh ấy rất vui vì đã có một ngày làm việc hiệu quả như vậy. Với khả năng giải quyết các vấn đề và giúp các nhóm của Dave tiến bộ, hầu hết mọi người sẽ coi anh ấy là một nhà lãnh đạo tuyệt vời. Không quá nhanh (và theo nghĩa đen của chúng tôi là như vậy).

Cố gắng giải quyết mọi việc quá nhanh chóng, đặc biệt là đối với những vấn đề phức tạp, sẽ gây bất lợi cho sự đổi mới vì bạn dễ bị kết thúc sớm. Khả năng chống lại việc đóng cửa sớm – một khía cạnh quan trọng của sự sáng tạo – là khả năng của chúng ta để giữ một tâm trí cởi mở khi chúng ta đã có một giải pháp tiềm năng. Một số giải pháp tốt nhất không đến trong một hoặc hai lần gặp gỡ ban đầu mà phải sau một thời gian ủ bệnh lâu hơn. Trong khi những câu thần chú như “di chuyển nhanh và phá vỡ mọi thứ” có thể giúp thúc đẩy mọi người hành động, chúng có thể phản tác dụng khi vấn đề cơ bản phức tạp. Trong những tình huống như vậy, việc chống lại sự cám dỗ để tìm ra giải pháp nhanh chóng (và thường ít sáng tạo hơn), và thay vào đó thúc giục nhóm (khiến họ thất vọng nhiều) tiếp tục tìm kiếm thêm ý tưởng có thể dẫn đến các giải pháp sáng tạo và sâu rộng hơn.

Để tránh kết thúc sớm, các nhóm nên đi đến quyết định “gần như cuối cùng” và sau đó cố ý trì hoãn hành động để có thêm thời gian ủ. Trong thời gian này, mọi người nên cam kết suy nghĩ về vấn đề và chia sẻ ý kiến ​​của họ. Nếu nhóm không thể tìm ra cách tiếp cận tốt hơn trong thời gian ủ bệnh, họ nên tiếp tục với giải pháp ban đầu của mình.

Ảo tưởng Trí tuệ

Tư duy sáng tạo đòi hỏi nhiều hơn về mặt nhận thức so với tư duy logic. Nó tham gia vào nhiều bộ phận của não hơn trên bán cầu trái và phải và đặt ra yêu cầu cao hơn đối với trí nhớ hoạt động. Theo nghĩa đó, tư duy sáng tạo là một kỹ năng bậc cao. Về mặt thực tế, điều này có nghĩa là phân tích một ý tưởng sẽ dễ dàng hơn là tổng hợp một ý tưởng mới từ nhiều nguồn.

Khi được trình bày với một giải pháp tiềm năng, sẽ dễ dàng hơn khi đi sâu vào một khía cạnh và khám phá những cách giải pháp có thể không hoạt động. Việc tập trung hạn chế vào một chiều của ý tưởng cũng có nghĩa là bộ nhớ làm việc chỉ phải theo dõi một số thứ. Mặt khác, khi cố gắng kết hợp các ý tưởng hoặc quan điểm khác nhau, bộ não sẽ hoạt động quá mức – thu hút cả mạng lưới điều hành và trí tưởng tượng, cố gắng kết hợp nhiều cách liên tiếp để tìm ra giải pháp có thể hiệu quả. Bộ nhớ làm việc bị đánh thuế nhiều hơn vì tất cả các phần tử cần được giữ lại trong quá trình xử lý.

Trong một kịch bản lý tưởng, các tổ chức sẽ trả lương cho mọi người tương ứng với công việc nhận thức của họ. Tuy nhiên, trên thực tế, chúng tôi có xu hướng thưởng cho “nhà phê bình” nhiều hơn “người tổng hợp” vì các nhà phê bình nghe có vẻ thông minh hơn. Trong một nghiên cứu về các bài phê bình sách, Teresa Amabile phát hiện ra rằng những người viết các bài phê bình sách tiêu cực được người khác cho là ít đáng yêu hơn nhưng thông minh, có năng lực và chuyên gia hơn so với những người viết các bài phê bình sách tích cực. Pfeffer và Sutton gọi đây là “bẫy nói chuyện thông minh”, nơi mọi người tham gia vào những lời chỉ trích tiêu cực và phức tạp để tỏ ra có năng lực hơn và sau đó được tổ chức khen thưởng.

Ảo tưởng trí thông minh có vẻ nhẹ nhàng, nhưng nó gây ra hậu quả nghiêm trọng cho một tổ chức. Khi Steve Jobs tiếp quản Pixar, hãng đã phải vật lộn để sản xuất một bộ phim bom tấn mặc dù là quê hương của những người thông minh nhất. Sau khi nhận thấy rằng những lời chỉ trích quá mức đang làm mất đi những ý tưởng sáng tạo, anh ấy đã thiết lập một chính sách “cộng lại”, trong đó người ta chỉ có thể đưa ra một lời chỉ trích nếu nó bao gồm một giải pháp tiềm năng. Chiến lược đơn giản đó đã đẩy mọi người từ người chỉ trích thành người sáng tạo, thay đổi hoàn toàn động lực của đội và dẫn đến một chuỗi thành công bắt đầu từ việc phát triển bộ phim Câu chuyện đồ chơi.

Các nhà lãnh đạo có thể cải thiện khả năng sáng tạo của nhóm bằng cách chú ý đến cách các ý tưởng được thảo luận trong các môi trường nhóm đa dạng. Họ nên khuyến khích các thành viên trong nhóm xây dựng ý tưởng của nhau thay vì thúc ép các ý tưởng riêng lẻ. Điều này không có nghĩa là các ý tưởng nên được chấp nhận một cách mù quáng khi chúng có sai sót; thay vào đó, họ nên tiếp cận các ý tưởng với tinh thần cởi mở để thừa nhận những khía cạnh hữu ích và cải thiện những điểm yếu bằng cách sử dụng phương pháp cộng hoặc cách tiếp cận “có, nhưng và” tương tự.

Ảo tưởng về động não

Một người trong chúng tôi gần đây đã chủ trì cuộc tìm kiếm một nhà lãnh đạo cấp cao trong học tập. Ủy ban tìm kiếm bao gồm một tập hợp đa dạng các giảng viên, nhân viên và sinh viên hoạt động ảo. Rõ ràng là làm theo phương pháp động não nhóm truyền thống sẽ không hoạt động tốt, vì một số người tham gia bị tước quyền có xu hướng tự kiểm duyệt. Để vượt qua thách thức này, nhóm đã tạo ra một chuỗi các cuộc họp quy trình trước các cuộc họp quyết định. Trong các cuộc họp theo quy trình, các giao thức hòa nhập (ví dụ, cụ thể là bao gồm tiếng nói của học sinh) và “luật chơi” cho cuộc họp quyết định đã được thiết lập. Mặc dù điều này mất nhiều thời gian hơn, nhưng nó dẫn đến một quá trình tin cậy cao, dẫn đến việc tuyển dụng có được sự tin tưởng của cộng đồng.

Khi bạn yêu cầu mọi người mô tả một buổi động não lý tưởng, các yếu tố phổ biến nhất mà bạn nghe được là: mọi người hòa vào nhau, tâm trạng tràn đầy năng lượng và hứng khởi và rất nhiều ý tưởng bay khắp phòng. Nói một cách đơn giản, hầu hết các nhóm liên kết lý tưởng thành công với công việc nhóm. Đáng ngạc nhiên là điều đó không đúng.

Động não nhóm cảm thấy hiệu quả hơn, không phải vì số lượng ý tưởng được tạo ra, mà vì hiệu ứng xã hội. Mối liên hệ xã hội mà chúng ta trải nghiệm với nhau trong quá trình động não khiến chúng ta hạnh phúc hơn và chúng ta nhầm lẫn điều đó với năng suất. Trên thực tế, động não danh nghĩa (nơi các thành viên trong nhóm suy nghĩ độc lập trước khi chia sẻ ý tưởng của họ) luôn hoạt động tốt hơn động não nhóm truyền thống, đặc biệt là đối với các nhóm đa dạng. Một nghiên cứu của Yale cho thấy rằng số lượng ý tưởng được tạo ra bởi các cá nhân và sau đó được tổng hợp lại (nhóm danh nghĩa) gấp đôi số lượng ý tưởng được tạo ra bởi nhóm làm việc cùng nhau.

Ý tưởng có thể bị hạn chế trong bối cảnh nhóm do bị ngăn cản sản xuất (khi mọi người không có cơ hội xen vào ý tưởng của họ), e ngại đánh giá (sợ bị đánh giá tiêu cực), thiếu an toàn tâm lý (cơ cấu quyền lực cố thủ) và xã hội cho vay nặng lãi ( ẩn mình trong nhóm và không đóng góp công bằng).

Để thúc đẩy nhiều ý tưởng sáng tạo hơn, các nhà lãnh đạo nên sử dụng các công cụ đơn giản để nắm bắt các ý tưởng cá nhân trước khi chúng được mở cho cả nhóm. Các cuộc thảo luận nhóm nên được tiến hành không đồng bộ, nơi các thành viên trong nhóm xem xét các ý tưởng của nhau và sử dụng chúng để sàng lọc và tạo ra các ý tưởng mới. Nếu thực hiện từ xa, các nhà lãnh đạo nên tìm những cách khác để đưa cả nhóm lại với nhau để gắn kết và xây dựng lòng tin với nhau.

Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đồng ý rằng sự sáng tạo và đổi mới đóng góp cơ bản vào lợi thế cạnh tranh. Các công ty có văn hóa tập trung vào đổi mới có lợi nhuận cao hơn gấp ba lần. Các nhà lãnh đạo muốn bắt đầu một thực hành sáng tạo mới phải có ý thức tránh ba ảo tưởng. Công việc này đòi hỏi phải hỗ trợ cam kết chính trị rõ ràng và nhất quán, phong cách lãnh đạo toàn diện, cơ cấu tổ chức chu đáo và ngân sách được định mức rõ ràng. Các chương trình sáng tạo là một mệnh lệnh cấp thiết. Trong một nền kinh tế khái niệm, các chương trình này là con đường dẫn đến tăng trưởng và tạo ra một lực lượng lao động gắn bó.