Các tổ chức không thể thăng chức cho tất cả mọi người; sẽ luôn có những nhân viên có hiệu suất cao muốn được thăng chức trong những tình huống không thể thăng chức hoặc phải chờ đợi. Điều này tạo ra một vấn đề cho các nhà quản lý và lãnh đạo muốn giữ chân nhân tài hàng đầu nhưng không có sự linh hoạt trong việc thăng chức. Giải pháp là phát triển các chiến lược tạm thời để giúp những nhân viên này đáp ứng nhu cầu cơ bản của họ. Ví dụ: bằng cách thu hẹp những gì chương trình khuyến mãi biểu thị hoặc cho phép đối với một nhân viên nhất định, người quản lý sau đó có thể tìm kiếm các cơ hội có thể dẫn đến trải nghiệm làm việc có ý nghĩa độc đáo.
Trong nhiều môi trường làm việc, thăng tiến là một trong số ít các chỉ số đánh giá sự thành công và thăng tiến trong nghề nghiệp. Nhưng các chương trình khuyến mãi có một vòng phản hồi dài. Chúng thường mất nhiều năm để xảy ra, điều đó có nghĩa là chúng che giấu sự tăng trưởng diễn ra trong nhiều tháng và nhiều năm trước khi được thăng chức. Các chương trình khuyến mãi cũng không hoàn toàn nằm dưới sự kiểm soát của nhân viên hoặc người quản lý của họ. Đôi khi không có phạm vi công việc cao hơn hoặc vai trò lãnh đạo bị hạn chế về số lượng.
Điểm mấu chốt là, các tổ chức không thể thúc đẩy tất cả mọi người. Sẽ luôn có những nhân viên có hiệu suất cao muốn được thăng chức trong những tình huống không thể thăng chức hoặc phải chờ đợi. Điều này tạo ra một vấn đề cho các nhà quản lý muốn giữ chân nhân tài hàng đầu; một cuộc khảo sát gần đây cho thấy lý do số một khiến nhân viên tự nguyện nghỉ việc là do thiếu khả năng di chuyển trong công việc.
Các nhà quản lý nên làm gì để giúp những nhân viên có mong muốn thăng tiến chưa được đáp ứng?
Khi những nhân viên tài năng cảm thấy mất tinh thần vì sự thăng tiến chậm chạp, các nhà quản lý cần phát triển các chiến lược tạm thời để giúp những nhân viên này đáp ứng nhu cầu cơ bản của họ.
Đầu tiên, ngay cả khi một nhân viên là người có thành tích tốt nhất, vẫn có thể có những thiếu sót về kỹ năng hoặc hiệu suất nhất định đang cản trở họ không được thăng chức như mong muốn. Nếu có những cách mà nhân viên có thể giải quyết và khắc phục những lỗ hổng về kỹ năng hoặc kinh nghiệm này, hãy nói chuyện với họ và chia sẻ suy nghĩ của bạn. Hãy cho họ thời gian để xử lý phản hồi của bạn về cách cải thiện và nói rõ trong cuộc trò chuyện của bạn rằng không có gì sai khi mong muốn được thăng chức.
Sau đó, hãy bắt đầu tìm hiểu xem chương trình khuyến mãi thực sự có ý nghĩa như thế nào đối với họ. Nó có thể là sự kết hợp của những điều sau đây, hoặc một cái gì đó hoàn toàn khác:
- tình trạng nơi làm việc
- tình trạng nghề nghiệp
- Hình thức khen thưởng công khai
- Phạm vi trách nhiệm lớn hơn
- Một phạm vi ảnh hưởng lớn hơn trong bộ phận hoặc tổ chức
- Một cơ hội được nhận thức để có tác động lớn hơn đối với các kết quả rộng lớn hơn
- Một cơ hội để quản lý các báo cáo trực tiếp
- Phần thưởng tiền tệ tốt hơn
Bằng cách thu hẹp những gì quảng cáo có ý nghĩa hoặc cho phép một nhân viên nhất định, các nhà quản lý sau đó có thể tìm kiếm các cơ hội có thể dẫn đến trải nghiệm làm việc có ý nghĩa độc đáo. Ví dụ, lương cao hơn có thể là động lực chính cho nhiều nhân viên. Trong phạm vi mà kế hoạch bồi thường của tổ chức của bạn cho phép người quản lý quyết định, hãy xem xét phân bổ phần thưởng bằng tiền đáng kể hơn cho những người có thành tích cao đã được thông qua để thăng chức.
Xem xét các ví dụ khác:
Nếu một nhân viên muốn có nhiều ảnh hưởng hơn trong công việc của họ, hãy tự hỏi làm thế nào bạn có thể giúp họ có nhiều ảnh hưởng hơn với khách hàng và các bên liên quan. Có cuộc họp nào mà nhân viên có thể tham gia để giúp họ tìm hiểu suy nghĩ của các nhà lãnh đạo hoặc định hướng thêm cho dự án không?
Có thể nhân viên của bạn muốn được công chúng biết đến nhiều hơn. Có cơ hội để định vị công việc của nhân viên để được nhìn thấy và tôn vinh hơn không? Nhân viên có thể nộp đơn hoặc được đề cử cho các giải thưởng chuyên nghiệp hoặc đóng góp của họ được nêu tên trên các kênh truyền thông công cộng không?
Ví dụ cuối cùng, có thể trở thành người quản lý nhân sự là điều quan trọng đối với nhân viên của bạn. Cân nhắc xem bạn có thể chỉ định nhân viên đó làm trưởng nhóm không chính thức trước khi họ chính thức được thăng chức thành quản lý nhân sự hay không. Có cơ hội nào để giúp họ tiếp xúc nhiều hơn với các hoạt động quản lý, chẳng hạn như lãnh đạo tuyển dụng cho nhóm hoặc huấn luyện nhiều nhân viên cấp dưới hơn không?
Một cảnh báo quan trọng: Ngay cả khi bạn hợp tác với những nhân viên này để tạo ra trải nghiệm làm việc phù hợp với động lực cơ bản của họ, đừng mong họ chờ đợi vô thời hạn để được thăng chức. Cung cấp cho họ thông tin phản hồi sẽ giúp họ phát triển và minh bạch nhất có thể về thực tế của việc ra quyết định thăng chức. Hành động để hỗ trợ các nhu cầu cơ bản của những người có thành tích cao thất vọng sẽ là một chặng đường dài trong thời gian ngắn, nhưng nên diễn ra song song với những nỗ lực ủng hộ sự thăng tiến của họ.
Tại sao phương pháp này hoạt động
Bằng cách khuyến khích nhân viên nói chuyện sâu hơn về những vấn đề quan trọng trong sự nghiệp của họ, các nhà quản lý có thể thực hiện một cách tiếp cận tinh tế hơn để giúp nhân viên thiết kế một sự nghiệp phù hợp với họ.
Thảo luận về những động lực cơ bản cũng có thể giúp những người làm việc hiệu quả cao cảm thấy được lắng nghe, cho dù có thể thăng chức hay không. Điều này lần lượt định vị các nhà quản lý như những đối tác tích cực trong việc giải quyết thành công trong sự nghiệp, thay vì những người gác cổng.
Thế giới bản tin | Vina Aspire News
Vina Aspire – Vững bảo mật, trọn niềm tin
Nguồn : https://hbr.org/2023/01/how-to-motivate-a-top-performer-when-you-cant-promote-them