Làm thế nào để tiếp cận sự kế vị trong một doanh nghiệp gia đình

Một trong những câu hỏi quan trọng nhất mà các doanh nghiệp gia đình phải đối mặt là cách đối xử với thế hệ tiếp theo. Họ rõ ràng khác biệt với những nhân viên khác, với tư cách là chủ sở hữu hiện tại hoặc tiềm năng của công ty, những người có sự giàu có và danh tiếng. Mặt khác, hầu hết các bậc cha mẹ đều lo lắng một cách đúng đắn rằng việc cung cấp quá nhiều lợi thế chưa đạt được sẽ làm suy yếu không chỉ đạo đức làm việc của thế hệ tiếp theo mà còn là linh hồn của công ty. Khi trả lời câu hỏi này, các gia đình thường mặc định theo cực đoan này hay cực đoan khác: đối xử đặc biệt với thế hệ tiếp theo không khiến họ phải chịu trách nhiệm theo các tiêu chuẩn giống như các nhân viên khác (“mô hình kế thừa”) hoặc yêu cầu họ kiếm mọi thứ mà họ nhận được ( “mô hình công đức”). Bài viết này mô tả một con đường kết hợp các yếu tố của cả hai và có nhiều khả năng giúp các thành viên trong gia đình thành công hơn.

“Một số người được sinh ra trên cơ sở thứ ba và trải qua cuộc đời với suy nghĩ rằng họ đã đạt được mức sinh ba.” Câu nói này, thường được cho là của huấn luyện viên bóng đá NFL Barry Switzer, ghi lại một cách hoàn hảo những gì nhiều người nghĩ về các doanh nghiệp gia đình. Các thành viên trong gia đình được giao việc làm, thăng chức và mức lương mà họ sẽ không bao giờ đạt được nếu không có tên của họ trước cửa. Như một giám đốc điều hành không phải gia đình đã nói, “Anh ấy là COO của công ty – con của chủ sở hữu.”

Một trong những câu hỏi quan trọng nhất mà các doanh nghiệp gia đình phải đối mặt là cách đối xử với thế hệ tiếp theo. Họ rõ ràng khác biệt với những nhân viên khác, với tư cách là chủ sở hữu hiện tại hoặc tiềm năng của công ty, những người có sự giàu có và danh tiếng. Mặt khác, hầu hết các bậc cha mẹ đều lo lắng một cách đúng đắn rằng việc cung cấp quá nhiều lợi thế chưa đạt được sẽ làm suy yếu không chỉ đạo đức làm việc của thế hệ tiếp theo mà còn là linh hồn của công ty. Khi trả lời câu hỏi này, các gia đình thường mặc định theo cực đoan này hay cực đoan khác: đối xử đặc biệt với thế hệ tiếp theo không khiến họ phải chịu trách nhiệm theo các tiêu chuẩn giống như các nhân viên khác (“mô hình kế thừa”) hoặc yêu cầu họ kiếm mọi thứ mà họ nhận được ( “mô hình công đức”). Theo kinh nghiệm của tôi, một con đường kết hợp các yếu tố của cả hai sẽ có nhiều khả năng giúp các thành viên trong gia đình thành công hơn.

Rủi ro thừa kế hoặc công đức

Khi các vai diễn được trao chứ không phải kiếm được, điều đó thường tạo ra thái độ thích được hưởng, ví dụ như Cho Hyun-Ah, con gái của Giám đốc điều hành Korean Air, người đã “nổi cơn thịnh nộ khi hạt macadamia được phục vụ cho cô ấy trong một chiếc túi. và không có trên đĩa trong chuyến bay từ New York đến Seoul vào tháng 12 năm 2014. ” Khi các thành viên trong gia đình sử dụng đặc quyền của họ theo cách này, tác động đến công ty là phá hoại. Ngay cả những dấu hiệu tinh vi hơn về quyền lợi, chẳng hạn như đi làm muộn hoặc đi nghỉ dài ngày ở những địa điểm xa lạ, sẽ làm suy yếu văn hóa doanh nghiệp.

Trước những nguy cơ này, sự cám dỗ có thể là loại bỏ hoàn toàn vai trò thừa kế khỏi công ty và khiến các thành viên trong gia đình không chỉ kiếm được công việc mà còn cả quyền sở hữu của họ trong công ty. Mô hình khen thưởng này có vẻ hấp dẫn, nhưng nó cũng mang lại những rủi ro thực sự. Việc các thành viên trong gia đình chống lại nhau trong một cuộc đua ngựa tài năng có thể tạo ra các phe trong một tổ chức, thậm chí có khả năng chia rẽ nó, đó là những gì đã xảy ra khi sự cạnh tranh anh em như vậy khiến anh em nhà Dassler tách công ty của họ, Sportfarbrik Gebrüder Dassler (Geda cho ngắn gọn), thành hai công ty cạnh tranh, Adidas và Puma.

Việc ép buộc các thành viên trong gia đình giành quyền sở hữu có thể khiến họ cảm thấy bị thôi thúc làm việc cho công ty ngay cả khi công ty đó không phù hợp với họ. Những “chiếc còng vàng” này có thể có tác động tiêu cực đến cả cá nhân đó và vì sự không hài lòng của họ với việc ở đó, rộng hơn là công ty. Và khi ai đó quyết định rời đi, các nguồn lực của công ty có thể cần phải chuyển hướng khỏi đầu tư cho tăng trưởng và hướng tới tài trợ cho việc mua lại cổ phiếu của họ.

Tạo sự cân bằng phù hợp

Vì vậy, ở cực điểm, cả mô hình thừa kế và công đức đều không khả thi. Một doanh nghiệp gia đình thành công cần một số cả hai. Có ba hành động chính mà bạn có thể thực hiện để tìm ra số dư phù hợp.

1. Phân biệt giữa bồi thường và cổ tức.

Dòng này thường bị mờ trong các doanh nghiệp gia đình. Các thành viên trong gia đình có thể nhận được khoản tiền vừa phản ánh trách nhiệm công việc hàng ngày của họ (lương thưởng) cũng như cổ phần của họ trong công ty (cổ tức). Thông thường, sự lộn xộn này được thúc đẩy bởi hiệu quả thuế. Một doanh nghiệp gia đình trả mọi thứ như một khoản bồi thường vì cấu trúc công ty của họ dẫn đến việc cổ tức bị đánh thuế hai lần. Một doanh nghiệp gia đình khác thì làm ngược lại, trả lương rất thấp nhưng cổ tức cao vì được áp dụng thuế tương đối thuận lợi. Một nguyên nhân khác dẫn đến việc làm mờ ranh giới này là sự thúc đẩy bình đẳng, với giả định rằng đối xử với tất cả mọi người như nhau là công bằng. Trong nhiều trường hợp, các thành viên trong gia đình được nhận số tiền như nhau bất kể vai trò của họ, hoặc thậm chí đôi khi họ có thực sự làm việc trong công ty hay không.

Khi đóng góp của các thành viên trong gia đình gần như ngang nhau thì không có vấn đề gì. Tìm ra số tiền hợp lý để trả công việc và vốn đầu tư cho các thành viên trong gia đình và phân phối số tiền đó theo cách hiệu quả nhất có thể về thuế. Tuy nhiên, mức độ đối xứng này hiếm khi vượt quá thế hệ thứ nhất hoặc thứ hai. Nhiều khả năng khả năng và niềm đam mê kinh doanh sẽ không đồng đều giữa các gia đình. Trong những tình huống như vậy, cách tiếp cận một kích cỡ phù hợp với tất cả có thể sẽ dẫn đến cảm giác bực bội (“Tôi đang làm nhiều hơn thế, tại sao chúng ta phải nhận được như nhau?”) Và quyền lợi (“Cả hai chúng tôi đều sở hữu 50% công ty, tại sao cô ấy phải nhận được nhiều hơn? ”).

Cách tốt nhất để giải quyết những vấn đề này là phát triển các hệ thống riêng biệt để tính toán những gì các thành viên trong gia đình nhận được như tiền bồi thường và cổ tức. Sự đền bù nên được thúc đẩy bởi sự xứng đáng – nó phải phản ánh giá trị thị trường của vai trò được thực hiện. Một số gia đình trả cao hơn giá thị trường một chút để khuyến khích các thành viên trong gia đình làm việc trong công việc kinh doanh; những người khác trả ít hơn một chút để làm họ nản lòng. Nhưng nguyên tắc cốt lõi là đứng. Một người nào đó đang giữ chức vụ Giám đốc tài chính có giá trị đối với công ty hơn là một nhân viên bán hàng cấp thấp. Việc bồi thường của họ nên phản ánh thực tế này.

Một thực tế khác là chủ sở hữu của một công ty xứng đáng nhận được một số lợi tức từ khoản đầu tư của họ. Nếu cách duy nhất để có được lợi ích tài chính từ việc kinh doanh là làm việc ở đó, thì bạn đã tự tay bắt được chiếc còng vàng. Thay vào đó, hãy phát triển chính sách cổ tức. Điều đó có nghĩa là phải trả một số tiền nhất định mỗi năm, tỷ lệ vốn chủ sở hữu hoặc lợi nhuận, hoặc bất cứ thứ gì còn lại sau khi thanh toán các hóa đơn và tài trợ cho việc tái đầu tư cần thiết. Cổ tức nên dựa trên mô hình “thừa kế” – nếu chúng ta là anh em họ, tất cả đều được cha mẹ tặng cho cổ phần bằng nhau, nhưng bạn là con một và tôi có hai anh chị em, bạn sẽ nhận được số cổ tức gấp ba lần. Việc phân biệt bồi thường với cổ tức là điều cần thiết để tìm ra sự cân bằng xứng đáng / thừa kế.

2. Làm rõ các quyết định đến từ cấp quản lý từ những quyết định đi kèm với quyền sở hữu.

Trong một công việc kinh doanh của gia đình, hai anh em ruột đã tiếp quản quyền lãnh đạo từ cha của họ, người đã thành lập công ty. Họ đưa ra tất cả các quyết định – mọi thứ từ hoạt động đến chiến lược – bằng sự đồng thuận. Các nhân viên đã học được một quy tắc đơn giản để đảm bảo có người mua theo yêu cầu của họ, dù lớn hay nhỏ: “Hãy hỏi chủ sở hữu”. Cách tiếp cận này hiệu quả vì cả hai đều tham gia nhiều vào tất cả các khía cạnh của doanh nghiệp.

Khi họ nhìn về thế hệ tiếp theo, rõ ràng là cần phải có một cách tiếp cận khác. Trong số bảy người con kết hợp của họ, ba người làm việc trong lĩnh vực kinh doanh và bốn người thì không (không có kế hoạch tham gia). Không chỉ các quyết định của bảy người có vẻ khó khăn, mà làm thế nào những người không làm việc trong công ty có thể đưa ra lựa chọn sáng suốt về việc thuê nhân viên hoặc thay đổi giá cả? Đồng thời, nếu những người đang làm việc trong công ty đưa ra tất cả các quyết định, làm thế nào đó là công bằng cho bốn người cộng lại sở hữu hơn một nửa vốn chủ sở hữu? Chắc chắn, họ nên có ảnh hưởng trong một số quyết định. Nhưng không phải theo cách đó khiến công ty ngừng hoạt động.

Con đường thoát khỏi tình trạng khó xử này là phân biệt các quyết định đến từ các mô hình công trạng và kế thừa. Các anh chị em đã tạo ra một danh sách tất cả các quyết định mà họ đã và đang thực hiện về công ty. Sau đó, họ chia chúng thành ba loại: 1) các quyết định nên được đưa ra bởi những người trong ban quản lý (ví dụ: thuê một giám đốc bán hàng khu vực mới); 2) các quyết định nên được thực hiện bởi các chủ sở hữu (ví dụ: trả cổ tức); và 3) các quyết định mà những người trong ban quản lý nên đưa ra khuyến nghị, nhưng chủ sở hữu nên chấp thuận hoặc từ chối (ví dụ: mua lại). Dành thời gian để phát triển “ma trận thẩm quyền quyết định” này đã giúp định vị thế hệ tiếp theo để tìm ra sự cân bằng phù hợp giữa công lao và sự kế thừa.

3. Tạo ra một nền văn hóa gia đình thừa nhận tầm quan trọng của cả sự tham gia tích cực và cổ phần thụ động.

Có xu hướng tôn vinh vai trò của “người tạo ra của cải” trong một doanh nghiệp gia đình. Tại một buổi hội thảo của tôi, một giám đốc điều hành gia đình đã giơ tay và đặt câu hỏi: “Nếu tôi là người tạo ra tất cả của cải, tại sao tôi phải chia nó cho hai anh chị em của mình, những người thậm chí không làm việc trong công ty?” Đó là một câu hỏi dễ hiểu, chắc chắn. Nhưng sai sót trong đó đã trở nên rõ ràng với anh ta khi anh ta được hỏi trả lời: “Bạn sẽ làm gì nếu bạn phải mua cổ phần của anh chị em của bạn trong công ty?” Anh ta nói rằng anh ta sẽ phải thực hiện một trong ba hành động: vay một tấn tiền từ ngân hàng; chuyển lợi nhuận của công ty trong tương lai gần để tài trợ cho các khoản mua lại; hoặc tiếp nhận các đối tác cổ phần khác, những người có thể đòi hỏi cao hơn nhiều so với anh chị em của mình. Vì không có lựa chọn nào trong số đó là kém hấp dẫn nhất, anh ấy nhận ra rằng các anh chị em của anh ấy đang mang lại một điều gì đó có giá trị: họ sẵn sàng giữ tiền đầu tư vào một doanh nghiệp do anh ấy điều hành.

Giá trị của cổ phần thụ động là một trong những đóng góp không được đánh giá cao nhất cho doanh nghiệp gia đình. Tăng trưởng thông qua thu nhập giữ lại là một trong những con đường chắc chắn nhất dẫn đến thành công lâu dài, đặc biệt là so với tỷ lệ cao của các đối tác đi vay hoặc vốn cổ phần, những người sẽ yêu cầu thoát ra để thu hồi vốn đầu tư của họ. Miễn là các yêu cầu của các cổ đông không làm việc trong doanh nghiệp là hợp lý và hành động của họ không quá mất tập trung, thì việc giữ tiền của họ trong công ty là một lợi ích to lớn. Nếu những người làm việc trong công ty thực hiện tốt công việc điều hành nó và những người không có tầm nhìn xa và để phần lớn tiền đầu tư, thì chắc chắn sẽ có quá đủ để xoay sở. Đặt giá trị trên cả hai đòn bẩy đóng góp này. Các cổ đông thụ động nên bày tỏ lòng biết ơn của họ đối với công việc khó khăn của những người làm việc trong công ty (và thưởng cho họ về mặt tài chính thông qua các khoản bồi thường dựa trên thị trường). Và những người làm việc trong công ty nên thể hiện sự tôn trọng với các nhà đầu tư trong cách giao tiếp của họ (và đang tạo ra cổ tức tốt).

Các phiên bản cực đoan của chế độ chuyên quyền và chế độ chuyên quyền sẽ khiến hầu hết các doanh nghiệp gia đình bị hủy hoại. Thay vào đó, hãy phân biệt bồi thường với cổ tức, phân biệt quản lý với quyết định sở hữu và đặt giá trị vào những đóng góp của cả sự tham gia tích cực và cổ phần thụ động. Làm như vậy, bạn sẽ tìm thấy sự cân bằng phù hợp giữa công đức và thừa kế.