9 xu hướng sẽ định hình công việc vào năm 2023 và xa hơn nữa

Vào năm 2022, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải đối mặt với một môi trường ngày càng khó lường, với các chính sách quay trở lại văn phòng ngày càng phát triển, tỷ lệ luân chuyển nhân viên cao hơn và nhân viên kiệt sức (thực tế là hơn bao giờ hết).

Vào năm 2023, các tổ chức sẽ tiếp tục đối mặt với những thách thức lớn: bối cảnh cạnh tranh về nhân tài, lực lượng lao động cạn kiệt và áp lực kiểm soát chi phí trong bối cảnh suy thoái kinh tế đang rình rập. Cách người sử dụng lao động trả lời có thể xác định liệu họ có phải là người sử dụng lao động được lựa chọn hay không.

Dưới đây là chín dự đoán về nơi làm việc, dựa trên nghiên cứu của Gartner, làm nổi bật các khía cạnh công việc mà các nhà lãnh đạo phải ưu tiên trong 12 tháng tới.

1. Người sử dụng lao động sẽ “thuê yên lặng” nhân tài theo yêu cầu.

Khái niệm “nghỉ việc trong yên lặng” — ý tưởng về việc nhân viên từ chối “cải tiến vượt bậc” và làm những điều tối thiểu được yêu cầu trong công việc của họ — thống trị các tiêu đề liên quan đến công việc trong nửa cuối năm 2022. Khi nhân viên “im lặng nghỉ việc”, các tổ chức sẽ tiếp tục người nhưng mất đi kỹ năng và năng lực.

Vào năm 2023, các tổ chức hiểu biết sẽ từ bỏ phương pháp này và áp dụng “tuyển dụng thầm lặng” như một cách để có được các kỹ năng và khả năng mới mà không cần thêm nhân viên toàn thời gian mới. Điều này sẽ biểu hiện như:

• Khuyến khích sự di chuyển tài năng nội bộ bằng cách triển khai nhân viên đến những khu vực mà tổ chức cần họ nhất. Để đền bù cho mọi người vì vai trò ngày càng phát triển của họ, các tổ chức có thể đưa ra tiền thưởng một lần, tăng lương, thêm thời gian nghỉ có lương, thăng chức, linh hoạt hơn, v.v.
• Cung cấp các cơ hội nâng cao kỹ năng cụ thể để giúp nhân viên đáp ứng nhu cầu phát triển của tổ chức.
• Tận dụng các phương pháp thay thế, chẳng hạn như mạng lưới cựu sinh viên và công nhân tự do, để thu hút những công nhân có kỹ năng cụ thể cho các nhiệm vụ ưu tiên cao khi số lượng nhân viên mới không phải là một lựa chọn.

2. Linh hoạt lai sẽ vươn tới tiền tuyến.

Khi chúng ta bước vào kỷ nguyên lâu dài hơn của công việc kết hợp dành cho nhân viên làm việc tại bàn, đã đến lúc tìm kiếm sự linh hoạt công bằng cho những người lao động ở tuyến đầu, chẳng hạn như những người làm việc trong lĩnh vực sản xuất và chăm sóc sức khỏe. Theo một cuộc khảo sát năm 2022 của Gartner đối với 405 nhà quản lý nhân viên tuyến đầu, 58% tổ chức sử dụng nhân viên tuyến đầu đã đầu tư vào việc cải thiện trải nghiệm của nhân viên trong năm qua; khoảng 1/3 số người chưa cho biết họ có ý định làm như vậy trong 12 tháng tới.

Nghiên cứu của chúng tôi đã phát hiện ra rằng những người làm việc ở tuyến đầu đang tìm kiếm sự linh hoạt về công việc họ làm, họ làm việc với ai và khối lượng công việc họ làm — đặc biệt là quyền kiểm soát và sự ổn định trong lịch trình làm việc của họ, cũng như thời gian nghỉ phép có lương.

3. Các nhà quản lý sẽ thấy mình bị kẹp giữa kỳ vọng của lãnh đạo và nhân viên.

60% nhân viên lai nói rằng người quản lý của họ là mối liên hệ trực tiếp nhất của họ với văn hóa công ty. Tuy nhiên, các nhà quản lý con người đang gặp khó khăn trong việc cân bằng kỳ vọng của nhân viên về mục đích, tính linh hoạt và cơ hội nghề nghiệp với áp lực hiệu suất từ ​​​​các nhà lãnh đạo cấp cao.

Vào năm 2023, các tổ chức hàng đầu sẽ cung cấp hỗ trợ và đào tạo mới để giảm thiểu khoảng cách ngày càng lớn về kỹ năng quản lý, đồng thời làm rõ các ưu tiên của người quản lý và thiết kế lại vai trò của họ khi cần thiết.

4. Việc theo đuổi các ứng viên phi truyền thống sẽ mở rộng nguồn nhân tài.

Trong nhiều năm, các tổ chức đã nói về giá trị chiến lược của việc mở rộng và đa dạng hóa nguồn tài năng của họ. Với việc ngày càng có nhiều nhân viên vạch ra con đường sự nghiệp phi tuyến tính và các tổ chức gặp khó khăn trong việc đáp ứng nhu cầu nhân tài của họ thông qua các phương pháp tìm nguồn cung ứng truyền thống, giờ là lúc để hành động.

Để đảm nhận các vai trò quan trọng vào năm 2023, các tổ chức sẽ cần trở nên thoải mái hơn khi đánh giá các ứng viên chỉ dựa trên các kỹ năng cần thiết để thực hiện vai trò đó, thay vì bằng cấp và kinh nghiệm trước đây của họ. Các tổ chức sẽ làm điều này bằng cách loại bỏ các yêu cầu về trình độ học vấn và kinh nghiệm chính thức khỏi các tin tuyển dụng và thay vào đó, hãy tiếp cận trực tiếp với các ứng viên nội bộ hoặc bên ngoài có nguồn gốc phi truyền thống, những người có thể không có cơ hội nghề nghiệp nhất định hoặc thậm chí không biết về chúng.

5. Chữa lành tổn thương do đại dịch sẽ mở ra con đường dẫn đến hiệu suất bền vững.

Khi mối đe dọa Covid-19 trước mắt giảm đi, adrenaline tập thể của chúng ta cạn kiệt, khiến nhân viên phải đối mặt với những tác động lâu dài về thể chất và tinh thần. Sự căng thẳng và lo lắng của nhân viên vào năm 2022 thậm chí còn tăng cao hơn mức cao nhất của năm 2020 — gần 60% nhân viên cho biết họ bị căng thẳng trong công việc mỗi ngày. Sự hỗn loạn về xã hội, kinh tế và chính trị trong vài năm qua đang thể hiện qua việc giảm năng suất và hiệu suất, nghỉ việc không báo trước và xung đột tại nơi làm việc.

Vào năm 2023, các tổ chức hàng đầu sẽ hỗ trợ nhân viên bằng cách cung cấp:

• Chủ động nghỉ ngơi để giúp nhân viên duy trì khả năng phục hồi cảm xúc và hiệu suất của họ, trái ngược với việc nghỉ ngơi như một giải pháp phục hồi sau khi cả hai đều sa sút. Điều này có thể bao gồm PTO chủ động trước thời gian làm việc có nhu cầu cao, các ngày thứ Sáu không họp, thời gian chăm sóc sức khỏe được phân bổ và đưa PTO của nhóm vào mục tiêu của người quản lý.
• Các cơ hội thảo luận để giải quyết các thách thức và chủ đề khó mà không phán xét hoặc hậu quả.
• Cố vấn chấn thương để đào tạo và huấn luyện các nhà quản lý về xung đột tại nơi làm việc cũng như cách đối thoại khó khăn với nhân viên.

6. Các tổ chức sẽ thúc đẩy DEI tiến lên trong bối cảnh bị phản đối ngày càng tăng.

Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy 42% nhân viên tin rằng những nỗ lực DEI của tổ chức họ đang gây chia rẽ. Việc đẩy lùi các nỗ lực DEI này có thể làm giảm sự tham gia, hòa nhập và tin tưởng của lực lượng lao động.

Để giải quyết thời điểm khó khăn này và duy trì đà phát triển của DEI, bộ phận nhân sự phải trang bị cho các nhà quản lý các công cụ và chiến lược để thu hút những nhân viên kháng cự và giải quyết sớm sự phản kháng trước khi nó phát triển thành các hình thức phản kháng DEI gây rối hơn. Điều này có thể bao gồm:

• Tạo không gian an toàn dành riêng cho nhóm dựa trên các đặc điểm nhân khẩu học chính của nhân viên (ví dụ: giới tính, chủng tộc/sắc tộc) để chủ động giải quyết các vấn đề.
• Điều chỉnh thông tin liên lạc và khuyến khích để thúc đẩy đồng minh, ví dụ, bằng cách công nhận và cung cấp khả năng hiển thị cho các đồng minh trên nền tảng nội bộ và trang web của công ty.
• Nâng cao kỹ năng cho nhân viên với hướng dẫn rõ ràng về “cách thực hiện” cho phép đồng minh hóa bằng cách chỉ cho nhân viên cách cụ thể là họ có thể nâng cao các mục tiêu DEI thông qua các hành động mà họ thực hiện trong khả năng chuyên môn của mình.

7. Trở nên cá nhân với sự hỗ trợ của nhân viên sẽ tạo ra những rủi ro dữ liệu mới.

Trở thành một tổ chức của con người có nghĩa là biết nhiều hơn về nhân viên với tư cách là con người — một sự thay đổi có khả năng vi phạm các ranh giới xung quanh thông tin cá nhân và riêng tư sâu sắc. Các tổ chức đang ngày càng sử dụng các công nghệ mới nổi — trợ lý trí tuệ nhân tạo (AI), thiết bị đeo, v.v. — để thu thập dữ liệu về sức khỏe, hoàn cảnh gia đình, điều kiện sống và sức khỏe tâm thần của nhân viên. Mặc dù những công nghệ này có thể cho phép người sử dụng lao động đáp ứng hiệu quả hơn nhu cầu của nhân viên, nhưng chúng cũng có khả năng tạo ra một cuộc khủng hoảng quyền riêng tư sắp xảy ra.

Vào năm 2023, các tổ chức hàng đầu sẽ tạo ra một dự luật về quyền dữ liệu của nhân viên để hỗ trợ nhu cầu của nhân viên về ranh giới lành mạnh bên cạnh sức khỏe tổng thể. Các nhà lãnh đạo nhân sự nên đảm bảo rằng họ ưu tiên tính minh bạch về cách thức tổ chức thu thập, sử dụng và lưu trữ dữ liệu của nhân viên, đồng thời cho phép nhân viên từ chối các hoạt động mà họ thấy phản cảm.

8. Những lo ngại về sự thiên vị của AI sẽ dẫn đến sự minh bạch hơn trong tuyển dụng công nghệ.

Khi ngày càng nhiều tổ chức tận dụng AI trong tuyển dụng, ý nghĩa đạo đức của những thực tiễn này càng trở nên cấp bách hơn. Vào năm 2023, chúng tôi cho rằng vấn đề này sẽ trở nên nghiêm trọng, đặc biệt là khi các chính phủ bắt đầu xem xét kỹ lưỡng việc sử dụng AI trong tuyển dụng. Ví dụ: một luật mới ở Thành phố New York có hiệu lực vào ngày 1 tháng 1 hạn chế việc sử dụng các công cụ tuyển dụng AI của nhà tuyển dụng và yêu cầu các tổ chức phải trải qua các đợt kiểm tra thiên vị hàng năm và công khai số liệu tuyển dụng của họ.

Các tổ chức sử dụng trí tuệ nhân tạo và máy học trong quy trình tuyển dụng của họ, cũng như các nhà cung cấp mà họ dựa vào để cung cấp các dịch vụ này, sẽ phải đối mặt với áp lực phải vượt qua các quy định mới. Điều này bao gồm việc minh bạch hơn về cách họ đang sử dụng AI, công khai dữ liệu kiểm toán của họ, đồng thời cung cấp cho nhân viên và ứng viên lựa chọn từ chối các quy trình do AI dẫn dắt.

9. Các tổ chức phải giải quyết tình trạng xói mòn kỹ năng xã hội trên toàn lực lượng lao động.

Nhiều nhân viên mới gia nhập lực lượng lao động đang gặp khó khăn: 51% nhân viên Gen Z nói rằng trình độ học vấn của họ chưa chuẩn bị cho họ tham gia lực lượng lao động. Và đại dịch có nghĩa là những nhân viên này có ít cơ hội gặp trực tiếp để tuân thủ các quy tắc và xác định điều gì là phù hợp hoặc hiệu quả trong tổ chức của họ.

Phân tích của chúng tôi đã làm rõ rằng, trên thực tế, không chỉ Thế hệ Z — các kỹ năng xã hội của mọi người đã bị xói mòn kể từ năm 2020. Tình trạng kiệt sức, kiệt sức và bất an trong sự nghiệp làm xói mòn hiệu suất. Không ai, từ bất kỳ thế hệ nào, giải mã được mã để điều hướng môi trường chuyên nghiệp được chia sẻ mới của chúng tôi. Tập trung hoàn toàn vào Gen Z sẽ không giải quyết thỏa đáng thách thức này; các tổ chức phải xác định lại tính chuyên nghiệp cho toàn bộ lực lượng lao động của họ.

Thay vì buộc nhân viên quay lại làm việc trực tiếp để thiết lập các kết nối, các nhà lãnh đạo cần xây dựng các kết nối có chủ ý giữa các nhân viên qua các ranh giới địa lý — và thế hệ —. Nghiên cứu của Gartner cho thấy để tạo thành công các tương tác có chủ đích giữa các nhân viên, nhà tuyển dụng nên tập trung vào ba yếu tố: sự lựa chọn và quyền tự chủ của nhân viên, một cấu trúc và mục đích rõ ràng, và cảm giác nhẹ nhàng và vui vẻ.

Ví dụ: để cho phép lựa chọn, một công ty yêu cầu nhân viên hoàn thành đánh giá sở thích kết nối để người quản lý của họ biết chính xác cách họ muốn tương tác với đồng nghiệp (ví dụ: một số nhân viên thích giờ vui vẻ trong khi những người khác thích ăn trưa và học). Cấu trúc các tương tác xung quanh các tiêu chuẩn và giá trị tổ chức rõ ràng, chẳng hạn như cuộc họp nào yêu cầu người tham gia có mặt trên video và cuộc họp nào không, loại bỏ sự nhầm lẫn và nghi ngờ, giúp nhân viên dễ dàng tham gia tự do hơn. Ví dụ, một nhà tuyển dụng cho phép các nhóm cùng xác định các quy tắc tương tác và giao tiếp để nhân viên có thể cảm thấy an toàn hơn khi kết nối thực sự.

Một cuộc khảo sát của Gartner năm 2022 với gần 3.500 nhân viên cho thấy rằng khi các tổ chức cố ý giúp nhân viên xây dựng mối quan hệ, nhân viên của họ có khả năng được làm việc trong một nhóm hiệu suất cao cao gấp 5 lần và có khả năng cảm thấy được kết nối với đồng nghiệp cao gấp 12 lần.

. . .

Trong môi trường ngày nay, các tổ chức thành công trong việc giải quyết các khía cạnh quan trọng nhất của công việc — thu hút và giữ chân nhân tài quan trọng, hỗ trợ tất cả nhân viên một cách toàn diện và đối mặt với cách họ thu thập và sử dụng dữ liệu nhân viên một cách có đạo đức — sẽ có thể phân biệt mình với tư cách là nhà tuyển dụng được lựa chọn. Các công ty có thể định vị bản thân để đạt được thành công trong tương lai bằng cách thiết kế các chiến lược công việc mạnh mẽ trong tương lai để đón đầu các xu hướng này và chủ động giải quyết các thách thức mới nổi.

Ben Cook và Autumn Archuleta cũng đóng góp cho nghiên cứu này.