Cách giúp nhân viên siêu sao phát huy hết tiềm năng của họ

Những nhân viên tiềm năng cao mô tả những thách thức cốt lõi của họ là gì? Và họ phải giải quyết những lĩnh vực phát triển nào khi leo lên nấc thang của công ty?

Để hiểu rõ hơn về những thách thức này, chúng tôi đã kiểm tra hơn 3.000 đơn đăng ký và tuyên bố của nhà tài trợ cho những người được nhận vào Chương trình Lãnh đạo Tiềm năng Cao (HPLP) hàng đầu của Trường Kinh doanh Harvard từ năm 2003 đến năm 2021. Nhóm tuyển sinh đã yêu cầu các ứng viên xác định thách thức lãnh đạo chính của họ, họ mục tiêu tham dự chương trình, phong cách lãnh đạo và cách tiếp cận của họ. Các nhà tài trợ được yêu cầu xác định điểm mạnh và điểm yếu của ứng viên, nêu lý do đề cử và nêu rõ mục tiêu của họ đối với ứng viên.

Phân tích của chúng tôi làm sáng tỏ cách thức mà các công ty đánh giá điểm mạnh và nhu cầu phát triển của các giám đốc điều hành của họ trên con đường phát triển nhanh, cũng như cách thức mà các giám đốc điều hành này xác định những thách thức cốt lõi của họ. Những hiểu biết sâu sắc này có thể cho biết cách các nhà quản lý có thể hỗ trợ các giám đốc điều hành nhanh chóng của họ phát huy hết tiềm năng của họ và cách các tổ chức có thể thúc đẩy nội dung và phân phối các chương trình phát triển lãnh đạo.

Những thách thức chính đối mặt với tiềm năng cao

Trong gần 20 năm, các tiềm năng cao trong chương trình của chúng tôi đã liên tục xác định năm thách thức lãnh đạo nhất quán:

• Đội dẫn đầu
• Thay đổi hàng đầu
• Phong cách lãnh đạo
• Dẫn đầu về quy mô
• Thúc đẩy kết quả kinh doanh

Hơn 30% tiềm năng cao cho rằng các nhóm dẫn đầu là thách thức cốt lõi của họ. “Thách thức lãnh đạo lớn nhất của tôi là xác định phương pháp lãnh đạo các thành viên trong nhóm,” một giám đốc điều hành năm 2005 lưu ý. “Xuất thân của mỗi thành viên trong nhóm là khác nhau và mỗi người được định hướng khác nhau. Sau đó tôi phải quản lý khác đi.”

Mười lăm năm sau, tiềm năng cao ghi nhận sự phức tạp gia tăng của việc lãnh đạo các nhóm toàn cầu từ xa. “Có đủ thời gian để phát triển nhân viên đồng thời thúc đẩy các mục tiêu của tổ chức là một thách thức thực sự, đặc biệt là trong môi trường ảo,” như một người tham gia chương trình 2020 cho biết.

Phần lớn, đàn ông và phụ nữ nêu ra những thách thức lãnh đạo tương tự nhau. Tuy nhiên, phụ nữ có nhiều khả năng coi “phong cách lãnh đạo” là một thách thức hơn nam giới. Như một phụ nữ đã lưu ý: “Tôi đấu tranh với phong cách lãnh đạo của mình. Tôi là một người rất có định hướng, nhìn thấy mục tiêu cuối cùng và thường nghĩ rằng những người khác xung quanh tôi cũng có thể làm được điều tương tự. Khi đưa ra hướng dẫn hoặc giao tiếp với các thành viên trong nhóm của tôi, đôi khi nó có thể giống như là chỉ dẫn và chỉ thị của cha mẹ. Mặc dù tôi được đánh giá cao và tôn trọng, nhưng tôi muốn đảm bảo rằng phong cách lãnh đạo của tôi tiếp tục là phong cách khuyến khích, tạo động lực và phát triển thay vì phong cách khiến mọi người mất hứng thú và do đó họ không muốn đi theo tôi và tầm nhìn của tôi.”

Điều gì đưa bạn đến đây sẽ không đưa bạn đến đó

Chuyển đổi từ người đóng góp cá nhân thành trưởng nhóm có thể khá khó khăn. Trong 20 năm qua, các nhà tài trợ đã chỉ ra hai điểm mạnh chính — khả năng thúc đẩy kết quả và chuyên môn về chức năng hoặc kỹ thuật — là lý do chính để xác định và đề cử nhân viên có tiềm năng cao.

Nhưng để đạt được cấp độ tiếp theo, những người có tiềm năng cao từng được khen thưởng vì thành tích cá nhân phải học cách điều chỉnh lại định nghĩa về thành công dựa trên hiệu suất tập thể của nhóm. Dựa vào thành tích thành công trong quá khứ sẽ không đủ vì những người có tiềm năng cao phải vật lộn với quy mô, phạm vi và sự phức tạp của các vai trò quản lý chung cấp cao hơn.

Theo các nhà quản lý trong bộ dữ liệu của chúng tôi, việc thăng tiến lên các cấp lãnh đạo cao hơn đòi hỏi sáu kỹ năng chính:

• Quản lý chiến lược
• trí tuệ cảm xúc
• Giao tiếp
• Dẫn đầu về quy mô
• Đội dẫn đầu
• quản lý mối quan hệ

Khi các nhà tài trợ trong bộ dữ liệu của chúng tôi xem xét bước tiếp theo cho các tiềm năng cao của họ, họ thường cho rằng các tiềm năng cao cần có tầm nhìn rộng hơn và hiểu sâu hơn về bối cảnh chiến lược và cạnh tranh. Họ lưu ý rằng các kỹ năng kỹ thuật và chức năng cho phép các tiềm năng cao trở nên vượt trội trên thực tế có thể cản trở khả năng nhìn thấy “bức tranh toàn cảnh” của họ. Như một nhà quản lý đã viết, “Điểm yếu của Calvin* là nhìn thấy bức tranh toàn cảnh hơn về cách những gì anh ấy quản lý ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức.”

Ngoài việc mở rộng tầm nhìn của họ, những người có tiềm năng cao cũng cần mở rộng trí tuệ cảm xúc và kỹ năng giao tiếp của họ. Một nhận xét đại diện từ một nhà tài trợ cho biết, “John có những kỹ năng cứng rất tốt. Anh mạnh về điều hành, bán hàng, dẫn dắt phát triển công nghệ mới nhưng anh phải trau dồi kỹ năng mềm. Anh ta có một điểm mù lớn về cách anh ta đối xử với mọi người. Các nhà tài trợ trong mẫu của chúng tôi có nhiều khả năng xác định quản lý chiến lược là cơ hội phát triển cho phụ nữ và trí tuệ cảm xúc là cơ hội phát triển cho nam giới.

Làm thế nào các tổ chức có thể phát triển tiềm năng cao

Khi các tổ chức tìm kiếm các cách để đảm bảo rằng các tiềm năng cao của họ thực hiện lời hứa, họ phải chuẩn bị để trang bị cho họ khả năng suy nghĩ và hành động chiến lược hơn, lãnh đạo với niềm tin vững chắc hơn cũng như vun đắp và nuôi dưỡng các mối quan hệ. Về bản chất, các tổ chức phải tạo ra giàn giáo cho phép các tiềm năng cao phát triển đồng thời các kỹ năng vĩ mô của chiến lược và các kỹ năng vi mô của các mối quan hệ giữa các cá nhân.

Phân tích của chúng tôi chỉ ra ba ưu tiên rõ ràng khi các tổ chức tìm cách phát triển tiềm năng cao của họ:

1. Đo lường tiềm năng cao so với năng lực cụ thể để giúp mở rộng phong cách lãnh đạo của họ.

Mặc dù hầu hết những người có tiềm năng cao đều có kinh nghiệm quản lý các nhóm nhỏ, nhưng bước tiếp theo trong sự nghiệp của họ có thể sẽ liên quan đến việc lãnh đạo các nhóm lớn hơn, nơi họ sẽ không có khả năng tương tác thường xuyên với mọi thành viên trong nhóm. Khi những người có tiềm năng cao dần vươn lên dẫn đầu ở quy mô và phạm vi, họ phải tạo điều kiện cho phép nhóm hoạt động hiệu quả mà không cần sự hiện diện hàng ngày của họ. Điều này liên quan đến việc phát triển các nền tảng hoạt động và các biện pháp khuyến khích để củng cố các hành vi tích cực; hỗ trợ và nuôi dưỡng một nền văn hóa sôi động và lành mạnh; và tạo bối cảnh cho phép các thành viên trong nhóm phát triển, phát triển và sản xuất.

Các nhà quản lý có thể hỗ trợ nỗ lực này bằng cách theo dõi tiến trình của những tiềm năng cao đối với các năng lực lãnh đạo chính, chẳng hạn như quản lý nhóm, xây dựng mối quan hệ và giao tiếp. Đặc biệt, khả năng lãnh đạo nhóm hiệu quả, truyền cảm hứng và thúc đẩy người khác cũng như trình bày rõ ràng tầm nhìn thuyết phục của một người có tiềm năng cao phụ thuộc vào khả năng giao tiếp thành công của họ. Mặc dù chúng có thể hiệu quả trong các cuộc họp nhóm nhỏ hoặc tương tác trực tiếp, nhưng chúng cũng phải vượt trội trong giao tiếp ở quy mô và phạm vi. Điều này đòi hỏi phải thể hiện sự tự tin, thuyết phục và rõ ràng.

2. Giúp những tiềm năng cao nâng cao trí tuệ cảm xúc của họ.

Khi một người thăng tiến trong sự nghiệp, họ thường phải dựa vào người khác để hoàn thành công việc và điều đó đòi hỏi sự tin tưởng, hỗ trợ và hướng dẫn. Về bản chất, nó đòi hỏi trí tuệ cảm xúc và hai yếu tố chính của trí tuệ cảm xúc rất quan trọng đối với tiềm năng cao là sự tự nhận thức và sự đồng cảm. Nhiều nghiên cứu đã xác định mối liên hệ giữa các nhà lãnh đạo tự nhận thức và môi trường cởi mở, hỗ trợ và hiệu quả. Do đó, các chương trình và trải nghiệm cho phép những người có tiềm năng cao nâng cao khả năng tự nhận thức của họ là rất quan trọng. Điều này có thể được thực hiện thông qua phản hồi, đánh giá, đóng vai và quay video.

Cùng với sự tự nhận thức, sự đồng cảm là cốt lõi của khả năng quản lý xung đột thành công, huấn luyện và cố vấn cấp dưới, đồng thời thúc đẩy và truyền cảm hứng cho người khác. Nó cũng được chứng minh là cần thiết cho các nhóm đa văn hóa. Bất chấp những điểm mạnh của nó, sự đồng cảm thường có thể là nạn nhân của việc một người quá tập trung vào kết quả và thành tích. Nghịch lý thay, trong khi sự đồng cảm có xu hướng suy giảm khi một người tiến lên, thì đó lại là lúc nó cần thiết nhất, đặc biệt là khi một người dẫn đầu và không thực hiện.

Mặc dù nhiều người tin rằng sự đồng cảm là thứ mà bạn có hoặc không, nó có thể học được nhưng nó đòi hỏi sự thay đổi hành vi tận tâm. Bằng cách tập trung vào việc tìm hiểu, phát triển kỹ năng lắng nghe tích cực, thừa nhận các quan điểm khác nhau và thể hiện sự quan tâm thực sự, những người có tiềm năng cao có thể trau dồi kỹ năng đồng cảm của họ.

3. Khuyến khích tư duy học tập.

Chuyển từ một khu vực chức năng cụ thể hoặc kỹ thuật cốt lõi sang vai trò quản lý chung đòi hỏi những tiềm năng cao để xem các chức năng khác nhau tương tác như thế nào và các mệnh lệnh chiến lược của tổ chức của họ bị ảnh hưởng và tác động như thế nào đến bối cảnh bối cảnh phổ biến. Các nhà lãnh đạo sẽ được hưởng lợi từ sự phát triển của trí thông minh theo ngữ cảnh – khả năng hiểu bối cảnh và điều chỉnh phong cách cũng như cách tiếp cận của một người. Điều này đòi hỏi phải di chuyển ra ngoài vùng thoải mái của một người (ví dụ: lĩnh vực kỹ thuật cốt lõi) và điều chỉnh tư duy học tập.

Phát triển và trau dồi tư duy học tập đòi hỏi sự cởi mở với những trải nghiệm mới, óc tò mò và tìm hiểu, cũng như sẵn sàng đặt câu hỏi về các giả định, thành kiến ​​và quan điểm của bản thân. Các tổ chức có thể hỗ trợ phát triển các khả năng này bằng cách thúc đẩy văn hóa an toàn tâm lý và chấp nhận rủi ro. Họ cũng có thể mang đến cho những người có tiềm năng cao cơ hội đóng góp vào các sáng kiến ​​chiến lược bên ngoài lĩnh vực chức năng cốt lõi của họ, cho phép họ tham gia vào việc lập kế hoạch kịch bản và phân tích dự báo, đồng thời mang đến cho họ cơ hội mở rộng ở các thị trường mới hoặc lĩnh vực sản phẩm/dịch vụ mới.

. . .

Mặc dù những tiềm năng cao đã được công nhận về định hướng kết quả và đạo đức làm việc, nhưng bước tiếp theo trong hành trình lãnh đạo của họ sẽ phụ thuộc vào khả năng làm việc cùng và thông qua những người khác của họ. Thành công đó sẽ đến từ sự tập trung cao độ vào trí tuệ cảm xúc, giao tiếp và quản lý mối quan hệ. Để đảm bảo sự thành công của những người có tiềm năng cao, các nhà quản lý và tổ chức phải cung cấp huấn luyện, hỗ trợ phát triển và mở rộng cơ hội, đồng thời những người có tiềm năng cao phải đón nhận họ với tư duy cởi mở và định hướng học hỏi.

* Tên đã được thay đổi.

Letty Garcia và Karina Grazina thuộc Sáng kiến ​​Lãnh đạo của Trường Kinh doanh Harvard đã hỗ trợ vô giá trong việc thu thập, mã hóa và phân tích dữ liệu cho bài viết này.