Kể chuyện tuyệt vời kết nối nhân viên với công việc của họ

Hãy đối mặt với nó. Hầu hết chúng ta đều làm theo các chuyển động, gọi điện cho nó, nhưng tham gia vào công việc của chúng ta ít hơn khả năng của chúng ta. Hậu quả không chỉ là năng suất thấp hơn; đó là chất lượng cuộc sống thấp hơn. Nỗ lực nửa vời không vui chút nào. Trách nhiệm đầu tiên của các nhà lãnh đạo — dù là giám sát viên tuyến đầu, quản lý cấp trung hay giám đốc điều hành — là cung cấp cho nhân viên mối liên hệ nội tại với mục đích nhân văn mà họ phục vụ. Các nhà lãnh đạo có thể duy trì cảm giác kết nối sống động thông qua kể chuyện. Hầu hết các câu chuyện kể là ngắn gọn. Nó liên quan đến việc sử dụng các ví dụ cụ thể để điều chỉnh lại một khoảnh khắc bằng cách nhân cách hóa các hậu quả của con người. Cảm xúc của mọi người về công việc của họ chỉ là một phần về bản thân công việc. Họ ngang nhau, nếu không muốn nói là hơn, về cách họ đóng khung công việc của mình. Họ có coi những gì họ đang làm là một nghi thức vô tâm không? Họ có coi đó là sự tuân thủ trống rỗng không? Hay họ coi đó là nghĩa vụ thiêng liêng? Nếu bạn thay đổi khung hình, bạn sẽ thay đổi cảm giác. Và không có gì thay đổi khung hình nhanh hơn một câu chuyện.

Tôi đã từng dành vài ngày thú vị để nghiên cứu về Union Square Hospitality Group (USHG), một tập hợp các quán ăn bình dân, cao cấp do chủ nhà hàng nổi tiếng ở New York, Danny Meyer thành lập. Gần đây, anh ấy đã tuyên bố chìa khóa thành công của mình là tạo ra “văn hóa hiếu khách”. Tôi đặt ra để khám phá làm thế nào.

Một ngày nọ, tại Shake Shack của anh ấy (nay là một chuỗi cửa hàng toàn cầu) ở Madison Square Park, một nhân viên mà tôi sẽ gọi là Bert đang lê lết một chút. Bert còn tương đối mới và chưa thực sự quan tâm đến toàn bộ lòng hiếu khách điều. Anh ta đang lén nhìn vào điện thoại di động của mình trong khi giả vờ bận rộn quanh khu vực ăn uống ngoài trời thì người giám sát của anh ta phát hiện ra anh ta và phóng ngư lôi về phía anh ta.

Hầu hết các tổ chức đều có một vài Bert trong đó. Trong thực tế, hãy trung thực. Hầu hết chúng ta phần lớn thời gian giống như Bert. Chúng tôi thực hiện các chuyển động, gọi điện cho nó, nhưng tham gia vào công việc của chúng tôi ít hơn khả năng của chúng tôi. Các biện pháp nỗ lực tùy ý – khoảng cách giữa những gì chúng ta đang cho đi và những gì chúng ta có khả năng cho đi – cho thấy rằng hầu hết chúng ta đều trả phòng thường xuyên hơn tất cả trong. Hậu quả không chỉ là năng suất thấp hơn; đó là chất lượng cuộc sống thấp hơn. Nỗ lực nửa vời không vui chút nào.

May mắn thay, có rất nhiều điều mà một nhà lãnh đạo có thể làm để giúp nhân viên cảm nhận được động lực sâu sắc hơn (và sự hài lòng đạt được) trong công việc của họ. Và nơi đầu tiên để bắt đầu là kết nối.

Kết nối xảy ra khi bạn nhìn thấy các chi tiết của một nhiệm vụ đối với hậu quả con người của nó. Khi bạn cảm thấy được kết nối với mục đích đạo đức trong công việc của mình, bạn sẽ cư xử khác đi. Giờ đây, “mục đích đạo đức” nghe có vẻ cao cả nhưng nó không nhất thiết có nghĩa là cứu một chú chó con hay chữa khỏi bệnh ung thư; nó có thể liên quan đến bất kỳ loại dịch vụ nào của con người. Và vào cuối ngày, tất cả các hoạt động kinh doanh là về dịch vụ.

Đó là lúc các nhà lãnh đạo cần đến. Trách nhiệm đầu tiên của các nhà lãnh đạo – dù là giám sát viên tuyến đầu, quản lý cấp trung hay giám đốc điều hành – là bù đắp cho sự xa lánh không thể tránh khỏi mà các tổ chức phức hợp tạo ra và cung cấp cho nhân viên mối liên hệ nội tại với mục đích nhân văn mà họ phục vụ. Và đó là điều mà tôi quan sát thấy các nhà lãnh đạo của Danny Meyer làm tốt hơn hầu hết mọi người.

Bạn đoán người giám sát Shake Shack đã làm gì với Bert? Đưa ra một lời khiển trách? (“Tăng tốc lên, Bert!”) Nằm trên một chuyến đi tội lỗi? (“Những người còn lại trong nhóm đang giải quyết vấn đề của bạn!”) Kỷ luật? (“Tôi đang thông báo cho bạn!”). Người giám sát không làm gì trong số này. Thay vì, cô ấy kể một câu chuyện.

Khi Bert xem xét kỹ lưỡng chiếc điện thoại của mình, anh ấy đứng cạnh những chiếc bàn ăn ngổn ngang và bừa bộn. Khách đi ngang qua anh ta trên đường gọi đồ ăn. Người giám sát dừng lại trước mặt anh, đặt tay lên vai anh và nói với giọng nghiêm túc và chân thành: “Này Bert, hai mươi phút trước, một người mẹ trẻ đã để đứa con gái hai tuổi của mình trên một trong những chiếc ghế này trong khi cô đã đi đến cửa sổ đặt hàng để mua thực phẩm của họ. Khi bà bước đi, con gái bà bắt đầu đưa tay quét qua quét lại chiếc bàn dính đầy dầu mỡ của một trong những vị khách trước đây của chúng tôi. Sau đó, cô ấy bắt đầu liếm nó khỏi tay mình. Bert co rúm người lại. Hoảng sợ, anh nhìn vào những chiếc bàn để xem cái nào có thể khiến đứa trẻ hai tuổi tiếp theo có nguy cơ mắc bệnh do mèo gây ra và bắt đầu lau chúng đi.

Các nhà lãnh đạo có thể duy trì cảm giác kết nối sống động, như người quản lý Shake Shack đã làm, thông qua cách kể chuyện. Nó không cần phải là một nghi thức phức tạp liên quan đến khán giả tụ tập trong một buổi tối thư giãn. Nó không phải. Hầu hết các câu chuyện kể là ngắn gọn. Nó liên quan đến việc sử dụng các ví dụ cụ thể để điều chỉnh lại một khoảnh khắc bằng cách nhân cách hóa các hậu quả của con người.

Cảm xúc của mọi người về công việc của họ chỉ là một phần về bản thân công việc. Họ ngang nhau, nếu không muốn nói là hơn, về cách họ đóng khung công việc của mình. Họ có coi những gì họ đang làm là một nghi thức vô tâm không? Họ có coi đó là sự tuân thủ trống rỗng không? Hay họ coi đó là nghĩa vụ thiêng liêng? Nếu bạn thay đổi khung hình, bạn sẽ thay đổi cảm giác. Và không có gì thay đổi khung hình nhanh hơn một câu chuyện.

Ví dụ, trong một nghiên cứu mà chúng tôi đã thực hiện tại một nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe lớn, chúng tôi đã xem xét lý do tại sao một số nhân viên hơi coi thường việc vệ sinh tay trong khi những người khác lại quá khích. Rửa tay trong bệnh viện là một trong những yếu tố quan trọng nhất để tránh nhiễm trùng bệnh viện. Trong khi nhiều bác sĩ, y tá, quản gia và kỹ thuật viên đang hầu hết chú ý đến hành động vô thưởng vô phạt này, một số ít nhân viên đã không ngừng cảnh giác. Hóa ra nhóm này có nhiều khả năng hơn so với các đồng nghiệp của họ cá nhân đã từng bị nhiễm bệnh trong quá khứ khi họ còn là bệnh nhân trong bệnh viện—hoặc có thành viên gia đình bị nhiễm bệnh. Họ được thúc đẩy bởi vì họ có trải nghiệm cá nhân hoặc gián tiếp với những hậu quả con người của một nhiệm vụ có vẻ đơn giản, và điều đó khiến họ cảm thấy khác nhau.

Thật dễ dàng để lái tự động như Bert đã làm. Nghiên cứu cho thấy rằng khi một nhiệm vụ trở nên quen thuộc, bộ não của chúng ta sẽ dành ít nguồn lực nhận thức hơn cho nó. Một trong những nhược điểm của thiết kế tiến hóa tuyệt vời này là chúng ta ngắt kết nối. Chúng ta ngừng nhìn lại công việc của mình với những người mà chúng ta ảnh hưởng.

Công ty của chúng tôi, VitalSmarts, có khoảng 120 nhân viên. Một trong những nghi thức thường xuyên của chúng tôi trong cuộc họp chung tay hàng tháng là Khoảnh khắc sứ mệnh. Đây là cơ hội để tôi và các đồng nghiệp chia sẻ những câu chuyện về tác động của công việc đối với cuộc sống của chính chúng ta hoặc của những người chúng ta phục vụ. Gần đây, đồng nghiệp Mary của tôi đã mô tả một cuộc xung đột trong khu phố của cô ấy đang leo thang một cách khủng khiếp. Trong một khoảnh khắc rõ ràng, cô ấy đưa ra lời xin lỗi và một quả dưa chuột từ khu vườn của mình hơn là cú vô lê tiếp theo trong cuộc hỗn chiến vô nghĩa. Người hàng xóm vô cùng cảm động trước cử chỉ đó, đáp lại bằng lòng biết ơn, lời xin lỗi và lưu ý rằng một số điều cô ấy nói “là câu trả lời cho lời cầu nguyện mà anh ấy rất cần.” Tôi đã bị ảnh hưởng sâu sắc khi Mary kết thúc câu chuyện của mình bằng câu nói: “Những điều này sẽ không diễn ra như vậy nếu tôi không đào sâu vào chất xám của bộ não mình và bộc lộ những kỹ năng đã trở thành công việc/cuộc sống tại nơi làm việc cả đời của tôi. tât cả nhưng năm thang đo.”

Sau đó, khi tôi lên máy bay cho một chuyến bay dài và quen thuộc đến Singapore, tôi thấy bước đi của mình như có thêm một lò xo. Tôi cảm thấy mình đang hướng tới một điều gì đó xứng đáng, không chỉ đơn giản là đăng nhập dặm.

Trong mọi tổ chức mà chúng tôi từng nghiên cứu, nơi có ý thức mạnh mẽ về động cơ đạo đức, các nhà lãnh đạo luôn là những người kể chuyện. Họ hiểu và hành động theo trách nhiệm của mình để vượt qua sự xa lạ không thể tránh khỏi của cuộc sống tổ chức thông thường bằng cách kết nối nhân viên với những người họ phục vụ.