Duy trì tinh thần doanh nhân trong công việc kinh doanh của gia đình bạn

Ý tưởng về sự suy giảm thế hệ trong các doanh nghiệp gia đình không có gì mới. Câu ngạn ngữ cổ “kẻ cắp áo sơ mi trong ba thế hệ” dường như tồn tại ở dạng này hay dạng khác trong nhiều nền văn hóa và ngôn ngữ. Giả định phổ biến là sự suy giảm được thúc đẩy bởi một loạt các khoảng cách thế hệ, nơi các thế hệ kế tiếp trở nên ít động lực hơn và kém khả năng lãnh đạo doanh nghiệp. Nhưng sự suy giảm trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp gia đình qua nhiều thế hệ không phải là không thể tránh khỏi. Thay vì tập trung vào các vấn đề quan trọng (khoảng cách) giữa các thế hệ, các gia đình nên tập trung vào việc điều chỉnh những sai lệch trong kỳ vọng và nhu cầu. Việc nhấn mạnh vào việc tăng cường khả năng kinh doanh của thế hệ tiếp theo kết hợp với nỗ lực tạo cơ hội cho thế hệ tiếp theo hành động kinh doanh sẽ làm tăng mức độ sẵn sàng hành động của thế hệ tiếp theo. Có nhiều điểm khác biệt giữa mỗi thế hệ liên tiếp, nhưng tinh thần kinh doanh không nhất thiết phải là một trong số họ.

Trong thời kỳ cao điểm của đại dịch, tôi đã tiến hành một số nghiên cứu để hiểu cách các gia đình kinh doanh phản ứng với những áp lực do một số thay đổi mạnh mẽ trong điều kiện thị trường gây ra. Trong khi phân tích đầy đủ về nghiên cứu đó chưa hoàn chỉnh, một thống kê đối với tôi nổi bật là đặc biệt thú vị. Trong một nỗ lực để hiểu rõ hơn về cách các gia đình kinh doanh sử dụng tinh thần kinh doanh như một công cụ để giải quyết những thay đổi liên quan đến đại dịch, tôi đã hỏi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp gia đình rằng phần trăm doanh số bán hàng hiện tại của họ đến từ những đổi mới mà họ đã thực hiện kể từ khi đại dịch bắt đầu. Dữ liệu được thu thập vào mùa hè năm 2020, chưa đầy 6 tháng sau khi Tổ chức Y tế Thế giới chính thức tuyên bố Covid-19 là đại dịch.

Hai điều làm tôi ngạc nhiên về những gì tôi tìm thấy. Đầu tiên là tầm quan trọng tuyệt đối của sự đổi mới tổng thể đang diễn ra do hậu quả của đại dịch. Trong số 124 doanh nghiệp được liên hệ để tham gia nghiên cứu, các nhà lãnh đạo chỉ ra rằng, trung bình, 29% doanh số bán hàng hiện tại là kết quả của những thay đổi được thực hiện kể từ khi đại dịch bắt đầu. Việc gần một phần ba doanh số bán hàng hiện tại là “mới” là minh chứng cho khả năng thích ứng nhanh chóng của các doanh nghiệp gia đình trong khủng hoảng. Thứ hai, tôi bị ấn tượng bởi sự khác biệt về mức độ đổi mới tổng thể giữa các thế hệ hiện đang lãnh đạo doanh nghiệp. Trong số các doanh nghiệp do thế hệ đầu tiên lãnh đạo, toàn bộ 38% doanh số bán hàng hiện tại là kết quả của những đổi mới gần đây. Đối với các doanh nghiệp do 2nd thế hệ, doanh số được thúc đẩy bởi các cải tiến mới giảm xuống 34%. Đối với các doanh nghiệp do 3rd hoặc các thế hệ sau, chỉ 18% doanh số bán hàng hiện tại đến từ những thay đổi được thực hiện kể từ khi đại dịch bắt đầu. Hơn nữa, những khác biệt này được chứng minh là không phụ thuộc vào quy mô / mức độ phức tạp của các tổ chức liên quan. Mặc dù khả năng thích ứng của 18% doanh nghiệp nói chung trong một khoảng thời gian ngắn như vậy vẫn còn đáng kể, nhưng thực tế là mức độ này chưa bằng một nửa so với các doanh nghiệp do thế hệ đầu tiên lãnh đạo đã thu hút sự chú ý của tôi.

Ý tưởng về sự suy giảm thế hệ trong các doanh nghiệp gia đình không có gì mới. Câu ngạn ngữ cổ “kẻ cắp áo sơ mi trong ba thế hệ” dường như tồn tại ở dạng này hay dạng khác trong nhiều nền văn hóa và ngôn ngữ. Một lời giải thích phổ biến cho sự sụt giảm này xuất phát từ ý tưởng rằng các thành viên thế hệ tiếp theo bị áp đặt đến mức họ không hiểu hoặc không sẵn sàng đối mặt với những khó khăn liên quan đến công việc khó khăn, bao gồm cả hoạt động kinh doanh. Nghiên cứu bổ sung lập luận rằng khi doanh nghiệp gia đình phát triển và mở rộng qua nhiều thế hệ, mong muốn bảo vệ các lợi ích do doanh nghiệp cung cấp dẫn đến một cách tiếp cận thận trọng hơn. Bất kể lý do cụ thể như thế nào, giả định phổ biến là sự suy giảm thế hệ được thúc đẩy bởi một loại khoảng cách thế hệ, nơi các thế hệ kế tiếp trở nên ít động lực hơn và kém khả năng lãnh đạo doanh nghiệp.

Vài năm trước, tôi đã giám sát một dự án nghiên cứu do sinh viên chủ trì giải quyết giả định về khoảng cách thế hệ doanh nhân trong các gia đình doanh nhân. Là một phần của nghiên cứu, các thành viên thuộc nhiều thế hệ đã được phỏng vấn trong một số gia đình sở hữu doanh nghiệp lớn. Sự nhất quán trong các phát hiện giữa các doanh nghiệp rất khác nhau này rất giống nhau. Các nhà lãnh đạo gia đình thuộc thế hệ cao cấp hầu như đều bày tỏ sự thất vọng trước việc các thế hệ đang lên không muốn “bước lên” và “chủ động” để đưa doanh nghiệp lên một tầm cao mới thông qua hoạt động kinh doanh của chính họ. Các thành viên thế hệ tiếp theo cũng nhất quán trong phản ứng của họ. Họ lần lượt thất vọng rằng thế hệ cao cấp không rõ ràng hoặc nhất quán trong việc chia sẻ các giá trị của họ hoặc các chiến lược dự định cho doanh nghiệp theo cách cho phép các thành viên thế hệ sau thực hiện bất kỳ hành động kinh doanh nào phù hợp với mong muốn của cha mẹ họ.

Điều thú vị là các cuộc phỏng vấn đã không phải bộc lộ một khoảng cách thế hệ thực sự, nơi mục tiêu và mong muốn của thế hệ cao cấp hoàn toàn khác với thế hệ sau. Thay vào đó, có vẻ như việc không hành động là kết quả của một sự lệch lạc giữa thế hệ đàn anh và đàn em. Cả hai thế hệ đều mong muốn điều giống nhau – hành động kinh doanh – nhưng việc không thể kết nối đã dẫn đến sự thất vọng cho cả hai bên. Các gia đình muốn khuyến khích hoạt động kinh doanh trong thế hệ tiếp theo sẽ cần phải giải quyết tình trạng lệch lạc giữa các thế hệ. Đây là cách thực hiện:

Giao tiếp quá mức

Khi nói đến việc xây dựng tinh thần kinh doanh, nguyên nhân chính dẫn đến sự lệch hướng chính là sự thiếu hiểu biết về các kỳ vọng và nhu cầu. Các gia đình thường có xu hướng giao tiếp thoải mái, điều này thường tạo ra sự lệch lạc này. Khi tôi dạy đối tượng điều hành bao gồm các thành viên gia đình từ hai thế hệ, tôi thường sẽ chia các thế hệ ra và hỏi từng nhóm câu hỏi giống nhau về giao tiếp. Điều đáng ngạc nhiên là cả hai nhóm luôn có rất ít sự nhất quán. Ví dụ, khi được hỏi hiểu rõ về kế hoạch kế vị trong gia đình như thế nào, thế hệ cao cấp cảm thấy như thể nó được truyền đạt và hiểu rõ, trong khi các thành viên thế hệ sau thường nói với tôi rằng họ thậm chí không biết rằng đã có một kế hoạch. Giải pháp cho vấn đề này là một nỗ lực cố ý để giao tiếp quá mức. Chia sẻ thông tin, và sau đó chia sẻ lại. Nghiên cứu chỉ ra rằng một trong những phàn nàn hàng đầu về các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là sự thiếu rõ ràng trong giao tiếp của họ. Các nhà lãnh đạo có xu hướng nghĩ rằng họ giao tiếp thường xuyên hơn họ và rằng sự giao tiếp này rõ ràng hơn thực tế. Các cuộc phỏng vấn của chúng tôi cho thấy rằng việc trao đổi thông tin quá mức từ thế hệ cao cấp nên tập trung vào việc truyền đạt rõ ràng mong muốn của họ về hoạt động kinh doanh tự định hướng từ thế hệ tiếp theo.

Và thế hệ tiếp theo không tránh khỏi nhu cầu giao tiếp quá mức. Các cuộc phỏng vấn của chúng tôi cho thấy rằng thế hệ tiếp theo có xu hướng rụt rè trong việc đặt câu hỏi và chia sẻ nhu cầu của họ với thế hệ cao cấp. Các thành viên thế hệ tiếp theo nên tập trung vào việc truyền đạt quá mức mong muốn của họ để đáp ứng kỳ vọng kinh doanh của thế hệ cao cấp và nhu cầu của họ để hiểu rõ hơn các giá trị và chiến lược mà thế hệ cao cấp nắm giữ để làm được điều đó. Nhiều sinh viên của tôi tiếp cận tôi sau giờ học hỏi tôi làm thế nào để hỏi cha mẹ của họ những câu hỏi về công việc kinh doanh hoặc ý tưởng kinh doanh của riêng họ. Họ thường thất vọng khi tôi nói với họ rằng không có cách nào dễ dàng. Nhìn chung, họ cũng rất phấn khởi khi cuối cùng cũng đặt ra câu hỏi với gia đình và phát hiện ra rằng mọi chuyện gần như không quá khủng khiếp như họ đã dự đoán. Cha mẹ chắc chắn có thể giúp đỡ trong quá trình này bằng cách sẵn sàng và cởi mở khi có câu hỏi.

Truyền thông không thôi là không đủ để thúc đẩy đầy đủ tinh thần kinh doanh trong thế hệ tiếp theo. Như đã thảo luận trước đây, một số người cho rằng sự thiếu động lực hoặc động lực ở thế hệ tiếp theo là nguyên nhân của việc không hành động này. Nghiên cứu của tôi với các sinh viên của tôi sẽ chỉ ra khác. Nghiên cứu cốt lõi về hành vi của tổ chức chỉ ra rằng hành vi – hành động – được thúc đẩy bởi ba biến số: 1) có khả năng của cá nhân để thực hiện hành động dự kiến; 2) cái động lực của cá nhân để thực hiện hành động dự kiến; và 3) cái cơ hội cung cấp cho cá nhân để thực hiện hành động mong đợi. Đôi khi được gọi là “Lý thuyết AMO về động lực (Khả năng-Động lực-Cơ hội),” nghiên cứu này chỉ ra rằng các gia đình nên nhìn xa hơn động lực và tập trung vào việc nâng cao khả năng và cơ hội của thế hệ tiếp theo. Đây là cách thực hiện:

Xây dựng khả năng

Bất chấp niềm tin phổ biến rằng tinh thần kinh doanh là một khả năng bẩm sinh, nghiên cứu chỉ ra rằng tinh thần kinh doanh là học được. Khi các gia đình tăng cường khả năng hành động kinh doanh của thế hệ tiếp theo, họ sẽ thấy hành vi kinh doanh nhiều hơn. Khả năng xây dựng có thể diễn ra theo nhiều cách. Tôi sẽ tập trung vào hai ở đây.

Đầu tiên, giáo dục. Giáo dục chính quy tập trung vào tinh thần kinh doanh đã phổ biến trong những năm gần đây. Cơ hội tồn tại – từ trường tiểu học đến trường cao học, và từ các chương trình cấp bằng đến giáo dục dựa vào cộng đồng và các chứng chỉ. Các gia đình kinh doanh nên tận dụng các cơ hội giáo dục chính thức này để tăng khả năng hành động kinh doanh của thế hệ tiếp theo.

Thứ hai, sự tham gia. Các thành viên thế hệ tiếp theo được hưởng lợi đáng kể từ việc học thực hành. Để thực hiện được điều này, các thành viên trong gia đình nên tham gia vào công việc kinh doanh từ khi còn trẻ. Đặc biệt, các bậc cha mẹ nên tìm kiếm cơ hội để thế hệ sau được tham gia vào các nỗ lực khởi nghiệp mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Ngay cả khi họ chưa sẵn sàng tham gia tích cực vào việc ra quyết định hoặc thực thi, thì không nên đánh giá thấp quyền lực của các nhà lãnh đạo che đậy, tham gia các cuộc họp hoặc thăm hỏi khách hàng. Tôi biết một gia đình kinh doanh nhà hàng đã đưa cả gia đình, từ khi còn rất trẻ, đến ăn ở các nhà hàng khác nhau (không thuộc sở hữu của gia đình) vào mỗi cuối tuần. Trong quá trình lái xe về nhà, họ đã nói về những gì họ đã trải qua và nó như thế nào so với những gì nhà hàng của họ cung cấp. Vào thời điểm những nhà lãnh đạo trẻ này tốt nghiệp trung học, họ đã là những chuyên gia trong việc nhận ra các cơ hội đổi mới bằng cách phân tích sự cạnh tranh.

Cung cấp cơ hội lãnh đạo

Ngoài khả năng hành động kinh doanh, thế hệ tiếp theo cũng cần được tạo cơ hội để làm điều đó. Các thành viên thế hệ tiếp theo cần một không gian an toàn để theo đuổi và thử nghiệm những ý tưởng mới – để thử tư duy kinh doanh của họ và thử nghiệm các giải pháp khác nhau. Một số gia đình cung cấp không gian này bằng cách dành nguồn lực cho hoạt động kinh doanh của thế hệ tiếp theo. Các thành viên thế hệ tiếp theo có thể đăng ký tài trợ, cho vay hoặc đầu tư cổ phần từ doanh nghiệp gia đình cho phép họ tiến hành nghiên cứu hoặc thậm chí khởi động một liên doanh mới. Các gia đình khác thích giữ cơ hội trong doanh nghiệp, tổ chức “thử thách thiết kế”, nơi tất cả các thành viên trong gia đình được mời phát triển và gửi ý tưởng để giải quyết các vấn đề “thực tế” mà doanh nghiệp gia đình đang gặp phải. Một số gia đình không thoải mái khi cho phép thế hệ tiếp theo tham gia vào các hoạt động kinh doanh và thay vào đó cho phép thế hệ tiếp theo hành động kinh doanh trong việc lập kế hoạch cho các kỳ nghỉ hoặc khóa tu cho gia đình, nâng cao công việc của nền tảng gia đình hoặc tổ chức một dự án phục vụ gia đình. Chìa khóa của bất kỳ nỗ lực nào trong số này là cung cấp đủ quyền tự chủ để các thành viên thế hệ tiếp theo thực sự cảm thấy rằng họ có bối cảnh hoặc không gian mà họ thực sự có thể hành động.

Sự suy giảm trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp gia đình qua nhiều thế hệ không phải là không thể tránh khỏi. Thay vì tập trung vào các vấn đề quan trọng (khoảng cách) giữa các thế hệ, các gia đình nên tập trung vào việc điều chỉnh những sai lệch trong kỳ vọng và nhu cầu. Trao đổi quá mức về các kỳ vọng và nhu cầu sẽ tạo ra sự liên kết hơn. Việc nhấn mạnh vào việc tăng cường khả năng kinh doanh của thế hệ tiếp theo kết hợp với nỗ lực tạo cơ hội cho thế hệ tiếp theo hành động kinh doanh sẽ làm tăng mức độ sẵn sàng hành động của thế hệ tiếp theo. Có nhiều điểm khác biệt giữa mỗi thế hệ liên tiếp, nhưng tinh thần kinh doanh không nhất thiết phải là một trong số họ.

Thế giới bản tin | Vina Aspire News
Vina Aspire – Vững bảo mật, trọn niềm tin

Nguồn : https://hbr.org/2022/09/sustaining-an-entrepreneurial-spirit-in-your-family-business

Để lại một câu trả lời

Địa chỉ email của bạn sẽ không được công bố.

may lam kem nguyen lieu lam kem - nguyen lieu lam yogurt bột lm kem may ao thun may ba lo theo yeu cau san xuat moc khoa gia re may o thun quảng co dịch vụ bốc xếp Sản xuất đồ bộ