Lãnh đạo khiêm tốn thực sự hoạt động như thế nào

0 330

Khi bạn là một nhà lãnh đạo — bất kể bạn đã đảm nhận vai trò của mình bao lâu hay hành trình để đạt được điều đó khó khăn như thế nào — bạn chỉ đơn thuần là người đứng đầu trừ khi bạn mang đến những điều tốt nhất cho nhân viên của mình. Thật không may, nhiều nhà lãnh đạo đã đánh mất điều này.

Quyền lực, như đồng nghiệp của tôi Ena Inesi đã nghiên cứu, có thể khiến các nhà lãnh đạo trở nên bị ám ảnh quá mức về kết quả và sự kiểm soát, và do đó, coi nhân viên của họ như phương tiện để đạt được mục đích. Như tôi đã phát hiện ra trong nghiên cứu của riêng mình, điều này làm tăng thêm nỗi sợ hãi của mọi người — sợ không đạt được mục tiêu, sợ mất tiền thưởng, sợ thất bại — và kết quả là mọi người ngừng cảm nhận những cảm xúc tích cực và động lực thử nghiệm và học hỏi của họ bị kìm hãm.

Lấy ví dụ về một dịch vụ giao đồ ăn ở Vương quốc Anh mà tôi đã nghiên cứu. Mức độ tương tác của các tài xế, những người giao sữa và bánh mì cho hàng triệu khách hàng mỗi ngày, đang giảm xuống trong khi ban quản lý ngày càng hướng đến số liệu trong nỗ lực giảm chi phí và cải thiện thời gian giao hàng. Mỗi tuần, các nhà quản lý tổ chức các cuộc họp tổng kết hiệu suất hàng tuần với các tài xế và xem qua danh sách các vấn đề, khiếu nại và lỗi bằng bút và bảng tạm. Điều này không truyền cảm hứng ở bất kỳ cấp độ nào cho cả hai bên. Và cuối cùng, các tài xế, nhiều người đã làm việc cho công ty hàng chục năm, trở nên bực bội.

chuyển thể từ

Kiểu lãnh đạo từ trên xuống này đã lỗi thời và quan trọng hơn là phản tác dụng. Bằng cách tập trung quá nhiều vào việc kiểm soát và các mục tiêu cuối cùng mà không tập trung đủ vào con người của họ, các nhà lãnh đạo đang khiến việc đạt được kết quả mong muốn của họ trở nên khó khăn hơn.

Sau đó, điều quan trọng là giúp mọi người cảm thấy có mục đích, có động lực và tràn đầy năng lượng để họ có thể làm việc hết mình.

Có một số cách để làm điều này, như tôi đã phác thảo trong cuốn sách mới của mình sống tại nơi làm việc. Nhưng một trong những cách tốt nhất là áp dụng tư duy khiêm tốn của một nhà lãnh đạo phục vụ. Các nhà lãnh đạo phục vụ coi vai trò chính của họ là phục vụ nhân viên khi họ khám phá và phát triển, cung cấp sự hỗ trợ hữu hình và tinh thần khi họ làm như vậy.

Nói một cách thẳng thắn, các nhà lãnh đạo phục vụ có sự khiêm tốn, can đảm và sáng suốt để thừa nhận rằng họ có thể hưởng lợi từ kiến ​​thức chuyên môn của những người có ít quyền lực hơn họ. Họ tích cực tìm kiếm những ý tưởng và đóng góp độc đáo của nhân viên mà họ phục vụ. Đây là cách các nhà lãnh đạo phục vụ tạo ra văn hóa học tập và bầu không khí khuyến khích cấp dưới trở thành người giỏi nhất có thể.

Khiêm tốn và lãnh đạo phục vụ không ám chỉ rằng các nhà lãnh đạo có lòng tự trọng thấp, hoặc có thái độ phục vụ. Thay vào đó, lãnh đạo phục vụ nhấn mạnh rằng trách nhiệm của người lãnh đạo là tăng cường quyền sở hữu, quyền tự chủ và trách nhiệm của cấp dưới — để khuyến khích họ tự suy nghĩ và thử nghiệm ý tưởng của riêng mình.

Đây là cách để làm điều đó.

Hỏi cách bạn có thể giúp nhân viên làm tốt hơn công việc của họ — sau đó hãy lắng nghe

Nghe có vẻ đơn giản: Thay vì nói với nhân viên cách làm tốt hơn công việc của họ, hãy bắt đầu bằng cách hỏi họ cách bạn có thể giúp họ hoàn thành công việc tốt hơn. Nhưng tác động của phương pháp này có thể mạnh mẽ.

Hãy xem xét công việc kinh doanh giao đồ ăn mà tôi đã đề cập trước đây. Sau khi mô hình truyền thống của nó bị phá vỡ bởi các công ty giao hàng mới hơn, đội ngũ quản lý đã quyết định rằng mọi thứ cần phải thay đổi. Công ty cần cạnh tranh bằng dịch vụ khách hàng tuyệt vời, nhưng để làm được như vậy, họ cần sự hỗ trợ của những nhân viên cung cấp dịch vụ. Và, họ cần những ý tưởng có thể làm cho công ty trở nên cạnh tranh hơn.

Sau khi gặp gỡ các chuyên gia tư vấn tại PricewaterhouseCoopers và tham gia một số khóa đào tạo, nhóm quản lý đã thử một hình thức mới cho các cuộc họp hiệu suất hàng tuần với các tài xế.

Cách tiếp cận mới? Thay vì soi mói các vấn đề, mỗi người quản lý được đào tạo để chỉ cần hỏi các tài xế của họ, “Tôi có thể giúp bạn cung cấp dịch vụ xuất sắc như thế nào?” Như đã chỉ ra trong nghiên cứu của Bradley Owens và David Heckman, các nhà lãnh đạo cần phải làm gương cho nhân viên về những kiểu hành vi phục vụ này để nhân viên phục vụ khách hàng tốt hơn.

Bạn có thể tưởng tượng ngay từ đầu đã có sự hoài nghi rất lớn. Người lái xe không thích người quản lý cao và lòng tin thấp. Nhưng khi các nhà quản lý kho tiếp tục hỏi “Làm thế nào tôi có thể giúp bạn cung cấp dịch vụ xuất sắc?” một số trình điều khiển bắt đầu đưa ra đề xuất. Ví dụ: một người lái xe đã đề xuất các sản phẩm mới như Gogurts và pho mát sợi vui nhộn mà phụ huynh có thể nhận hàng sớm và đưa vào bữa trưa của con họ trước giờ học. Một tài xế khác đã nghĩ ra cách thông báo tình trạng thiếu hàng nhanh hơn để khách hàng không bị bỏ quên khi đã đặt hàng.

Những thay đổi nhỏ đã tạo ra một vòng tuần hoàn tốt. Khi các tài xế được ghi nhận ý tưởng của họ và thấy chúng được áp dụng, họ càng sẵn sàng đưa ra nhiều ý tưởng hơn, điều này khiến những người quản lý kho hàng ấn tượng hơn và tôn trọng hơn, điều này làm tăng sự sẵn sàng đưa ra ý tưởng của những người giao hàng, v.v. Và, các nhà quản lý kho đã biết được rằng một số cái gọi là “lỗi” mà tài xế mắc phải thực ra là những đổi mới mà họ đã tạo ra để hợp lý hóa các quy trình và vẫn giao hàng đúng hạn. Những đổi mới này đã giúp công ty cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn.

Điều này có nghĩa là: những nhân viên làm công việc thực sự của tổ chức của bạn thường biết rõ hơn bạn về cách hoàn thành công việc tuyệt vời. Tôn trọng ý kiến ​​của họ và khuyến khích họ thử những cách tiếp cận mới để cải thiện công việc sẽ khuyến khích nhân viên cống hiến nhiều hơn cho công việc.

Như một người quản lý khu vực đã tóm tắt: “Chúng tôi thực sự nghĩ rằng chúng tôi biết rõ những người giao hàng của mình từ trong ra ngoài, nhưng chúng tôi nhận ra rằng chúng tôi còn thiếu rất nhiều điều. Các cuộc họp trò chuyện với khách hàng hàng tuần của chúng tôi hiện mang tính tương tác cao hơn và các cuộc trò chuyện trung thực và trưởng thành hơn theo cách tiếp cận của họ. Thật khó để diễn tả những thay đổi mà chúng ta đang thấy.”

Tạo không gian ít rủi ro để nhân viên nghĩ ra ý tưởng mới

Đôi khi, cách tốt nhất để các nhà lãnh đạo phục vụ nhân viên — và tổ chức của họ — là tạo ra một không gian ít rủi ro để nhân viên thử nghiệm ý tưởng của họ. Bằng cách đó, các nhà lãnh đạo khuyến khích nhân viên vượt qua ranh giới của những gì họ đã biết.

Ví dụ, khi Jungkiu Choi chuyển từ Singapore đến Trung Quốc để bắt đầu công việc của mình với tư cách là người đứng đầu bộ phận Ngân hàng tiêu dùng tại Standard Chartered, anh ấy đã biết rằng một trong những kỳ vọng về văn hóa ở công việc mới của anh ấy là đến thăm các chi nhánh và gây áp lực lên các giám đốc chi nhánh để cắt giảm chi phí. . Nhân viên chi nhánh mất hàng tuần lo lắng chuẩn bị cho chuyến viếng thăm.

Jungkiu đã thay đổi bản chất của những cuộc viếng thăm này. Thay vì nhấn mạnh quyền lực chính thức của mình, anh ta bắt đầu xuất hiện tại các chi nhánh mà không báo trước, bắt đầu chuyến thăm của mình bằng cách phục vụ bữa sáng cho nhân viên chi nhánh. Sau đó, Jungkiu sẽ tổ chức “các cuộc trò chuyện nhóm” và hỏi xem anh ấy có thể giúp nhân viên cải thiện chi nhánh của họ bằng cách nào. Nhiều nhân viên chi nhánh tỏ ra rất bất ngờ và ban đầu không biết phản ứng thế nào. Nhưng cách tiếp cận của Jungkiu đã giảm bớt sự lo lắng của nhân viên và khuyến khích các ý tưởng và ý tưởng đổi mới.

Trong vòng một năm, Jungkiu đã đến thăm hơn 80 chi nhánh tại 25 thành phố. Sự kiên định và sẵn sàng giúp đỡ của anh ấy đã thuyết phục được những nhân viên ban đầu còn hoài nghi. Các cuộc trò chuyện nhóm đã bộc lộ nhiều “điểm khó khăn” đơn giản mà anh ấy có thể dễ dàng giúp giải quyết (ví dụ: đào tạo cho hệ thống ngân hàng mới hoặc nâng cấp bộ nhớ máy tính để máy tính cũ có thể xử lý phần mềm mới).

Những ý tưởng đổi mới của nhân viên khác lớn hơn. Ví dụ, một trong những chi nhánh ở Thượng Hải nằm trong một trung tâm mua sắm. Trong cuộc trò chuyện nhóm, các nhân viên đã hỏi Jungkiu liệu họ có thể mở và đóng cửa cùng thời gian với giờ hoạt động của trung tâm mua sắm (chứ không phải giờ hoạt động thông thường của chi nhánh). Nhóm muốn thử nghiệm làm việc vào cuối tuần. Trong vòng vài tháng, thu nhập cuối tuần của chi nhánh này đã vượt qua toàn bộ thu nhập các ngày trong tuần. Đây không phải là ý tưởng mà Jungkiu từng tưởng tượng ra.

Những thử nghiệm này đã được đền đáp về mặt hiệu suất của công ty. Sự hài lòng của khách hàng đã tăng 54 phần trăm trong khoảng thời gian hai năm dưới sự lãnh đạo khiêm tốn của Jungkiu. Khiếu nại từ khách hàng đã giảm 29 phần trăm trong cùng thời kỳ. Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, từng là cao nhất trong số tất cả các ngân hàng nước ngoài tại Trung Quốc, đã giảm xuống mức thấp nhất trong số tất cả các ngân hàng nước ngoài tại Trung Quốc.

Khiêm tốn

Các nhà lãnh đạo thường không nhìn thấy giá trị thực sự của những cáo buộc của họ, đặc biệt là những người lao động “cấp dưới”. Nhưng khi các nhà lãnh đạo khiêm tốn, thể hiện sự tôn trọng và hỏi cách họ có thể phục vụ nhân viên khi họ cải thiện tổ chức, kết quả có thể rất xuất sắc. Và có lẽ còn quan trọng hơn kết quả tốt hơn của công ty, các nhà lãnh đạo đầy tớ phải hành động như những con người tốt hơn.

Thế giới bản tin | Vina Aspire News
Vina Aspire – Vững bảo mật, trọn niềm tin

Nguồn : https://hbr.org/2018/04/how-humble-leadership-really-works

Để lại một câu trả lời

Địa chỉ email của bạn sẽ không được công bố.

may lam kem nguyen lieu lam kem - nguyen lieu lam yogurt bột lm kem may ao thun may ba lo theo yeu cau san xuat moc khoa gia re may o thun quảng co dịch vụ bốc xếp Sản xuất đồ bộ