Những nhà lãnh đạo thành công là những nhà huấn luyện tuyệt vời

Khả năng lãnh đạo đang trải qua những thay đổi lớn khi Baby Boomers chuyển giao quyền lực cho các nhà lãnh đạo mới nổi trong thế hệ Gen X, Millennial và Gen Z. Sự thay đổi thế hệ đó đang kéo theo sự thay đổi trong phong cách lãnh đạo, từ những nhà lãnh đạo với tư cách là những nhà quản lý có năng lực sang những nhà lãnh đạo như những huấn luyện viên vĩ đại của con người.

Trong khi những năm gần đây, nhiều nhà lãnh đạo đã thuê các huấn luyện viên bên ngoài, một số đã đi xa hơn, khái niệm hóa công việc của họ với tư cách là giám đốc điều hành cơ bản về huấn luyện. Một ví dụ về một huấn luyện viên tuyệt vời là Bill Campbell, người bắt đầu sự nghiệp của mình với tư cách huấn luyện viên đội bóng đá của Đại học Columbia và sau đó được gọi là “Huấn luyện viên của Thung lũng Silicon”. Bill đóng vai trò là người bạn tâm giao và huấn luyện viên điều hành đáng tin cậy cho nhiều doanh nhân đã xây dựng Thung lũng Silicon, bao gồm cả hai nhà đồng sáng lập Google Larry Page và Sergey Brin, CEO Alphabet hiện tại Sundar Pichai, Steve Jobs của Apple, Sheryl Sandberg của Facebook, Jeff Bezos của Amazon và Twitter của Jack Dorsey. Campbell bác bỏ khái niệm lãnh đạo “chỉ huy và kiểm soát”, nói rằng, “Chức danh của bạn khiến bạn trở thành một nhà quản lý; những người của bạn khiến bạn trở thành một nhà lãnh đạo. “

Cũng giống như những vận động viên vĩ đại tìm kiếm những huấn luyện viên giỏi, những người giỏi nhất muốn làm việc cho những nhà lãnh đạo huấn luyện họ phát huy hết tiềm năng của họ và những người sẽ giúp họ trở thành những huấn luyện viên giỏi hơn. Khái niệm lãnh đạo là huấn luyện có nghĩa là gì? Để trả lời điều đó, chúng tôi đã phát triển từ viết tắt COACH để mô tả cách các nhà lãnh đạo ngày nay nên làm việc với mọi người. Là một nhà lãnh đạo huấn luyện, bạn cần phải Cdành cho đồng đội của bạn, Osắp xếp họ vào “điểm ngọt ngào” của họ, Mộtkết hợp chúng xung quanh mục đích và giá trị của tổ chức, Cthúc giục họ phát huy hết tiềm năng của mình, và Hgiúp họ đạt được mục tiêu của mình.

Hãy xem xét từng yếu tố trong năm khía cạnh này tạo nên những nhà lãnh đạo huấn luyện tuyệt vời.

Chăm sóc: Xây dựng sự hiểu biết và niềm tin

Ngày nay, mọi người sẽ không tham gia vào toàn bộ bản thân của họ – trí óc, cơ thể và tinh thần – cho đến khi họ tin rằng lãnh đạo của họ quan tâm đến họ. Họ tìm kiếm mối liên hệ cá nhân với người lãnh đạo của mình trước khi họ đầu tư toàn bộ vào công việc của mình. Điều đó đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải cung cấp một mức độ tiếp cận, sự cởi mở và chiều sâu mà trước đây là điều cấm kỵ.

Theo kinh nghiệm của chúng tôi trong các tổ chức và trong lớp học, nhiều nhà lãnh đạo từ thế hệ Baby Boomer không muốn cởi mở với nhân viên và thích giải quyết chủ yếu bằng các báo cáo trực tiếp của họ. Điều đó ngày càng trở thành một trách nhiệm, vì nhân viên ngày nay đòi hỏi cả sự kết nối và tính xác thực ở các nhà lãnh đạo của họ. Họ có thể phát hiện ra các phome trong vài giây và không quan tâm đến việc làm việc với chúng. Vì vậy, các nhà lãnh đạo huấn luyện cần phải chứng minh ngay từ đầu rằng họ thực sự quan tâm đến đội của mình, không chỉ về hiệu suất chung của cả đội – mà còn về cách các cá nhân quan tâm đến cuộc sống làm việc của họ.

Là Giám đốc điều hành của Carlson Enterprises, công ty du lịch và khách sạn, Marilyn Carlson Nelson cho biết cô đã chuyển đổi văn hóa công ty bằng cách cá nhân chứng minh rằng cô quan tâm đến nhân viên của mình như thế nào. Cô lưu ý, “Nhân viên hài lòng tạo ra khách hàng hài lòng. Trong kinh doanh dịch vụ, khách hàng hiểu rất nhanh liệu bạn có quan tâm đến họ một cách hợp pháp hay không ”.

Tổ chức: Đưa mọi người vào vị trí ngọt ngào của họ

Nhiệm vụ thứ hai của nhà lãnh đạo với tư cách là huấn luyện viên là phải biết và hiểu được điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong nhóm cũng như động lực và mong muốn của họ. Họ sử dụng thông tin đó để tổ chức nhóm của mình sao cho mọi người đều đang hoạt động ở “điểm ngọt ngào” của họ, nơi sức mạnh và động lực nội tại của họ giao nhau. Khi mọi người đang làm việc ở vị trí ngọt ngào của họ, họ được truyền cảm hứng, năng lượng, hoàn thành và đam mê công việc của họ và sẽ thành công trong công việc của họ.

Việc tạo ra một văn hóa tổ chức tập trung vào điểm ngọt ngào đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải làm việc trực tiếp với các thành viên trong nhóm của họ, chứ không phải ở lại văn phòng hoặc phòng hội nghị. Quan trọng hơn nữa, các nhà lãnh đạo huấn luyện đang tham gia thị trường, nơi họ có thể quan sát những người làm việc với khách hàng để hiểu được điểm mạnh của các thành viên trong nhóm của họ giao thoa như thế nào với nhu cầu và mong muốn của khách hàng.

Các tương tác trực tiếp này cũng quan trọng như vậy, chúng thậm chí còn mạnh mẽ hơn khi được kết hợp với việc thu thập dữ liệu theo thời gian thực thông qua các cuộc khảo sát nhân viên. Kết quả giúp xác minh những gì nhà lãnh đạo nhìn thấy trong các tương tác hàng ngày và có thể thông báo các quyết định để xây dựng một nhóm được trao quyền, được tổ chức tốt, nơi mọi người đều khai thác được điểm mạnh của họ.

Align: Đoàn kết mọi người xung quanh một tầm nhìn và mục đích chung

Trong tất cả các nhiệm vụ yêu cầu của nhà lãnh đạo với tư cách là huấn luyện viên, việc gắn kết nhân viên với mục đích và giá trị của công ty là thách thức nhất. Trong nhiều tổ chức lớn, mọi người đấu tranh để kết nối mục đích cá nhân của họ với mục đích của tổ chức. Đối với nhiều nhân viên, việc xác định các mục tiêu toàn doanh nghiệp có vẻ cao cả hoặc bị ngắt kết nối với nhiệm vụ hàng ngày của họ chỉ đơn giản là một cầu nối quá xa. Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là đưa những tuyên bố đó vào cuộc sống và làm cho mục đích và giá trị của công ty có liên quan đến công việc của mọi nhân viên.

Jim Whitehurst, cựu Giám đốc điều hành của công ty phần mềm nguồn mở Red Hat, đã có thể làm được điều đó bằng cách tập hợp nhân viên đứng sau sứ mệnh nguồn mở và lòng nhiệt thành đối với sự minh bạch và cởi mở. Whitehurst nói: “Nếu mọi người chỉ làm việc vì tiền lương, họ sẽ không đi xa hơn, nhưng nếu họ tin vào một mục đích vượt lên trên lợi nhuận, họ sẽ cống hiến tất cả những gì họ có.

Thử thách: Triệu tập những người xuất sắc nhất

Cũng như các vận động viên giỏi nhất và các nhà lãnh đạo hàng đầu tích cực tìm kiếm các huấn luyện viên giúp họ phát huy hết tiềm năng của mình, thì nhân viên và các nhà lãnh đạo trẻ tuổi cũng vậy. Họ không tìm kiếm những nhà lãnh đạo sẽ giúp họ dễ dàng; ngược lại, họ muốn được thử thách.

Họ muốn làm việc cho các nhà lãnh đạo như cựu Giám đốc điều hành Amgen Kevin Sharer, người đã nhấn mạnh rằng đội ngũ lãnh đạo của anh ấy cung cấp cho nhân viên phản hồi trung thực và mang tính xây dựng, thiết lập các tiêu chuẩn hiệu suất cao, sử dụng các mục tiêu có thể đo lường để theo dõi tiến độ và thực hiện các đánh giá hoạt động dựa trên thực tế, tập trung vào kết quả .

Người lãnh đạo với tư cách là huấn luyện viên phải thoải mái kéo giãn mọi người, đẩy họ ra ngoài vùng an toàn của họ trên đường phát triển cá nhân và nghề nghiệp. Khi làm như vậy, họ không chỉ trở thành những người hoạt động tốt hơn mà còn trở thành những nhà lãnh đạo trong tương lai.

Trợ giúp: Giải quyết vấn đề và kỷ niệm thành công

Dưới sự quản lý chỉ huy và kiểm soát, các giám đốc điều hành tạo ra chiến lược, cấu trúc và quy trình của họ và sau đó giao công việc cho cấp dưới thực hiện. Sau đó, họ xem xét kết quả và đánh giá mọi người bằng kết quả số của họ. Cách tiếp cận chung tay đó sẽ không thành hiện thực ngày nay vì các nhà lãnh đạo không còn là thẩm phán mà là đồng nghiệp.

Các nhà lãnh đạo huấn luyện gắn kết cá nhân với nhân viên tại nơi làm việc của họ và giúp họ suy nghĩ thông qua các lựa chọn và giải quyết các vấn đề khó khăn. Khi mọi thứ suôn sẻ, họ tham gia vào các lễ trao giải hoặc các cuộc họp bán hàng để mọi người công nhận thành tích của họ. Khi còn là Giám đốc điều hành của Merck, Roy Vagelos thường xuyên dùng bữa trong nhà ăn của công ty, hỏi mọi người về công việc và những thách thức của họ. Thông thường, anh ấy gọi họ lên sau đó để đưa ra ý tưởng của mình để giúp giải quyết vấn đề của họ.

Sự phát triển của riêng chúng tôi

Chúng tôi viết điều này với tư cách là những người bạn đồng hành, không phải với tư cách là những chuyên gia đã tìm ra mọi thứ. Cả hai chúng tôi đều đã phát triển khả năng lãnh đạo của riêng mình, chuyển từ các phương pháp quản lý truyền thống sang huấn luyện.

Là Giám đốc điều hành của Medtronic, Bill đã dành phần lớn thời gian của mình với các nhân viên trong các nhà máy, phòng thí nghiệm, văn phòng và bệnh viện, phát triển ý thức quan tâm sâu sắc đến nhân viên Medtronic và tôn trọng cam kết của họ đối với Sứ mệnh Medtronic. Tuy nhiên, cần có những thay đổi lớn về tổ chức để thu hút mọi người vào đúng vị trí của họ và gắn kết họ với mục đích và giá trị của Medtronic. Bằng cách thách thức mọi người thực hiện ở cấp độ cao hơn và cung cấp sự trợ giúp họ cần, công việc kinh doanh đã trở nên thành công vang dội.

Ba năm sau khi thành lập Three Ships ở tuổi 24, Zach, một Millennial, đã phải đối mặt với đồng đội của mình, những người đã đánh bại anh ta trong một bài đánh giá 360 độ vì tập trung quá nhiều vào khả năng hoàn thành công việc nhanh chóng của bản thân và đặt ra các tiêu chuẩn mà những người khác không thể gặp nhau. Do đó, anh ấy bắt đầu chuyển thước đo thành công của mình từ thành tích cá nhân sang thành tích đồng đội. Một thập kỷ sau, anh ấy vẫn ở trong cuộc hành trình này, khi anh ấy thường xuyên thu hút phản hồi từ nhóm của mình. Những thay đổi của anh ấy đã giúp công việc kinh doanh phát triển nhanh hơn rất nhiều.

Kinh nghiệm của chúng tôi không phải là hiếm. Các cuộc trò chuyện của chúng tôi với hàng trăm nhà lãnh đạo, từ MBA đến CEO, đã thuyết phục chúng tôi rằng một sự thay đổi quan trọng đang diễn ra. Mô hình lãnh đạo đang thay đổi theo hướng tốt hơn và công thức chiến thắng là trở thành một huấn luyện viên giỏi.