Làm thế nào các công ty quy mô vừa có thể thu hút – và giữ chân – nhân tài ngay bây giờ

Trong khi các công ty thuộc mọi quy mô đang vật lộn để giữ và tìm người trong thời gian Đại từ chức, thì điều đó lại gây khó khăn cho thị trường trung bình – và các công ty ở thị trường trung bình thường thấy mình có bộ công cụ không đủ để giải quyết vấn đề. Các phương pháp tiếp cận cũ tương tự không hoạt động trong cuộc khủng hoảng và sẽ không xây dựng các khả năng mà các công ty sẽ cần về lâu dài.

Và khủng hoảng không phải là một từ quá mạnh. Trong các cuộc khảo sát do AchieveNEXT thực hiện vào tháng 8 và một lần nữa vào tháng 9, các CFO và CHRO thị trường trung bình cho biết thu hút và giữ chân nhân tài là thách thức số một của họ – được cho là thường xuyên hơn gấp ba lần so với sự gián đoạn chuỗi cung ứng và gần bốn lần so với chi phí. Tệ hơn nữa, gần một nửa (47%) nói với chúng tôi rằng doanh nghiệp của họ thiếu các công cụ để giải quyết vấn đề giữ chân nhân tài của họ.

Các công ty cỡ vừa có những điểm yếu khi giải quyết các vấn đề về nhân tài mà họ phải đối mặt – nhưng họ cũng có những điểm mạnh quan trọng. Có những bước họ có thể thực hiện để tận dụng những điểm mạnh đó và chiếm ưu thế trong thị trường nhân tài khắc nghiệt nhất trong trí nhớ.

Thử thách Nhân tài của Thị trường Trung bình

Kìm hãm nhân tài đang gây ra nhiều khó khăn hơn cho thị trường trung bình vì một vài lý do. So với các công ty lớn, sự khao khát nhân tài của họ lớn hơn và khả năng hoạch định nhân tài của họ yếu hơn. Thị trường trung lưu rất thèm muốn nhân tài vì nó phát triển trung bình nhanh hơn so với phần còn lại của nền kinh tế. Ví dụ, trong 5 năm qua, các công ty vừa đã đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu trung bình hàng năm là 5,64%, trong khi S&P 500 đã tăng 4,92%. Bảng lương hiển thị cùng một mẫu. Đầu năm nay, các công ty thị trường trung bình đã nói với Trung tâm Quốc gia về Thị trường Trung cấp rằng họ hy vọng sẽ tăng số lượng nhân viên lên 8,9%.

Nói chung, các công ty thị trường trung bình cũng thiếu ba tài sản và năng lực tài năng quan trọng. Đầu tiên, họ không thu hút hồ sơ đơn giản chỉ vì nổi tiếng – họ có thể là những nơi tuyệt vời để làm việc, nhưng thương hiệu nhà tuyển dụng của họ có xu hướng địa phương và không phải là ưu tiên hàng đầu.

Thứ hai, các công ty quy mô trung bình không có túi tiền sâu và do đó không thể cạnh tranh nhân tài bằng cách ném tiền vào vấn đề, ít nhất là không lâu dài. Như một giám đốc tài chính ngành năng lượng đã nói tại hội nghị bàn tròn AchieveNEXT ở Denver, “Nếu chúng ta vướng vào các cuộc chiến đấu thầu, chúng ta sẽ sớm bị trả giá cao hơn”. Tính dễ bị săn trộm của các công ty thị trường trung bình đã gia tăng kể từ sau đại dịch khi các công ty giàu có ngày càng sẵn sàng thuê người hơn bất kể họ sống ở đâu. Ví dụ, theo dữ liệu từ The Conference Board, các công ty công nghệ ven biển đang ngày càng quảng cáo nhiều việc làm bên ngoài các siêu thị của họ. Hơn nữa, đại đa số các công ty thị trường trung bình là do tư nhân nắm giữ và không thể sử dụng cổ phiếu hoặc quyền chọn mua cổ phiếu để khuyến khích nhân tài đến hoặc ở lại.

Thứ ba, đội ngũ nhân sự của các công ty vừa phải thường nhỏ – chỉ 18% công ty trong cuộc khảo sát AchieveNEXT có các nhà quản lý lợi ích tận tâm, chẳng hạn – và nhất thiết phải tập trung vào các vấn đề về con người hàng ngày. Điều này khiến họ có quá ít khả năng để tìm kiếm nhân tài một cách chiến lược, điều này có thể giúp họ tránh đấu thầu cho những người mới thuê.

Nhìn chung, các công ty ở thị trường trung bình không nên tự làm quá tải quy trình, nhưng trong những thời điểm này, các nhóm nhân sự cảm thấy thiếu vắng nó. Ví dụ, ở các công ty thị trường trung bình, việc giới thiệu thường không chính thức đến mức không tồn tại (“Này nhóc, ngồi đây và chúng tôi sẽ giúp bạn thiết lập”), một điểm yếu càng trầm trọng hơn khi sắp xếp công việc linh hoạt và từ xa. Và các công ty phụ thuộc vào các nhà tuyển dụng bên ngoài thậm chí đang gặp phải tình trạng thiếu hụt.

Cách thu hút và giữ chân nhân tài

Các công ty thị trường trung bình không đủ khả năng để giải quyết tất cả những vấn đề này cùng một lúc, trong ngắn hạn hay dài hạn. Kinh nghiệm của chúng tôi và khách hàng của chúng tôi cho chúng tôi biết họ cần phải triển khai đồng thời ba sáng kiến ​​sau:

Xác định chính xác vấn đề.

Điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phải xác định và ưu tiên chính xác những tài năng mà họ đang thiếu – giải pháp cho tình trạng thiếu nhà quản lý khác với giải pháp cho tình trạng thiếu nhà phát triển.

Tìm kiếm chuyên gia và công nhân kỹ thuật là điểm khó khăn lớn nhất đối với các công ty thị trường trung bình. Theo dữ liệu của AchieveNEXT, chỉ 3% các công ty quy mô vừa nói rằng rất dễ dàng để tìm được những người lao động này, trong khi 79% nói rằng họ hơi khó hoặc cực kỳ khó thu hút. Việc giữ chân những nhân viên này gần như khó: Khoảng 7% – chỉ một công ty trong số 14 công ty – cảm thấy dễ dàng để giữ chân các nhân viên kỹ thuật và chuyên gia, và gần 60% cảm thấy ít nhất là hơi khó khăn.

Đối với một trong những khách hàng của Jeff tại PROXUS, một nhà sản xuất có nhà máy ở bốn bang miền Trung Tây, khoảng cách tài năng đáng kể nhất là những thợ máy chuyên nghiệp. Các kỹ năng cần thiết đủ chuyên biệt mà ít trường dạy họ và đủ quan trọng để khả năng của công ty trong việc kinh doanh mới phụ thuộc vào họ. Các vị trí thậm chí còn khó lấp đầy hơn vì mỗi nhà máy của công ty có truyền thống tự đào tạo và tuyển dụng tại địa phương, điều này đòi hỏi phải tìm kiếm những tài năng hiếm có trong các nhóm tài năng nhỏ. Bằng cách xác định bản chất toàn công ty của vấn đề, các nhà lãnh đạo có thể điều chỉnh cả đào tạo và tuyển dụng, đồng thời thực hiện chiến lược tuyển dụng giúp giảm bớt sự thiếu hụt nhân tài trên tất cả các nhà máy.

Cải tiến quy trình tuyển dụng và giới thiệu.

Một vài thay đổi tương đối đơn giản có thể tạo ra sự khác biệt lớn trong việc tuyển dụng. Đầu tiên, hãy viết lại các quảng cáo và mô tả công việc để nhấn mạnh lợi ích của việc làm việc cho bạn, thay vì thông số kỹ thuật và yêu cầu của bạn. Security Risk Advisors, một công ty an ninh mạng có trụ sở tại Pennsylvania, hoạt động trong một ngành luôn thiếu hụt nhân tài trầm trọng. Katie Calabrese, giám đốc nhân sự của công ty cho biết: “Chúng tôi tập trung vào năng khiếu và niềm đam mê. Và mặc dù các thông số kỹ thuật rất quan trọng, nhưng “Nếu bạn không hoàn toàn đáp ứng được chúng, chúng tôi vẫn muốn bạn đăng ký”.

Thứ hai, mở rộng nguồn nhân tài của bạn. Proxus nhận thấy rằng nhiều khách hàng có quy trình thu nhận nhân tài không đầy đủ hoặc lỗi thời, bỏ lỡ các cơ hội tìm kiếm tài năng đa dạng hoặc sử dụng các kỹ thuật và công nghệ để tìm kiếm các ứng viên thụ động và những người chuyển đổi nghề nghiệp. Nhiều công nghệ tuyển dụng, chẳng hạn như những công nghệ được tạo ra bởi Hiretual, Entelo và Talent Bin (một phần của Monster.com), phù hợp với hầu hết các ngân sách của thị trường trung bình.

Thứ ba, làm việc chăm chỉ hơn các mạng của bạn, bắt đầu với mạng của các nhân viên hiện tại của bạn. Dữ liệu của AchieveNEXT cho thấy rằng sự giới thiệu của nhân viên là nguồn cung cấp người mới hiệu quả nhất, được 2/3 các nhà lãnh đạo thị trường trung bình, theo sau là LinkedIn, trích dẫn là rất hoặc cực kỳ hiệu quả. Các công ty tìm kiếm giữ chân và dự phòng tiếp tục hoạt động tốt cho các vị trí lãnh đạo cấp cao, nhưng các nguồn nhân tài truyền thống khác như các cơ quan nhân sự và tạm thời, trường học và trường đại học đạt điểm thấp hơn nhiều.

Lập chiến lược duy trì.

Những người rời công ty hầu như luôn được trả lương cao hơn ở công ty mới của họ, nhưng điều đó không nhất thiết có nghĩa là tiền đã thúc đẩy sự ra đi của họ. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng các vấn đề phi tài chính như sự gắn bó, mối quan hệ thân thiết với đồng nghiệp và cơ hội học hỏi và thăng tiến là những yếu tố quan trọng tạo nên giá trị của nhà tuyển dụng. Những điều này thường được coi là điều hiển nhiên ở thị trường trung bình.

Được hỏi bởi AchieveNEXT về những lợi ích vô hình mà họ mang lại, nhiều giám đốc điều hành đã trích dẫn sự cố vấn và tiếp cận với ban lãnh đạo cao nhất. Trong hầu hết các công ty vừa và nhỏ, đó là những điều đã định – trong một công ty có 100 nhân viên, hầu hết nhân viên đều đứng tên đầu tiên với ông chủ. Thay vào đó, các công ty thị trường trung bình nên đưa ra một chiến lược duy trì bốn hướng, được thiết kế để tạo ra lợi ích lâu dài cũng như giảm nhẹ ngắn hạn:

• Xây dựng những ông chủ tốt hơn. Nghiên cứu của Gallup chỉ ra rằng sự không hài lòng với cấp trên trực tiếp của họ là lý do số một khiến mọi người rời bỏ công việc của họ. Các công ty thị trường trung bình từ trước đến nay không đầu tư nhiều vào việc phát triển đội ngũ lãnh đạo, mặc dù nó có thể được thực hiện với chi phí hợp lý. Một khoản đầu tư như vậy sẽ là một lợi ích hai mặt: Nó sẽ cung cấp lý do có ý nghĩa để các nhà lãnh đạo đang lên ở lại và cải thiện khả năng giữ chân trong nhóm của họ.
• Tìm hiểu rõ ràng về các con đường sự nghiệp. Nhiều nhà lãnh đạo thị trường cấp trung nghĩ rằng nhân viên của họ sẽ tìm ra cơ hội thăng tiến từ các cuộc trò chuyện bên bình cà phê và các cố vấn quản lý. Doug Cunningham, Giám đốc tài chính của Denver Brewing Company cho biết: “Chúng tôi phát hiện ra như vậy là chưa đủ. Công ty học được rằng phải trực tiếp hơn nhiều trong việc đảm bảo rằng nhân viên được nghe trực tiếp về các cơ hội và thảo luận cá nhân về các mục tiêu nghề nghiệp. Các công ty thị trường trung bình thường có ít tầng lớp quản lý, do đó, sự thăng tiến và phát triển thường xảy ra từ những bước chuyển mình. Chúng tôi nói rằng nghề nghiệp ở thị trường trung bình giống như cái lưới hơn là cái thang, điều này làm cho việc trò chuyện trực tiếp về nghề nghiệp trở nên quan trọng hơn tất cả.
• Tạo ra một nền văn hóa hòa nhập. Những động lực dựa trên giá trị đó (được tổ chức và sếp đánh giá cao, có cảm giác thân thuộc, cân bằng giữa công việc và cuộc sống, v.v.) cần phải nằm trong chiến lược hòa nhập của bạn. Dữ liệu của AchieveNEXT cho thấy rằng các công ty quy mô vừa có xu hướng nhấn mạnh việc tuyển dụng vào sự đa dạng, công bằng và nỗ lực hòa nhập của họ. Điều đó quan trọng, nhưng hỗ trợ nhiều hơn cho các giai đoạn khác của “vòng đời nhân viên” (đào tạo, phát triển lãnh đạo, lập kế hoạch kế nhiệm, v.v.) là một cách để đưa tính hòa nhập vào văn hóa công ty.
• Có, tiền rất quan trọng, vì vậy hãy thiết lập một chiến lược tổng hợp được thiết kế để giữ chân và thực hiện phương pháp tiếp cận lợi ích rõ ràng. Ví dụ, các thế hệ trẻ quan tâm đến việc xóa nợ và hỗ trợ học phí hơn là lương hưu. Các công ty ở thị trường trung bình thường có thể sáng tạo hơn nhiều so với các đối thủ là công ty lớn của họ khi đưa ra các gói phần thưởng sáng tạo và linh hoạt.

Trong khi các công ty thị trường trung bình đến với cuộc cạnh tranh nhân tài với những điểm yếu rõ ràng, họ cũng mang lại những điểm mạnh đáng kể. Các quy trình quản lý nhân tài của họ rất ít, nhưng các công ty cũng có xu hướng không bị đè nặng bởi các quy trình quan liêu và cứng nhắc. Điều này sẽ mang lại cho thị trường trung gian sự nhanh nhạy khi tuyển dụng và quảng bá – một lợi thế rất thực sự khi bạn cần phải di chuyển nhanh khi phát hiện ra ai đó mà bạn muốn thuê hoặc cần giữ lại. Bởi vì quản lý cao nhất gần với cấp bậc và hồ sơ hơn, các công ty thị trường trung bình nên có khả năng tìm kiếm và hành động tốt hơn đối với sự giới thiệu của nhân viên. Và khi nói đến tính linh hoạt trong công việc, họ có thể thấy những gì các công ty lớn cung cấp và nâng cao họ (ví dụ: bằng cách đưa ra các thỏa thuận chia sẻ công việc). Các công ty cỡ vừa cũng có lợi thế cân bằng giữa công việc và cuộc sống vốn có, điều mà các nhà quản lý tuyển dụng thông minh ở thị trường trung bình đã nhấn mạnh trong nhiều năm.

Bằng cách kết hợp những lợi thế này với các sáng kiến ​​tập trung để xác định chính xác vấn đề, cải tiến việc tuyển dụng và giới thiệu, đồng thời trở nên có kế hoạch và chiến lược trong việc giữ chân, các công ty thị trường trung bình có thể vượt qua cuộc khủng hoảng hiện tại và thấy mình cũng có khả năng tài năng dài hạn mạnh mẽ hơn.