Điều gì khiến nhân viên chăm sóc sức khỏe tiếp tục làm công việc của họ?

Hãy hỏi các nhà lãnh đạo của các tổ chức chăm sóc sức khỏe về ba thách thức hàng đầu của họ trong năm tới, và nhiều người trả lời, “Lực lượng lao động, lực lượng lao động và lực lượng lao động.” Những nhà lãnh đạo này tiếp tục nói rằng họ đang gặp khó khăn trong việc tuyển dụng và giữ chân những người chăm sóc thuộc mọi loại, rằng chi phí đang phá vỡ ngân sách của họ và tinh thần đó đang ở mức thấp lịch sử. Kết quả trực tiếp là mọi loại hoạt động đều bị ảnh hưởng: tài chính, an toàn và chất lượng tổng thể, bao gồm cả trải nghiệm của bệnh nhân.

Với không khí tuyệt vọng, các tổ chức đang thử nhiều chiến thuật, bao gồm trao tiền thưởng cho việc ký hợp đồng, ở lại và giới thiệu những tân binh mới. Họ đang triển khai các chương trình để giảm tình trạng kiệt sức như đào tạo chánh niệm và đầu tư vào AI cũng như các công nghệ khác để giảm bớt gánh nặng hành chính. Tất cả các chiến thuật này để cải thiện chế độ bồi thường và giảm thiểu các khía cạnh chết chóc của công việc đều có giá trị, nhưng các tổ chức không nên dựa vào chúng để tạo ra lòng trung thành và khả năng phục hồi cần thiết cho sự xuất sắc trong chăm sóc sức khỏe.

Dữ liệu của chúng tôi về hàng trăm nghìn bác sĩ, y tá và những người chăm sóc khác ở Hoa Kỳ cho thấy niềm tự hào về công việc và lòng trung thành với đồng nghiệp là mối tương quan mạnh mẽ nhất với việc họ sẵn sàng ở lại với tổ chức và tiếp tục đi làm. Mức lương cạnh tranh và các tùy chọn hỗ trợ khác là điều cần thiết để tuyển dụng tất nhiên là những người chăm sóc, nhưng văn hóa tổ chức, bao gồm cam kết hướng tới sự xuất sắc, là điều khiến họ ở lại.

Cải thiện văn hóa tổ chức là một thách thức lãnh đạo phức tạp hơn việc tìm kiếm tiền để tăng lương thưởng hoặc khắc phục các vấn đề gây ra sự không hài lòng. Xét cho cùng, trong cuộc sống nói chung, hạnh phúc là một cái gì đó vượt trên sự vắng mặt của bất hạnh. Điều này cũng đúng trong chăm sóc sức khỏe. Ví dụ: các chương trình “phục hồi dịch vụ” giải quyết nhanh chóng các khiếu nại của bệnh nhân có thể làm giảm bớt sự tức giận của họ, nhưng thiếu sự tức giận không đồng nghĩa với lòng trung thành. Tương tự như vậy, phản ứng của tổ chức đối với nỗi đau của những người chăm sóc có thể chứng minh rằng các nhà lãnh đạo quan tâm, nhưng điều đó không có nghĩa là những người chăm sóc sẽ tiếp tục xuất hiện và làm bất cứ điều gì cần thiết để đáp ứng nhu cầu của bệnh nhân của họ.

Điều gì thúc đẩy lòng trung thành và khả năng phục hồi giữa những người chăm sóc? Cũng giống như trong các ngành khác trong thời kỳ khó khăn này, việc quay trở lại những điều cơ bản là rất quan trọng — và trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, điều đó có nghĩa là tập trung văn hóa tổ chức vào mục đích cao cả là giảm bớt sự đau khổ của bệnh nhân và sau đó hỗ trợ những người chăm sóc trong công việc đó. Dữ liệu của chúng tôi chứng minh rằng đây không phải là mơ tưởng; nó là một mệnh lệnh hoạt động.

Ví dụ: chúng tôi đã phân tích các yếu tố thúc đẩy lòng trung thành của 410.000 nhân viên chăm sóc sức khỏe trong thời kỳ đại dịch. Trong những phân tích này, chúng tôi xem xét các yếu tố tương quan với việc nhân viên thể hiện sự đồng ý mạnh mẽ với hai tuyên bố sau: “Tôi sẽ ở lại với tổ chức này nếu được đề nghị một vị trí tương tự ở nơi khác” và “Tôi muốn làm việc tại tổ chức này ba năm kể từ bây giờ. ” Đối với cả hai chỉ số, đã có sự sụt giảm rõ rệt trên toàn quốc từ năm 2020 đến năm 2022 (trên thang điểm 1-5, từ 4,15 xuống 4,00 cho câu đầu tiên và từ 3,93 xuống 3,78 cho câu sau).

Nhưng mô hình thay đổi không giống nhau ở mọi tổ chức và mọi loại công việc. Đã có một “sự lan rộng của gói”, với sự khác biệt lớn hơn so với trước đây trong các thước đo về sự tham gia của lực lượng lao động giữa các tổ chức hoạt động tốt và những tổ chức hoạt động kém. Dữ liệu cho thấy vai trò lãnh đạo quan trọng hơn bao giờ hết — không chỉ ở cấp C-suite mà còn ở tuyến đầu, nơi các nhà quản lý thực sự xác định cảm giác của văn hóa tổ chức đối với nhân viên. Ví dụ, có thể có sự khác biệt lớn về tinh thần của người chăm sóc trong hai đơn vị chăm sóc bệnh nhân gần nhau nhưng có các quản lý y tá khác nhau.

Bất kể sự khác biệt nào tồn tại giữa các nhà quản lý, dường như có sự nhất quán đáng chú ý về những gì quan trọng đối với những người làm việc cho họ. Trong các phân tích của chúng tôi, đối với tất cả các loại nhân viên chăm sóc sức khỏe, cam kết của tổ chức của họ về chất lượng và dịch vụ chăm sóc lấy bệnh nhân làm trung tâm là một trong những động lực hàng đầu khiến họ có khả năng ở lại. Khi nhân viên đánh giá thấp tổ chức của họ về những vấn đề này, khả năng họ nói rằng họ đang chuẩn bị rời đi cao gấp sáu lần. Những vấn đề này rất quan trọng đối với nhân viên bảo vệ, bảo trì và nhân viên văn thư cũng như bác sĩ lâm sàng.

Phát hiện đó thoạt nhìn có vẻ đáng ngạc nhiên, nhưng như một giám đốc điều hành bệnh viện đã nói với chúng tôi: “Điều đó hoàn toàn có ý nghĩa. Khi bệnh nhân cảm thấy bị ngược đãi, họ không mấy khi la mắng bác sĩ; họ trút giận lên nhân viên và nhân viên bảo vệ. Nhưng khi bệnh nhân có một trải nghiệm tuyệt vời, nhân viên bán hàng và nhân viên bảo vệ sẽ đắm mình trong ánh hào quang – và điều đó khiến họ muốn ở lại.”

Đối với các bác sĩ, các yếu tố hàng đầu tương quan với khả năng họ ở lại là liệu họ có thích công việc của mình hay không, cảm thấy tổ chức đang sử dụng tốt các kỹ năng của họ và văn hóa tổ chức. Ví dụ: nếu các bác sĩ cảm thấy rằng tổ chức không có văn hóa hòa nhập, điều đó sẽ làm tăng nguy cơ họ cân nhắc rời khỏi công ty lên 5,5 lần. Các gói bồi thường cạnh tranh có lẽ rất quan trọng để tuyển dụng các bác sĩ, nhưng văn hóa là điều cần thiết để giữ chân họ.

Dữ liệu của Press Ganey hoàn toàn phù hợp với kết quả của một nghiên cứu về 20.627 bác sĩ và bác sĩ lâm sàng thực hành tiên tiến tại 120 tổ chức chăm sóc sức khỏe lớn của Hoa Kỳ do Mark Linzer và các đồng nghiệp của ông công bố vào tháng 11 năm ngoái trên tạp chí Diễn đàn sức khỏe JAMA. Nó phát hiện ra rằng ý định rời đi đã tăng từ 24% vào năm 2019 lên hơn 40% vào năm 2021 nhưng đã xác định được một số yếu tố giúp giảm thiểu nguy cơ kiệt sức. Trong các phân tích hồi quy đa biến, các yếu tố tích cực bao gồm cảm giác được coi trọng, tinh thần đồng đội tốt và có các giá trị phù hợp với giá trị của các nhà lãnh đạo.

Dữ liệu của chúng tôi về bác sĩ, y tá và tất cả các loại nhân viên chứng minh một loạt tác động tích cực đi kèm với những nguồn tự hào của người chăm sóc này. Ví dụ: các thước đo về “sự gắn kết” tổng thể với tổ chức này cũng tương quan chặt chẽ với các thước đo về văn hóa an toàn, chẳng hạn như sự tin tưởng của họ vào cam kết của tổ chức trong việc ngăn ngừa và báo cáo các sự kiện bất lợi — và các thước đo về văn hóa an toàn đó có liên quan đến tỷ lệ các sự kiện an toàn thấp hơn . Nói tóm lại, dữ liệu xác nhận rằng sự xuất sắc trong tất cả các lĩnh vực hoạt động giúp thúc đẩy thành công trong kinh doanh có mối liên hệ chặt chẽ với nhau: trải nghiệm của bệnh nhân, chất lượng và sự an toàn cũng như sự tham gia của lực lượng lao động.

Ý nghĩa của những phát hiện này đối với các nhà lãnh đạo chăm sóc sức khỏe là tất nhiên, họ phải lắng nghe cẩn thận để nắm bắt những vấn đề đang khiến nhân viên đau đớn và sợ hãi và cố gắng giải quyết chúng. Nhưng các nhà lãnh đạo cũng phải lắng nghe để hiểu được hy vọng của nhân viên về ý nghĩa của công việc đối với họ và củng cố nguyện vọng đã đưa nhân viên của họ đến với dịch vụ chăm sóc sức khỏe ngay từ đầu.

Để làm được điều đó, các nhà lãnh đạo phải hiểu rõ về các giá trị của họ, cam kết của họ đối với sự an toàn, giảm thiểu đau khổ và văn hóa tôn trọng và hòa nhập. Họ phải chứng minh tính xác thực của mình bằng cách cam kết đo lường xem mọi thứ đang diễn ra như thế nào đối với những vấn đề này, minh bạch với những phát hiện và sử dụng chúng để cải thiện. Kết quả sẽ là sự trung thành và khả năng phục hồi của lực lượng lao động lớn hơn, điều này sẽ chuyển thành hiệu suất tốt hơn ở tất cả các loại.