3 nguyên tắc cốt lõi của trải nghiệm khách hàng kỹ thuật số

Một công ty trò chơi thông thường trực tuyến đang thử nghiệm một phần chức năng mới. Nó đã thực hiện thử nghiệm A/B tiêu chuẩn trong đó một nửa số người chơi nhìn thấy biến thể A và một nửa nhìn thấy biến thể B. Thử nghiệm kết luận rằng biến thể A đã cải thiện một yếu tố quan trọng trong tỷ lệ chuyển đổi của trang web với độ tin cậy cao và doanh nghiệp đã chuyển tất cả người chơi của họ đến biến thể chiến thắng. Thật không may, doanh thu ngay lập tức bắt đầu giảm. Chỉ khi doanh nghiệp nhìn xa hơn, nó mới có một khám phá quan trọng. Điều điển hình trong các ứng dụng trò chơi thông thường là thường chỉ có 1% cơ sở khách truy cập chi tiền. Vì vậy, trong khi biến thể A hoạt động tốt hơn về tổng thể thì biến thể B hoạt động tốt hơn nhiều đối với những khách truy cập thực sự chi tiền.

Ví dụ này nêu bật hai trong số những thách thức phổ biến nhất mà các doanh nghiệp gặp phải khi cố gắng cải thiện mức độ tương tác kỹ thuật số với khách hàng. Một người cho rằng tất cả khách hàng đều giống nhau, và người kia đang tập trung vào kết quả kỹ thuật số thay vì kết quả kinh doanh. Đúng là biến thể A đã cải thiện tỷ lệ chuyển đổi, nhưng trong trường hợp này, tỷ lệ chuyển đổi không phù hợp với lợi nhuận. Tục ngữ có câu: “Phẫu thuật thành công, nhưng bệnh nhân đã chết”.

Một thách thức phổ biến khác là làm thế nào để ưu tiên và tập trung vào trải nghiệm của khách hàng. Khi các doanh nghiệp ngày càng đầu tư vào sự tương tác kỹ thuật số của họ với người tiêu dùng, sẽ có một lượng tồn đọng vô tận các cải tiến tiềm năng được kích hoạt bởi các ý tưởng mới, khả năng cải tiến của thiết bị và sự tiến bộ không ngừng của AI — tất cả những điều này liên tục làm tăng kỳ vọng của người tiêu dùng. Đứng yên không bao giờ là một lựa chọn, nhưng biết nên tập trung vào đâu và điều gì sẽ tạo ra sự khác biệt lớn nhất cho trải nghiệm của khách hàng là điều không dễ dàng.

Là người tiêu dùng, tất cả chúng ta đều nhận ra tầm quan trọng của trải nghiệm khách hàng liền mạch. Mục đích của bài viết này là làm nổi bật những điều sai lầm điển hình khi phát triển trải nghiệm kỹ thuật số của khách hàng và đề xuất một cách tiếp cận sẽ giúp nắm bắt những cơ hội lớn để thực hiện đúng.

Các doanh nghiệp thành công tập trung vào ba nguyên tắc cốt lõi:

• Đặt trải nghiệm kỹ thuật số trong bối cảnh kinh doanh. Mặc dù có thể hấp dẫn khi tập trung vào tỷ lệ chuyển đổi và coi nó là mục tiêu của trải nghiệm kỹ thuật số, nhưng đó hiếm khi là con đường dẫn đến thành công. Điều quan trọng là phải hiểu cách trải nghiệm kỹ thuật số thúc đẩy lợi nhuận và tập trung vào giải quyết vấn đề kinh doanh.
• Nhận ra rằng khách hàng không được tạo ra bình đẳng. Tận dụng trải nghiệm kỹ thuật số của khách hàng và hiểu điều gì là quan trọng đối với các phân khúc khách hàng khác nhau, đặc biệt là khách hàng có giá trị cao và giá trị tiềm năng cao. Sau đó, cá nhân hóa trải nghiệm khi thích hợp.
• Đưa ra quyết định dựa trên số không. Cải tiến liên tục là tốt, nhưng điều quan trọng là bạn phải sẵn sàng suy nghĩ từ những nguyên tắc đầu tiên, kiểm tra lại và biện minh cho những gì bạn đang làm và những gì bạn có thể làm khác đi. Điều này giúp đảm bảo rằng lộ trình kỹ thuật số được ưu tiên và tập trung vào các hành động có tác động cao nhất.

Đặt trải nghiệm kỹ thuật số trong bối cảnh kinh doanh

Trải nghiệm kỹ thuật số có thể được coi là một cái phễu — khách hàng truy cập vào một trang web hoặc ứng dụng với mục tiêu trong đầu, chẳng hạn như đặt taxi, đặt bánh pizza hoặc mua giày. Một số thành công và một số thất bại. Hầu hết các doanh nghiệp bắt tay vào quản lý hành trình này đều bắt đầu bằng cách đo lường các giai đoạn khác nhau của kênh. Tỷ lệ chuyển đổi tổng thể (tỷ lệ phần trăm khách hàng đạt được mục tiêu của họ) thường được coi là thước đo thành công cuối cùng.

Tuy nhiên, bất kỳ trải nghiệm kỹ thuật số nào (hầu như luôn luôn) là một cửa sổ dẫn đến đề xuất kinh doanh tổng thể. Trải nghiệm kỹ thuật số phụ thuộc chặt chẽ vào tất cả các khía cạnh của doanh nghiệp và không thể đánh giá hoặc tối ưu hóa một cách riêng lẻ — chỉ cần nhìn vào mức tăng đột biến về tỷ lệ chuyển đổi trong bất kỳ đợt giảm giá hoặc khuyến mãi nào. Rõ ràng, các yếu tố riêng lẻ của trải nghiệm kỹ thuật số có thể được cải thiện — tốc độ nhanh hơn, sửa lỗi, điều hướng tốt hơn — và những loại cải tiến này hiếm khi xấu nhưng thường bỏ lỡ cơ hội lớn hơn.

Một nhà bán lẻ thời trang kỹ thuật số đã tập trung vào việc cải thiện tỷ lệ “thêm vào giỏ hàng” bằng cách thử nghiệm nhiều định dạng trang sản phẩm khác nhau. Nhưng khi xem xét tỷ lệ chuyển đổi sản phẩm theo thời gian và giữa các sản phẩm khác nhau, họ nhận ra rằng tỷ lệ chuyển đổi cho từng sản phẩm bị chi phối bởi chất lượng, giá cả và tính sẵn có của sản phẩm. Những sản phẩm tuyệt vời, có sẵn trong kho và có giá cạnh tranh, có tỷ lệ chuyển đổi cao gấp 10 lần so với sản phẩm trung bình.

Trọng tâm của họ ngay lập tức chuyển từ định dạng trang sang mang lại trải nghiệm tốt hơn về tình trạng còn hàng, bằng cách thúc đẩy khách hàng nhập kích thước của họ và sau đó hướng họ đến các sản phẩm có sẵn với kích thước của họ. Nhà bán lẻ này cũng bắt đầu tăng cường đo lường “thêm vào giỏ hàng” và tỷ lệ chuyển đổi bằng đo lường trải nghiệm của khách hàng. Đo lường và tối ưu hóa tính khả dụng mà khách hàng đã xem — là những sản phẩm mà khách hàng đang xem trong kho với kích thước của chúng — hóa ra lại quan trọng hơn nhiều so với việc loay hoay với các màu nút khác nhau.

Một ví dụ khác minh họa rõ hơn về thách thức trong việc tìm kiếm các cơ hội thực sự. Một công ty giao đồ ăn đang cố gắng tối ưu hóa cách hiển thị thời gian giao hàng dự kiến ​​trong ứng dụng của họ để thúc đẩy sự hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, khi nói chuyện với những khách hàng không hài lòng, họ nhận ra điểm thất bại khá phức tạp — vấn đề không liên quan đến thông điệp mà chủ yếu là thời gian giao hàng dự kiến ​​thường xuyên thay đổi giữa điểm đặt hàng và thời điểm giao hàng. Thời gian đến dự kiến ​​được cập nhật vài phút một lần và được cho là “hữu ích” nhưng thực tế lại gây ra sự không hài lòng đáng kể. Hơn nữa, công ty giao hàng chỉ lưu trữ thời gian đặt hàng và thời gian giao hàng, khiến vấn đề trở nên khó chẩn đoán. Công ty nhận ra rằng nguyên nhân gốc rễ của sự không hài lòng của khách hàng không liên quan gì đến hành trình kỹ thuật số mà do thuật toán dự đoán thời gian giao hàng (mà sau đó họ đã cải thiện).

Những ví dụ này nêu bật sự cần thiết phải giải nén yếu tố “kỹ thuật số” khỏi sự tương tác với phần còn lại của doanh nghiệp. Một thất bại được quan sát thấy trong hành trình kỹ thuật số thường không liên quan gì đến hành trình kỹ thuật số mà là một dấu hiệu của đề xuất kinh doanh tổng thể. Cạm bẫy này quá phổ biến khi kỹ thuật số đã trở thành một bộ phận riêng biệt, bị ngắt kết nối với phần còn lại của doanh nghiệp. Trải nghiệm kỹ thuật số không tôn trọng các cấu trúc tổ chức.

Khách hàng không được tạo ra bình đẳng

Một chuỗi khách sạn đã xác định rằng tỷ lệ thoát cao trên lưu lượng truy cập tìm kiếm từ Google là một vấn đề — tỷ lệ thoát là tỷ lệ phần trăm khách truy cập vào và rời khỏi một trang web ngay lập tức và chỉ xem một trang. Giải pháp tập trung vào kỹ thuật số ban đầu của họ là tiến hành thử nghiệm A/B trên các bố cục trang đích khác nhau. Tác động đến tỷ lệ thoát tổng thể, trong khi tích cực, là tương đối nhỏ. Phân tích sâu hơn về dữ liệu cho thấy một thông tin chi tiết thú vị: tỷ lệ thoát được điều khiển bởi thiết bị của khách hàng và tính đặc thù của tìm kiếm của họ. Ví dụ: một khách hàng đang tìm kiếm “các khách sạn gần Geneva” trên máy tính để bàn ưa thích bản đồ lớn và bán kính mặc định để có thể xem tất cả các khách sạn trong khu vực Geneva. Nhưng một khách hàng tìm kiếm “khách sạn gần sân bay Geneva” trên thiết bị di động lại thích bán kính mặc định nhỏ hơn nhiều xung quanh sân bay. Thiết kế trang đích không phải là vấn đề. Cơ hội kinh doanh thực sự là cá nhân hóa bán kính bản đồ mặc định dựa trên các đặc điểm tìm kiếm của khách hàng, điều này có tác động đáng kể đến cả tỷ lệ thoát và hiệu suất kinh doanh tổng thể.

Cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng của bạn mở rộng để hiểu điều gì là quan trọng đối với khách hàng có giá trị cao và giá trị tiềm năng cao. Cũng chính nhà bán lẻ thời trang này đã bắt đầu phân tích tình trạng sẵn có của sản phẩm đối với các loại khách hàng khác nhau và phát hiện ra rằng những khách hàng có giá trị cao nhất có trải nghiệm về tình trạng còn hàng kém nhất. Việc đào sâu hơn cho thấy những khách hàng có giá trị cao hơn thường tìm kiếm kích cỡ quần áo nhỏ hơn hoặc lớn hơn. Tuy nhiên, nhà bán lẻ đã đưa ra quyết định về tỷ lệ kích thước dựa trên các quy tắc ngón tay cái kiểu cũ và không điều chỉnh theo thực tế trực tuyến mới đã thay đổi cả dữ liệu có sẵn và cả cơ cấu khách hàng. Sau đó, họ đã thay đổi cách tiếp cận để tối ưu hóa tỷ lệ kích thước.

Như chúng ta đã thấy trong ví dụ mở đầu, thử nghiệm A/B được coi là tiêu chuẩn vàng nhưng lại phức tạp và dễ hiểu sai. Một thách thức quan trọng là không thể nhìn xa hơn các kết quả tiêu đề. Chỉ bằng cách phân tích kết quả ở cấp độ nguyên tử — theo thiết bị, trình duyệt, khách hàng hoặc nguồn tiếp thị — người ta mới có thể thực sự hiểu hiệu quả thực sự của thử nghiệm và liệu cách tiếp cận tốt nhất là chọn A so với B hay cá nhân hóa (như với ví dụ về khách sạn ở trên). Đơn giản hóa quá mức tốt nhất sẽ bỏ lỡ cơ hội và tệ nhất là dẫn đến lãng phí đáng kể. Không có gì về thử nghiệm là dễ dàng.

Đưa ra quyết định dựa trên số không

Điển hình là có các nhóm tập trung vào việc liên tục cải thiện trải nghiệm kỹ thuật số. Ít phổ biến hơn khi có tư duy dựa trên con số không với các nhóm sẵn sàng xem xét vấn đề từ đầu. Nhưng những doanh nghiệp thường xuyên thách thức các ưu tiên và hành động của họ từ những nguyên tắc đầu tiên sẽ đưa ra quyết định tốt hơn.

Một nhà bán lẻ đã phát triển một hệ thống đề xuất sản phẩm cung cấp bán chéo và bán thêm ở nhiều điểm khác nhau trên trang web của mình. Thuật toán hỗ trợ nó nhằm mục đích tối ưu hóa “thêm vào giỏ hàng” và tỷ lệ chuyển đổi. Khi thuật toán mới đi vào hoạt động, họ rất vui mừng với kết quả. Nó hoạt động tốt hơn nhiều so với đề xuất trước đó.

Tuy nhiên, họ muốn thách thức giả định về giá trị bề mặt của thành công. Phân tích sâu hơn cho thấy những hiểu biết sâu sắc rằng tất cả không phải như vẻ ngoài của nó. Nhìn vào tất cả các sản phẩm và hàng tồn kho, chỉ có khoảng 12% giá trị hàng tồn kho được đề xuất. Hóa ra là thuật toán đề xuất tập trung vào việc đề xuất những cuốn sách bán chạy nhất, những thứ thường sẽ bán chạy và ít có xu hướng đề xuất những sản phẩm thừa, sản phẩm mới hoặc sản phẩm khó bán hơn. Số liệu đã được chọn để tối ưu hóa không phù hợp với các mục tiêu kinh doanh về lượng hàng bán hết, tỷ suất lợi nhuận gộp và hiệu quả hàng tồn kho.

Đặt nó tất cả cùng nhau

Các doanh nghiệp dẫn đầu về kỹ thuật số bị choáng ngợp bởi các cơ hội. Xác định 100 ý tưởng hàng đầu thì dễ, xác định 10 ý tưởng hàng đầu mới khó. Chủ ý về nơi cần tập trung là một thách thức quản lý quan trọng và cốt lõi của nó là một thách thức phân tích. Đo lường những gì để đưa ra chẩn đoán đúng? Mục tiêu kỹ thuật số nào để tối ưu hóa? Làm thế nào để hiểu được tính liên kết của trải nghiệm kỹ thuật số với phần còn lại của doanh nghiệp? Và như các ví dụ trên đã nêu rõ, hiếm khi có một lối tắt để thực hiện phân tích.