The CEO of Chipotle on Charting a Culinary and Digital Turnaround

0 481

 

Bạn không thường xuyên tìm được công việc tiếp theo vì có một cảnh báo tin tức nóng hổi từ Tạp chí Phố Wall, nhưng đó chính xác là cách tôi bắt đầu hành trình trở thành CEO của Chipotle. Chuỗi cửa hàng ăn nhanh Mexico của Hoa Kỳ đã phải đối mặt với những thách thức kể từ năm 2015, khi một số nhà hàng của nó dính líu đến một loạt E coli và bùng phát vi khuẩn salmonella. Vào tháng 11 năm 2017, công ty thông báo rằng họ đang tìm kiếm một nhà lãnh đạo mới để cải thiện hoạt động, chiến lược kỹ thuật số và tiếp thị của mình. Khi tôi xem tin tức, tôi nghĩ, Nó thật thú vị.

Tôi đã dành hơn sáu năm qua làm việc cho Taco Bell, với tư cách là giám đốc tiếp thị và đổi mới, chủ tịch và sau đó là giám đốc điều hành. Mặc dù hai chuỗi cạnh tranh trong các lĩnh vực khác nhau (tiện lợi, giá rẻ, dịch vụ nhanh chóng và thực đơn được cập nhật liên tục cho Taco Bell; các dịch vụ tùy chỉnh nhanh, tập trung vào nguyên liệu tươi cho Chipotle), tôi đã theo dõi sự ra mắt và phát triển của Chipotle với sự mê hoặc. Tôi rất thích bánh mì kẹp thịt và bát của nó, và tôi biết nó vẫn có một thương hiệu tuyệt vời với lượng khách hàng trung thành. Nó chỉ cần đưa hoạt động kinh doanh trở lại nhanh chóng. Trong vòng vài tuần, tôi đã kết nối với công ty tuyển dụng đang xử lý việc tìm kiếm Giám đốc điều hành và chúng tôi đã bắt đầu một cuộc trò chuyện về sự thay đổi mà tôi có thể dẫn đầu.

Chỉ ba năm sau, với sự giúp đỡ từ một đội tuyệt vời đã đi trước tôi cùng với những người đã đến sau khi tôi đến, chúng tôi đã tham gia Vận may 500, tăng doanh số bán hàng kỹ thuật số của chúng tôi, tung ra chương trình phần thưởng hiện có 24 triệu thành viên, tăng mức lương tối thiểu trung bình của chúng tôi lên 15 đô la một giờ và mở 200 nhà hàng mới. Chúng tôi cũng đảm bảo rằng doanh nghiệp không chỉ sống sót sau đại dịch Covid-19 mà còn nổi lên mạnh mẽ hơn.

Kế hoạch thành hình

Trước khi gia nhập Taco Bell, vào năm 2011, tôi đã có chín năm quản lý thương hiệu tại Procter & Gamble, học tài chính trong chương trình MBA tại Đại học Chicago và làm việc 5 năm tại Pizza Hut. Tôi đến với vai trò tiếp thị và đổi mới tại Taco Bell với tham vọng lớn và chúng tôi đã thực hiện ba điều quan trọng: Chúng tôi tăng cường đáng kể phương tiện truyền thông xã hội và tiếp thị kỹ thuật số của mình. Chúng tôi đã ra mắt các món mới trong thực đơn, bao gồm cả Doritos Locos Tacos. Và chúng tôi đã làm cho thương hiệu trở nên phù hợp, sáng tạo và trẻ trung hơn. Trong những năm đó, Chipotle đã trở nên rất nổi tiếng nhờ thức ăn ngon và không chứa chất kháng sinh cũng như văn hóa thân thiện với khách hàng, và bản thân tôi rất thích đến đó. Khi bạn bè và người quen nhắc đến Chipotle, tôi luôn đặt rất nhiều câu hỏi để hiểu rõ hơn về sức hấp dẫn của nó. (Khi làm việc trên nước súc miệng Scope tại P&G, tôi đã thực hiện cùng một kiểu thu thập thông tin tình báo trên Listerine.)

Khi tôi bắt đầu nói chuyện với nhà tuyển dụng cho Chipotle, tôi muốn tìm hiểu thêm về những gì đang diễn ra bên trong các nhà hàng của công ty. Tôi đã đến thăm một số gần nhà của tôi ở Nam California. Bất cứ khi nào tôi đi du lịch đến các vùng khác của đất nước, tôi sẽ dừng lại ở một địa điểm Chipotle. Tôi bắt đầu có cảm giác rằng hoạt động của nó không suôn sẻ như chúng phải diễn ra. Cuối cùng, tôi đã yêu cầu người sáng lập kiêm Giám đốc điều hành của công ty, Steve Ells, thực hiện một vài chuyến thăm như vậy với tôi. Các nhà hàng sẽ không biết chúng tôi đang đến.

Điều đầu tiên chúng tôi nhận thấy là tích cực: Khách hàng đã xếp hàng dài. Tuy nhiên, các đường di chuyển không nhanh lắm. Khi chúng tôi đến phía trước, nơi các thành viên trong nhóm đang chuẩn bị thức ăn cho chúng tôi, rõ ràng là họ có thể được hưởng lợi từ việc đào tạo và hướng dẫn thêm. Các nhà quản lý nhà hàng có vẻ hơi choáng ngợp, đó là một vấn đề lớn: Nếu người quản lý không tự tin, điều đó sẽ ảnh hưởng đến nhóm và thể hiện trong việc thực hiện kém. Điều này không có gì đáng ngạc nhiên, bởi vì Chipotle luôn có một chiến lược phức tạp hơn các đồng nghiệp của nó. Chuỗi nhà hàng cạnh tranh trên bốn khía cạnh: chất lượng, giá trị, tốc độ và khả năng tùy chỉnh. Hầu hết chỉ tập trung vào một hoặc hai trong số chúng, nhưng Chipotle cung cấp cả bốn.

Sự cố về an toàn thực phẩm là một trong những triệu chứng của khó khăn đó. Không giống như các nhà hàng phục vụ nhanh truyền thống, thường chuẩn bị thức ăn của họ tại một ủy ban trung ương và chỉ cần hâm nóng và tập hợp các đơn đặt hàng tại chỗ, Chipotle yêu cầu thịt và sản phẩm tươi phải được nấu từ đầu ở mọi địa điểm, đòi hỏi mức độ cẩn thận cao.

Christina Gandolfo

Công ty đã làm việc với những vấn đề đó kể từ khi sức khỏe bị đe dọa. Nó đã giới thiệu cái mà nó gọi là Food Safety Seven, một danh sách kiểm tra để đảm bảo rằng các nhà quản lý và nhân viên đang tuân theo các phương pháp hay nhất, nhưng hệ thống đó vẫn chưa trở thành thông lệ. Tôi thấy rằng chúng ta cần phải làm việc để thực hiện và củng cố những thói quen tốt.

Một căng thẳng khác đối với khả năng hoạt động và văn hóa của Chipotle là tốc độ phát triển của nó trong những năm trước khi tôi đến — thêm khoảng 200 nhà hàng mỗi năm. Tốc độ mở rộng đó thật đáng khen ngợi — và khách hàng không thể nhận đủ. Nhưng khả năng tuyển dụng và đào tạo nhân viên của công ty không theo kịp. Dịch vụ khách hàng còn bị cản trở bởi một ứng dụng di động mới cho phép mọi người đặt hàng trực tuyến nhưng không cho họ cách nào để bỏ qua thời gian dài xếp hàng mà Steve và tôi đã gặp phải. Cuối cùng, tôi nhận thấy rằng mặc dù Chipotle chi 150 triệu đô la mỗi năm cho hoạt động tiếp thị, nhưng thông điệp của nó không nổi bật lắm.

Trong tâm trí tôi và trong những cuộc trò chuyện với các giám đốc của Chipotle, một kế hoạch xoay vòng đã bắt đầu hình thành. Khi tôi nhận vai trò giám đốc điều hành, vào tháng 3/2018, tôi và nhóm đã bắt tay vào thực hiện.

Thực phẩm với sự chính trực

Mục tiêu đầu tiên của chúng tôi là tập trung hơn nữa vào việc duy trì một nền văn hóa ẩm thực tuyệt vời. Là một phần của chiến dịch tiếp thị có tên For Real, chúng tôi đã giới thiệu rõ ràng danh sách thành phần đầy đủ của mình trên trang web, trong nhà hàng, trên các kênh truyền thông xã hội và trong quảng cáo của chúng tôi. Chúng tôi đã triển khai một chương trình đào tạo giáo dục và yêu cầu các nhà quản lý khuyến khích các thành viên trong nhóm của họ bắt đầu suy nghĩ giống như các đầu bếp hơn. Chúng tôi đã cung cấp cho tất cả nhân viên của mình một hướng dẫn bỏ túi về các thành phần của chúng tôi và kỳ vọng của chúng tôi trong việc cung cấp đúng mục đích và lời hứa của chúng tôi về “thực phẩm có tính toàn vẹn”.

Bây giờ họ biết nếm thức ăn họ đang nấu — để đảm bảo có đủ muối trong gạo và không có quá nhiều ngò trong guacamole. Chúng tôi đã dạy họ rằng hương vị của bơ và chanh có thể thay đổi theo mùa, vì vậy họ cần liên tục kiểm tra và hiệu chỉnh lại tỷ lệ mà họ sử dụng. Tầm quan trọng không kém là mang lại sự tập trung cho khách hàng của chúng tôi. Người quản lý nhắc nhở nhóm của họ hỏi khách xem họ nghĩ gì về món ăn, cân bằng cơm và gà đã đúng chưa, có đủ nước sốt hay không, và sau đó thực sự lắng nghe phản hồi.

Tôi cũng nhận ra rằng Chipotle sẽ được hưởng lợi rất nhiều nếu nó có thể khai thác sức mạnh của kỹ thuật số. Ứng dụng di động non trẻ của chúng tôi sẽ chỉ là một điểm cộng cho khách hàng nếu chúng tôi định cấu hình lại nhà hàng của mình để cho phép đón khách. Vì vậy, chúng tôi đã tạo ra các giá mua mang đi bên cạnh máy tính tiền trong mỗi nhà hàng và chúng tôi đã hướng dẫn khách hàng cách tìm thức ăn của họ.

Chúng tôi cũng giải quyết một vấn đề khác đã làm tổn hại đến danh tiếng của chúng tôi: Những người xếp hàng chờ đợi có thể thấy khi nào nhân viên ngừng phục vụ họ để đặt hàng trực tuyến cùng nhau và điều đó khiến họ khó chịu. Vì vậy, chúng tôi đã tạo ra một “nhà bếp” thứ hai ở phía sau nhà hàng, được quản lý bởi một đội ngũ nhân viên riêng biệt, chỉ tập trung vào các đơn đặt hàng trực tuyến. Và chúng tôi đã thêm một hệ thống máy tính mới đưa những đơn đặt hàng đó vào một màn hình dễ đọc. Những bước đó nghe có vẻ như là những giải pháp đơn giản, nhưng thực hiện chúng ở 2.400 nhà hàng là một công việc không hề nhỏ.

Chúng tôi đã có thể hoàn thành nó bởi vì mặc dù Chipotle là một công ty trị giá 6 tỷ đô la, nó vẫn mang cảm giác của một công ty mới thành lập. Có rất ít bộ máy hành chính. Sáu tháng sau khi tôi bắt đầu làm Giám đốc điều hành, chúng tôi tổ chức hội nghị thường niên dành cho các tổng giám đốc — tổng cộng khoảng 3.500 người. Và mặc dù điều đó nghe có vẻ là một con số lớn, nhưng nó mang lại cảm giác thân mật và bình dị. Tôi cũng có thể cảm nhận được rằng mọi người đã nhiệt tình thực hiện những thay đổi này.

Lĩnh vực khác mà tôi đã xác định để cải thiện – tiếp thị – tiếp tục phát triển. Sau các vấn đề an toàn thực phẩm năm 2015, Chipotle đã bắt đầu quảng cáo rầm rộ các giao dịch mua một tặng một tại địa phương để thu hút khách hàng quay lại các nhà hàng của mình. Đó là một cách tiếp cận rất phòng thủ, tốn kém, tập trung vào quảng cáo và quà tặng không phải là thứ mà thương hiệu cần. Vì vậy, chúng tôi đã chuyển chi tiêu tiếp thị sang truyền thông xã hội và truyền hình, nơi thông điệp của chúng tôi — ví dụ, For Real — đã trở nên có tiếng vang hơn nhiều.

Chương trình phần thưởng là một phần quan trọng khác của việc này. Ngày nay, chúng tôi có hơn 22 triệu thành viên trong cơ sở dữ liệu của mình và chúng tôi đang thu thập thông tin để hiểu rõ hơn điều gì thúc đẩy họ đến nhà hàng để ăn hoặc đặt và chọn một món ăn và cách chúng tôi có thể khuyến khích họ làm cả hai việc đó thường. Chipotle đã hơi muộn với trò chơi này, nhưng mặt thuận lợi là chúng tôi có thể xem những gì mọi người khác đang làm, học hỏi và rút ra những thành phần tốt nhất trong nỗ lực của các công ty khác. Chúng tôi vẫn đang trong giai đoạn đầu của phần thưởng, thúc đẩy đăng ký và bắt đầu cá nhân hóa và tùy chỉnh các ưu đãi. Theo thời gian, tôi kỳ vọng, sự hiểu biết và sâu sắc mà chúng tôi đạt được từ công việc này sẽ mang lại lợi nhuận lớn.

Một lĩnh vực mà chúng tôi chưa mày mò nhiều là thực phẩm. Tôi dành cho người tiền nhiệm của tôi, Steve, rất nhiều tín nhiệm: Ông ấy đã tạo ra một thực đơn mà mọi sự kết hợp đều thực sự hiệu quả. Ngay cả khi bạn đang ăn chay hay keto, palo hay Whole30, Chipotle vẫn có thứ gì đó cho bạn. Vì vậy, thay vì thêm nhiều mặt hàng mới hoặc quảng cáo các mặt hàng trong tháng, ưu đãi trong thời gian giới hạn của chúng tôi nhấn mạnh vào các sản phẩm quen thuộc — chẳng hạn như protein như ức hun khói — và bát phong cách sống (có sẵn bằng một cú nhấp chuột trực tuyến) như các lựa chọn dành cho người ăn kiêng . Chúng tôi đã thêm carne asada và chúng tôi đã tạo ra một công thức mới cho món queso nhúng của mình, công thức này cần được cải thiện. Nhưng không giống như hầu hết các nhà hàng khác, chúng tôi đã không — và vẫn không — cần phải sửa đổi thực đơn của mình để tăng lưu lượng truy cập.

Xoay vòng cho Đại dịch

Trước tháng 3 năm 2020, Chipotle đã đầu tư vào truy cập kỹ thuật số, nhưng chúng tôi đã tăng tốc điều đó khi đối mặt với Covid-19. Bất chấp bối cảnh khó khăn, chúng tôi có thể xoay sở và thích ứng với nhu cầu thay đổi nhanh chóng của khách — một minh chứng cho độ bền của mô hình kinh doanh và sức mạnh của các thành viên trong nhóm.

Trong thời gian xảy ra đại dịch, chúng tôi đã tiến hành kiểm tra sức khỏe và cho nhân viên nghỉ ốm để đảm bảo an toàn cho các thành viên trong nhóm và khách của chúng tôi. Chúng tôi cũng tăng lương nhà hàng và mở rộng quan hệ đối tác với Guild Education, cho phép nhân viên của chúng tôi theo đuổi bằng đại học. Chipotle đài thọ 100% học phí cho gần 100 lựa chọn bằng cấp và chúng tôi cũng có chương trình hoàn trả học phí.

Khi đại dịch bùng phát, chúng tôi nhanh chóng triển khai thêm các quan hệ đối tác giao hàng của bên thứ ba với Uber Eats và GrubHub, đồng thời hướng tới tất cả thông điệp tiếp thị của chúng tôi vào các giao thức giao hàng miễn phí và an toàn. Công việc kinh doanh vẫn mở, và những giao thức đó đã được củng cố bởi các khoản đầu tư trước đó, bao gồm các hệ thống lọc không khí và chất khử trùng tiên tiến trong khắp các nhà hàng. Doanh số bán hàng kỹ thuật số của chúng tôi đã tăng 174,1% so với cùng kỳ lên 2,8 tỷ đô la, chiếm 46,2% tổng doanh số bán hàng vào năm 2020. Khoảng một nửa số thực phẩm đã được giao, được hưởng lợi từ các mối quan hệ đối tác mở rộng của chúng tôi. Việc đặt hàng trước và sự tiện lợi của việc lái xe qua “Chipotlanes” nhiều hơn đã chiếm doanh số bán hàng còn lại.

. . .

Trong vài năm qua, Chipotle đã minh họa cách thức một doanh nghiệp có thể được hồi sinh thông qua việc tái tập trung vào các giá trị cốt lõi ban đầu — trong trường hợp của chúng tôi là sự xuất sắc về ẩm thực và dịch vụ khách hàng tuyệt vời. Khi tôi đến công ty, một số người đã hỏi liệu chúng tôi có nên mở rộng sang bữa sáng, hay chuyển sang thực phẩm đông lạnh để tăng cường an toàn, hay cung cấp các bữa ăn kết hợp theo cách của các chuỗi cửa hàng bánh mì kẹp thịt. Chúng tôi biết không làm bất kỳ điều gì trong số những điều đó. Chúng tôi chỉ cần làm tốt hơn nữa những gì mọi người đã yêu mến chúng tôi.

Ba năm sau, thật vui vì đã giúp điều đó thành hiện thực.

Một phiên bản của bài báo này đã xuất hiện trong Tháng 11 – tháng 12 năm 2021 vấn đề của Tạp chí Kinh doanh Harvard.

Thế giới bản tin | Vina Aspire News
Nguồn : https://hbr.org/2021/11/the-ceo-of-chipotle-on-charting-a-culinary-and-digital-turnaround

Để lại một câu trả lời

Địa chỉ email của bạn sẽ không được công bố.

may lam kem nguyen lieu lam kem - nguyen lieu lam yogurt bột lm kem may ao thun may ba lo theo yeu cau san xuat moc khoa gia re may o thun quảng co dịch vụ bốc xếp Sản xuất đồ bộ