5 Quy tắc mới để lãnh đạo một nhóm hỗn hợp

Vào năm 2015, Laszlo Bock đã viết Nội quy làm việc!, trong đó đưa ra một bộ nguyên tắc về cách kết hợp phân tích dữ liệu, tính nghiêm túc trong học tập và các phương pháp hay nhất về nguồn nhân lực để tạo ra văn hóa công ty đẳng cấp thế giới, dựa trên thời gian của anh ấy tại Google. Sáu năm sau, anh ấy đã tận mắt chứng kiến ​​đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm đang vật lộn như thế nào để điều hướng sự chuyển dịch sang công việc kết hợp và duy trì một nền văn hóa xuất sắc. Vì vậy, anh ấy đã xem lại những gì anh ấy đã viết ban đầu để xác định năm quy tắc mới của công việc kết hợp. Bài viết này chỉ ra cách các nhà lãnh đạo có thể áp dụng chúng để xây dựng các nhóm tuyệt vời, ngay cả khi các nhóm đó không thường xuyên gặp mặt trực tiếp.

Với tư cách là Giám đốc điều hành tại Humu, nơi chúng tôi giúp các công ty trong danh sách Fortune 500 xây dựng nền văn hóa đẳng cấp thế giới, tôi đã tận mắt chứng kiến ​​đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm đang vật lộn như thế nào để điều hướng sự chuyển dịch sang công việc kết hợp và duy trì một nền văn hóa xuất sắc.

• Một công nghệ CHRO nói với tôi rằng 80.000 nhân viên của cô ấy đang theo dõi hàng tuần về cảm giác của họ, nhưng thừa nhận rằng sếp của cô ấy, CEO, không biết điều đó có ý nghĩa gì khi điểm số thay đổi.
• CTO của một công ty tư vấn 30.000 người nói với tôi rằng đại dịch đã xảy ra rất lớn đối với các đối tác cấp cao, những người không còn phải đi khắp thế giới và đang chuyển đến những thiên đường chi phí thấp như Bermuda, nhưng thật khốn khổ cho các cộng sự bỏ lỡ quá trình huấn luyện và học việc. của “trước thời đại.”
• Giám đốc điều hành của một nhà bán lẻ 50.000 người nói với tôi rằng họ không nghĩ rằng thật công bằng khi nhân viên bán lẻ phải có mặt tại cửa hàng của họ trong khi các giám đốc điều hành và quản lý cấp cao làm việc tại nhà, nhưng nhân viên văn phòng không muốn quay lại và anh ấy sợ mất đội ngũ công nghệ và khoa học dữ liệu.

Mặc dù hybrid thường được trình bày như một mô hình mới, nhưng các nguyên tắc cơ bản về những gì biến một nhóm người thành một nhóm đặc biệt không thay đổi nhiều như chúng ta nghĩ. Khi tôi là phó chủ tịch cấp cao phụ trách bộ phận nhân sự của Google, chúng tôi có nhiều nhân viên, đặc biệt là trong bộ phận kỹ thuật và bán hàng, những người làm việc tại nhà vài ngày mỗi tuần (ngay cả khi chúng tôi không gọi là tương lai vào thời điểm đó). Và Google được đặt tên bởi Vận may là công ty tốt nhất để làm việc tám lần tại Hoa Kỳ.

Vào năm 2015, tôi đã viết cuốn sách Nội quy làm việc!, trong đó đưa ra một loạt các nguyên tắc, dựa trên thời gian của tôi để xây dựng văn hóa Google, về cách kết hợp phân tích dữ liệu, tính nghiêm túc trong học tập và các phương pháp hay nhất về nguồn nhân lực để tạo ra một văn hóa công ty đẳng cấp thế giới. Nó bao gồm các quy tắc như, “Hãy làm cho công việc có ý nghĩa”, “Chỉ thuê những người giỏi hơn bạn” và “Hãy tiết kiệm và hào phóng.”

Dựa trên thời gian của tôi tại Google và bây giờ tại Humu, tôi đã xem lại những gì tôi đã viết vào năm 2015 để xác định năm quy tắc mới của công việc kết hợp. Một số điều tôi đã tuân thủ các nguyên tắc cũ: Ví dụ, ý nghĩa và mục đích quan trọng hơn bao giờ hết trong một mô hình hybrid. Nhưng những người khác là thương hiệu mới. Dưới đây là cách các nhà lãnh đạo có thể áp dụng chúng để xây dựng các nhóm tuyệt vời, ngay cả khi các nhóm đó không phải lúc nào cũng gặp nhau trực tiếp.

1. Làm cho mục đích công việc được định hướng.

Mục đích quan trọng hơn bao giờ hết. Nghiên cứu của chúng tôi tại Humu cho thấy những người không cảm thấy công việc của họ đóng góp vào sứ mệnh của công ty có nguy cơ bỏ việc cao hơn 630% so với những người đồng nghiệp của họ.

Cách để giúp nhân viên khám phá lại mục đích trong công việc của họ là biến mọi nhiệm vụ và sứ mệnh dự án thành định hướng. Ví dụ: CommonSpirit, hệ thống y tế phi lợi nhuận lớn nhất ở Mỹ, bắt đầu các cuộc họp quan trọng với “phản ánh”, những câu chuyện hoặc video ghi nhận sự khó khăn như thế nào để trở thành một nhân viên chăm sóc sức khỏe trong một đại dịch đồng thời kết nối với tất cả những điều tốt đẹp mà họ làm cho bệnh nhân của mình và cộng đồng. Các nhà quản lý có thể làm điều tương tự bằng cách gắn công việc của mỗi thành viên trong nhóm với bức tranh toàn cảnh hơn về lý do tại sao những gì họ làm lại quan trọng đối với thế giới. Khi giao nhiệm vụ, người quản lý nên phác thảo một cách nhất quán các câu trả lời cho: Tại sao dự án này lại quan trọng? Nó sẽ tác động đến những người khác như thế nào? Làm thế nào để nó phù hợp với sứ mệnh rộng lớn hơn của công ty?

2. Tin tưởng người của bạn nhiều hơn là cảm thấy thoải mái.

Khuyến khích người quản lý đưa ra định hướng chứ không phải chỉ dẫn. Để giúp các nhóm kết hợp thành công, người quản lý nên phác thảo rõ ràng các mốc quan trọng mà họ muốn báo cáo của mình đạt được – và sau đó để họ tìm ra cách đạt được điều đó.

Tại Humu, giữa đại dịch, chúng tôi quyết định muốn cung cấp một sản phẩm cho các công ty cỡ vừa. Đội ngũ lãnh đạo của chúng tôi đặt ra một mốc thời gian và tiêu chí thành công rõ ràng, sau đó lùi lại để các nhà quản lý sản phẩm và các nhà khoa học con người của chúng tôi tiếp quản.

Thoạt đầu cảm thấy không thoải mái, nhưng bằng cách cho nhóm của chúng tôi tự do quyết định quy trình và sản phẩm làm việc của họ, chúng tôi đã tạo ra một sản phẩm cuối cùng tốt hơn – và rất ấn tượng bởi các phương pháp tiếp cận sáng tạo đã nảy sinh. Thật vậy, nghiên cứu từ khi tôi còn làm việc tại Google cho thấy những nhóm có chỉ số cao nhất về sự tin cậy và an toàn tâm lý có năng suất cao hơn 40% so với những nhóm có chỉ số thấp về những lĩnh vực này.

3. Học trong những khoảnh khắc nhỏ. Gửi cho mọi người – và chính bạn – thúc giục.

Công việc kết hợp có nghĩa là bạn sẽ dễ dàng bỏ lỡ những khoảnh khắc nhỏ khiến tinh thần đồng đội trở nên kỳ diệu và khơi nguồn cho sự đổi mới. Ví dụ, Google Tin tức là kết quả của một cuộc trò chuyện bình thường giữa hai nhân viên đứng cạnh nhau khi xếp hàng ăn trưa. Trong một văn phòng, những loại tương tác này xảy ra một cách tự nhiên; trong một môi trường từ xa, chúng rơi vào lề đường và theo thời gian, điều này rất bất lợi.

Nudges có thể mang đến cơ hội khơi dậy những khoảnh khắc này trong môi trường kết hợp. Tại Humu, chúng tôi cá nhân hóa các khuyến khích dựa trên một loạt các tín hiệu bao gồm mục tiêu học tập của cá nhân, lĩnh vực tập trung của nhóm và cấp độ công việc. Ví dụ: nếu các thành viên trong nhóm mong muốn có cơ hội học hỏi và người quản lý của họ muốn xây dựng khả năng cố vấn, chúng tôi có thể khuyến khích người quản lý trước 1: 1 tiếp theo của họ để đưa ra các đề xuất về cách trò chuyện tập trung vào sự phát triển một bản báo cáo. Sau sáu tháng kể từ khi nhận được các loại khuyến khích cá nhân hóa này, 90% nhóm tại một công ty nằm trong danh sách Fortune 500 cho chúng tôi biết rằng họ nhận thấy người quản lý của họ đã có những cải tiến rõ ràng.

Bạn có thể gửi những lời động viên khuyến khích nhân viên “Tiếp cận với một thành viên trong nhóm ngay hôm nay” hoặc những lời khuyến khích thể hiện rõ ràng các quy tắc bất thành văn, chẳng hạn như “Bạn có thể đặt nhiều câu hỏi”.

4. Cung cấp sự rõ ràng. Hãy dứt khoát hơn là cảm thấy thoải mái.

Mặc dù bạn nên cho mọi người quyền tự chủ, nhưng bạn cũng không nên né tránh việc đặt cổ phần vào cơ sở. Khi đề cập đến định hướng, chính sách và giá trị của công ty, rõ ràng là điều tốt nhất bạn có thể làm – ngay cả khi quyết định của bạn không được ưa chuộng. Khi mọi người biết những gì đang xảy ra, họ có thể đưa ra những lựa chọn tốt nhất cho mình. Đó là sự mơ hồ đáng bị trừng phạt hơn.

Ví dụ, thay vì để người quản lý xác định thời điểm mọi người nên đến văn phòng, hãy tập hợp mọi người lại với nhau vào thứ Tư. Hoặc các ngày Thứ Ba. Hoặc các ngày Thứ Năm. Điều quan trọng là chọn một ngày mà phần lớn nhân viên sẽ trực tiếp làm việc cùng nhau – và không tạo thêm gánh nặng cho những người quản lý vốn đã kiệt sức. Hãy tưởng tượng người quản lý tồi, người phải biện minh tại sao nhóm của cô ấy phải ở văn phòng Glendale mỗi ngày khi một người quản lý khác cho phép một nhân viên đến làm việc từ Hawaii. Đột nhiên, cuộc cạnh tranh tài năng khốc liệt nhất của cô ấy là từ bên trong công ty của chính cô ấy.

5. Bao gồm tất cả mọi người. Hãy nhìn thật lâu vào gương.

Nhiều nhà lãnh đạo mà tôi nói chuyện yêu cầu tìm cách duy trì văn hóa của họ theo mô hình lai. Nhưng hầu hết các nền văn hóa có thể được hưởng lợi từ một số cải tiến. Một phần lý do khiến mọi người không muốn quay lại văn phòng có thể là do họ đã không không gian hòa nhập để bắt đầu, đặc biệt dành cho những người có xuất thân ít được trình bày, người hướng nội và nhân viên mới được thuê.

Sử dụng sự chuyển đổi sang kết hợp như một cơ hội để xác định những khoảng cách văn hóa và thiết lập các chuẩn mực mới để tạo ra một nền văn hóa tốt hơn, mạnh mẽ hơn. Khuyến khích người quản lý để ý đến những người thường chiếm ưu thế trong cuộc trò chuyện trong các cuộc họp hoặc nhận được nhiều sự công nhận nhất cho sự thành công của một dự án. Làm cho các tiêu chí đánh giá cho các dự án càng rõ ràng càng tốt: Phiếu đánh giá càng rõ ràng thì càng có ít chỗ cho sự thiên vị.

Các nhà lãnh đạo ngày nay đang hoạt động trong bối cảnh bất ổn chưa từng có và trong bối cảnh gần hai năm các đội bị nhốt trên sân nhà. Những điều kiện đó không có khả năng thay đổi trong 12 đến 18 tháng tới – thay vào đó, các nhà lãnh đạo cần phải thay đổi. Bằng cách tuân theo năm nguyên tắc nêu trên, họ có thể hỗ trợ lực lượng lao động của mình và tạo ra nền văn hóa đẳng cấp thế giới, bất kể người của họ làm việc ở đâu.