Tác động độc hại của việc xây dựng thương hiệu Nơi làm việc của bạn trở thành “Gia đình”

Nếu bạn đã xem một tin tuyển dụng mở hoặc đã xem qua một định hướng công việc mới trong thập kỷ qua, bạn có thể đã thấy từ “gia đình” được sử dụng khi mô tả văn hóa của một công ty.

“Chúng ta là một gia đình.”

“Chào mừng tới [company name] gia đình.”

“Chúng tôi là một gia đình thở và sống theo sứ mệnh của công ty.”

Không có gì ngạc nhiên vì chúng ta dành phần lớn thời gian thức dậy (khoảng một phần ba cuộc đời) để làm việc. Mối quan hệ của chúng ta với đồng nghiệp phục vụ nhiều chức năng – họ có thể giúp chúng ta phát triển trong sự nghiệp và hỗ trợ chúng ta về mặt tinh thần cũng như tình bạn. Vì vậy, chỉ có ý nghĩa rằng các mối quan hệ bạn xây dựng tại nơi làm việc có thể phản ánh những mối quan hệ bạn tìm thấy trong bối cảnh gia đình.

Nhưng những điều này diễn ra như thế nào phụ thuộc vào văn hóa của tổ chức của bạn.

Là một nhà đào tạo phát triển năng lực lãnh đạo, đây là một trong những sai lầm tổ chức lớn nhất mà tôi thấy ở các nhà quản lý và đội có hiệu suất cao. Mặc dù một số khía cạnh của văn hóa “gia đình”, như tôn trọng, đồng cảm, quan tâm, cảm giác thân thuộc có thể làm tăng giá trị, nhưng cuối cùng việc cố gắng bán văn hóa của tổ chức bạn như một gia đình có thể có hại hơn là thỏa mãn về mặt tâm lý.

Văn hóa gia đình có thể gây hại cho nhân viên như thế nào

Nhà tuyển dụng muốn những nhân viên có năng suất, hiệu suất cao, thường là kết quả của những cá nhân làm việc tốt với nhau và tạo ra kết quả. Việc thêm văn hóa “gia đình” và cảm giác thân thuộc thoạt nghe có vẻ không độc hại, nhưng khi được sử dụng để thúc đẩy mối quan hệ với kỳ vọng về hiệu suất cấp cao nhất, nhân viên sẽ hiếm khi được thiết lập để thành công.

Các đường nét cá nhân và nghề nghiệp bắt đầu mờ đi.

Chúng ta phải hiểu rằng “gia đình” có nghĩa là những điều khác nhau đối với những người khác nhau. Không phải ai cũng muốn kết nối với đồng nghiệp của mình ở mức độ sâu hơn, chưa nói đến việc tạo ra sự phụ thuộc vào tổ chức. Trong bối cảnh chuyên nghiệp, một nhân viên sẽ muốn bảo lưu các chi tiết riêng tư về cuộc sống cá nhân của họ bên ngoài công việc. Nhưng khi nơi làm việc của bạn là một “gia đình”, những cuộc trò chuyện kiểu này có thể là một trò chơi công bằng, vì mục tiêu của tổ chức là khuyến khích xã hội hóa vì lợi ích chung. Theo nghiên cứu, khi một tổ chức sử dụng phép ẩn dụ gia đình trong các doanh nghiệp, nó sẽ tạo ra một văn hóa tích cực, động viên và nâng cao tinh thần, nơi đồng nghiệp không được coi là đồng nghiệp nữa mà là anh chị em. Điều này khiến nhân viên gắn bó tình cảm với tổ chức. Mặc dù nó có thể làm giảm xung đột và bất đồng trong tổ chức, nhưng nỗi sợ gây ra căng thẳng trong mối quan hệ với cấp trên của họ (những người hiện được coi là cha hoặc mẹ) có thể khiến nhân viên cảm thấy như họ phải chia sẻ bất kỳ thông tin nào được hỏi về họ.

Điều này thậm chí còn có thể khó khăn hơn trong môi trường ảo hoặc hỗn hợp, đặc biệt là tại một công ty mà trước đây phần lớn lực lượng lao động chưa bao giờ làm việc từ xa. Nghiên cứu cho thấy khi các nhà quản lý không thể “nhìn thấy” các báo cáo trực tiếp của họ, họ đôi khi gặp khó khăn để tin rằng nhân viên của họ đang thực sự làm việc. Điều này có thể thúc đẩy các nhà quản lý tìm hiểu thời gian bắt đầu và dừng lại của nhân viên cũng như thông tin về những gì họ đang làm cả ngày (đọc: quản lý vi mô) khi đến giờ làm việc của công ty. Kết hôn với điều này với các nền văn hóa ưu tiên đầu ra của công việc hơn kết quả, và người sử dụng lao động sẽ cảm thấy được hưởng những kiến ​​thức chỉ phù hợp với nhân viên.

Cảm giác trung thành quá mức trở nên có hại.

Khi một thành viên trong gia đình gặp khó khăn hoặc đòi hỏi bạn phải có sự cam kết đáng kể, bạn hiếm khi phải đắn đo suy nghĩ. Ít nhất, đó là nhận thức giữa các mối quan hệ nội bộ gia đình. Đặt vào bối cảnh công việc, lòng trung thành có thể bị hiểu sai như hình thức kỳ vọng để vượt lên trên và xa hơn là làm bất cứ điều gì để hoàn thành công việc. Theo cuốn sách của Rob Goffee và Gareth Jones, Đặc điểm của một công ty, trong các nền văn hóa gia đình, nhân viên sẵn sàng hỗ trợ người khác khi họ cần, hoặc thậm chí tình nguyện “giúp đỡ trước khi họ được yêu cầu” một cách vị tha nhất.

Nhưng đây là mặt trái. Nhiều ví dụ và nghiên cứu cho thấy những người trung thành quá mức có nhiều khả năng tham gia vào các hành vi phi đạo đức để giữ công việc của họ và cũng có nhiều khả năng bị chủ nhân lợi dụng. Những điều này có thể biểu hiện bằng việc bạn được yêu cầu làm việc theo giờ không hợp lý hoặc trong các dự án hoặc nhiệm vụ không liên quan đến vai trò của bạn, hoặc giữ mọi thứ kín kẽ vì đó là lợi ích tốt nhất của công ty (đọc: gia đình). Tất cả chúng ta cùng tham gia, vì vậy bạn phải đóng vai trò của mình, phải không?

Khi nhân viên làm việc theo tâm lý này, chỉ là vấn đề thời gian cho đến khi hiệu suất và năng suất giảm do kiệt sức, dẫn đến các cuộc trò chuyện với quản lý hoặc nhân sự về những gì họ đã làm sai. Điều này tạo ra nhận thức cho nhân viên tin rằng họ đang không làm phần việc của mình. Nếu không được giải quyết, người sử dụng lao động có thể thúc đẩy một môi trường nơi kiệt sức là tiêu chuẩn và cuối cùng tác động đến điểm mấu chốt thông qua sự hao mòn của nhân viên và mất năng suất.

Một động lực quyền lực được tạo ra khi nhân viên được tận dụng.

Nếu bạn đang đề cao văn hóa gia đình, liệu điều đó có khiến người sử dụng lao động trở thành cha mẹ và nhân viên trở thành con cái không? Không phải ai cũng có mối quan hệ tốt với cha mẹ hoặc anh chị em của họ và những cảm xúc từ động lực gia đình có thể dễ dàng chảy vào các mối quan hệ nghề nghiệp, nếu được phép.

Những động lực này cũng có thể khiến nhân viên cảm thấy không được giao quyền (cha mẹ thường quyết định và con cái tuân theo mệnh lệnh) để tự đứng lên và đảm nhận công việc nằm ngoài vùng an toàn của họ. Điều này cho phép những cá tính và động lực được xác định trước đi trước những gì được mong đợi để làm tốt công việc của họ.

Một vấn đề khác nảy sinh khi liên quan đến việc để ai đó đi hoặc chia sẻ phản hồi mang tính xây dựng. Trong một nền văn hóa “gia đình”, nó hầu như luôn luôn mang cảm giác cá nhân. Bạn không sa thải một thành viên trong gia đình, cũng như không đưa họ thông qua các kế hoạch cải thiện hiệu suất. Mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động chỉ mang tính chất tạm thời, và đến một lúc nào đó, sẽ phải chấm dứt. Vì vậy, để ví mối quan hệ như một gia đình tạo ra một ám chỉ rằng mối quan hệ sẽ kéo dài vô thời hạn.

Bạn cũng sẽ có nguy cơ che giấu hành vi bất chính giữa những người đồng nghiệp thân thiết, bởi vì bạn có thường xuyên dằn mặt gia đình mình không? Các nghiên cứu cho thấy rằng những nhân viên hoạt động trong một “nền văn hóa gia đình” thường không báo cáo bất kỳ hành vi sai trái nào khi họ cảm thấy có mối quan hệ chặt chẽ hơn với thủ phạm. Cảm giác sợ hãi về thiệt hại có thể gây ra cho thủ phạm khiến các nhân viên im lặng và đồng lõa.

Thay vào đó, công ty cần làm gì

Khi nuôi dưỡng một nền văn hóa lành mạnh, tương trợ, hãy tránh đề cao tâm lý “gia đình” và tập trung vào việc thực hiện các hành động và cấu trúc mang lại giá trị và hỗ trợ nhân viên của bạn. Ví dụ: thay vào đó, hãy nghĩ về tổ chức của bạn như một đội thể thao hoặc một bộ lạc. Khi làm như vậy, bạn duy trì được nền văn hóa của sự đồng cảm, tính tập thể, sự thuộc về và chia sẻ các giá trị và mục tiêu, đồng thời vạch ra một nền văn hóa hướng tới hiệu suất tôn trọng bản chất giao dịch của mối quan hệ này. Để thúc đẩy một nền văn hóa cân bằng hơn:

Xác định hiệu suất cao và tập trung vào mục đích. Khi xây dựng đội và giới thiệu nhân viên mới, hãy đảm bảo loại bỏ khái niệm “gia đình” khỏi các cuộc trò chuyện xoay quanh mục đích và hiệu suất cao. Hãy cho nhân viên của bạn biết những gì họ mong đợi để thành công trong công việc và có một ranh giới rõ ràng giữa công việc và cuộc sống cá nhân của họ. Xác định những kỳ vọng công việc này trong thời gian giới thiệu của nhân viên và theo dõi thông qua đăng ký và 1: 1. Trong thời gian 1: 1, các nhà quản lý nên sử dụng thời gian này để đánh giá mức độ hiệu suất của nhân viên và giải quyết bất kỳ mối quan tâm nào về cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Nếu ranh giới đó bắt đầu mờ đi, hãy giúp nhân viên dễ dàng liên hệ để trao đổi về những gì có thể cải thiện.

Các nhà quản lý cũng nên chuyển từ tập trung vào văn hóa lấy gia đình làm trung tâm “Chúng ta cùng làm việc này” sang “Chúng ta cùng chung mục đích”. Nghiên cứu cho thấy việc xác định mục đích có thể dẫn đến cảm giác trung thành cao hơn và sự gắn bó của nhân viên mạnh mẽ hơn, đặc biệt là khi công ty trùng lặp với mục đích của nhân viên. Xác định rõ ràng và truyền đạt mục đích: Bạn đang cố gắng đạt được điều gì? Nhân viên của bạn có vai trò gì trong việc giúp bạn đạt được điều đó? Mục đích chung có thể khiến mọi người chèo thuyền theo cùng một hướng.

Đặt ranh giới rõ ràng. Chính sách càng xám, càng có nhiều cơ hội hiểu lầm. Đảm bảo rằng nhân viên hiểu những gì được mong đợi khi đến giờ làm việc và những gì nằm ngoài giờ làm việc tiêu chuẩn. Hỗ trợ nỗ lực của nhân viên và cho họ biết rằng thời gian nghỉ phép / PTO không chỉ được khuyến khích mà còn được mong đợi. Chia sẻ lịch nhóm nơi mọi người liệt kê PTO và ý tưởng cho các kỳ nghỉ mới. Nhân viên cũng sẽ cảm thấy thoải mái hơn khi tự vận động cho bản thân khi họ thấy điều này được thúc đẩy trong nhiệm kỳ của họ tại công ty của bạn. Đối với các nhà quản lý, hãy đảm bảo bắt đầu xu hướng bằng cách dành thời gian riêng của bạn khỏi công việc để nạp năng lượng và dành thời gian cho những sở thích hoặc thú vui. Nhân viên sẽ thấy bạn bắt đầu xu hướng này và sẽ cảm thấy thoải mái khi làm điều đó cho chính họ.

Nếu nhân viên bắt đầu cảm thấy quá tải và không còn có thể quản lý kỳ vọng về hiệu suất, hãy làm rõ những lựa chọn có sẵn để tìm sự hỗ trợ và trở lại đúng hướng. Họ có thể nghỉ việc không? Các thành viên trong nhóm có thể tham gia để giúp khối lượng công việc của họ dễ quản lý hơn không? Các ưu tiên có thể được cải tổ lại không?

Cùng chấp nhận tính chất tạm thời và chuyên nghiệp của mối quan hệ này. Chúng ta phải thực tế về các mối quan hệ mà nhân viên xây dựng với người sử dụng lao động của họ và nhớ rằng đó là giao dịch. Hầu hết sẽ không ở lại cùng một công ty trong suốt sự nghiệp của họ và điều đó hoàn toàn ổn. Khi tổ chức phát triển, các vai trò cũng vậy và mọi tổ chức có thể bị nhân viên của mình phát triển vượt trội nếu nhân viên không có đủ cơ hội phát triển hoặc nếu tổ chức không cần kỹ năng hoặc kinh nghiệm của nhân viên nữa. Hãy thẳng thắn về việc đặt ra kỳ vọng này ngay khi giới thiệu. Nếu một nhân viên đã quyết định nghỉ việc, đừng xúc phạm về việc họ không muốn làm việc tại công ty của bạn nữa. Ghi nhận sự đóng góp của họ và giúp họ thoát ra một cách tôn trọng. Nếu bạn không cần kỹ năng của họ nữa, hãy hỏi cách bạn có thể giúp họ tìm một vị trí phù hợp hơn trong công ty hoặc nơi khác.

Mối quan hệ gia đình có thể ràng buộc và bất cứ thứ gì ràng buộc đều không lý tưởng cho sự phát triển. Hãy quảng bá những cách làm này và bạn sẽ không bao giờ phải dùng từ “gia đình” về nơi làm việc của mình nữa.