Làm thế nào để thúc đẩy sự bất đồng lành mạnh trong các cuộc họp của bạn

Cách bạn tương tác với tư cách một nhóm ảnh hưởng đến cách bạn nghĩ về doanh nghiệp của mình. Nếu các hoạt động tương tác trong nhóm của bạn đang trở nên có thể dự đoán được hoặc không theo chiều hướng phẳng, có thể đã đến lúc khuấy động mọi thứ. Bốn chiến lược này có thể phá vỡ thói quen cũ trong nhóm của bạn và nâng cao nhiệt độ trong các cuộc họp của bạn: Đầu tiên, hãy có mục đích. Trước khi nhảy vào để thay đổi động lực của nhóm, hãy giải thích lý do. Nhắc nhở bản thân và những người khác về mục đích giúp tập trung vào những gì nhóm đang cố gắng đạt được và giảm bớt cảm giác bị tổn thương và kịch tính. Thứ hai, mô tả dữ liệu hành vi. Quan sát những hành vi nào đang bay dưới tầm ngắm trong các cuộc họp của bạn và đề cập đến chúng với nhóm để họ biết. Thứ ba, mời nhiều cách giải thích về lý do tại sao những hành vi này đang xảy ra. Cuối cùng, phá vỡ các mặc định. sử dụng kiến ​​thức mới đó về các động lực khi chơi và tại sao chúng lại phá vỡ các mô hình quen thuộc.

Chúng tôi thường coi mình là người may mắn nếu chúng tôi ở trong một đội có ít xung đột và chính trị văn phòng tối thiểu. Khi một nhóm làm việc cùng nhau trong một thời gian dài, họ sẽ tìm thấy nhịp điệu hợp tác và đi vào các khuôn mẫu hành vi thường xuyên, giảm thiểu những bất đồng. Nhưng theo thời gian, cách làm việc theo thói quen này có thể hạn chế hiệu quả hoạt động của cả nhóm. Chúng tôi không thường lùi bước để đánh giá xem các động lực của nhóm mà chúng tôi cho là “tốt” có đang cản trở việc tạo ra các ý tưởng và kết quả đột phá hay không.

Ví dụ, hãy nghĩ về cuộc họp nhóm cuối cùng của bạn. Mọi người có hòa thuận với nhau không? Bạn có thể dự đoán ai sẽ lên tiếng và họ sẽ nói gì không? Có bất kỳ sự bất đồng nào không? Bạn có cảm thấy mình được lắng nghe ý kiến ​​từ tất cả mọi người hay chỉ một vài người được chọn?

Cách bạn tương tác với tư cách một nhóm ảnh hưởng đến cách bạn nghĩ về doanh nghiệp của mình. Nếu các hoạt động tương tác trong nhóm của bạn đang trở nên có thể dự đoán được hoặc không theo chiều hướng phẳng, có thể đã đến lúc khuấy động mọi thứ. Cũng giống như nước sôi chuyển trạng thái từ lỏng sang khí, đổi mới trong công việc đòi hỏi chúng ta phải tăng nhiệt độ – đun sôi nước tại nơi làm việc.

Tăng nhiệt độ trong các cuộc họp nhóm của bạn có nghĩa là tạo ra đủ căng thẳng năng suất thông qua sự đa dạng và bất đồng để kích thích các ý tưởng khác nhau. Hầu hết chúng ta cũng muốn (cũng) nhanh chóng đạt được sự đồng thuận và dập tắt các quan điểm khác nhau trước khi chúng xuất hiện. Giữ cho sự hội tụ trong chính nó là không thoải mái. Đưa ra ý tưởng chống lại rất khó để suy nghĩ thông thường của tổ chức. Nhưng việc tạm dừng để suy nghĩ khác đi sẽ mang lại sự khiêu khích cần thiết cho trò chơi của chúng tôi.

Để phá vỡ thói quen cũ trong nhóm của bạn và nâng cao nhiệt độ trong các cuộc họp của bạn, hãy sử dụng bốn chiến lược chính sau:

Có căn cứ vào mục đích.

Tạo ra căng thẳng năng suất là một công việc nguy hiểm và lộn xộn. Lý do duy nhất để mạo hiểm và mời người khác tham gia cùng bạn là vì mục đích đúng đắn.

Hãy trình bày rõ ràng lý do khiến bạn tăng nhiệt, để những người khác không buộc tội bạn chụp ảnh chung nhóm hoặc chất vấn công việc của họ. Bạn có thể nói, “Nếu mục đích của chúng tôi là tăng gấp đôi con số của chúng tôi trong năm nay, thì suy nghĩ dẫn chúng tôi đến những con số hiện tại khó có thể thay đổi kết quả của chúng tôi. Hãy thay đổi cách chúng ta tương tác và động não ý tưởng. ” Nhắc nhở bản thân và những người khác về mục đích giúp tập trung vào những gì nhóm đang cố gắng đạt được và giảm bớt cảm giác bị tổn thương và kịch tính.

Mô tả dữ liệu hành vi.

Quan sát những hành vi nào đang bay dưới tầm ngắm trong các cuộc họp của bạn. Ví dụ, tôi đã đề cập trong một số khóa tu điều hành, “Trong cả bốn nhóm đột phá, phụ nữ ghi chú và nam giới trình bày.” Hoặc tôi có thể nói, “Sau hai giờ trong phiên họp này, 17 trong số 43 người vẫn chưa nói.” Đây là những can thiệp nhỏ giúp tăng cường nhận thức về sự năng động trong phòng.

Dữ liệu thường tiết lộ các mẫu: ai là người mở cuộc trò chuyện, phản ứng với các cá nhân cụ thể, ai làm gián đoạn ai và khi nào. Gọi ra các mẫu với các điểm dữ liệu cụ thể, chẳng hạn như “Trong 30 phút qua, bất cứ khi nào ai đó trong nhóm sản xuất nói, họ đã bị kỹ sư làm gián đoạn” hoặc “Tôi nhận thấy rằng mỗi lần ai đó đưa ra lịch trình chậm trễ, người khác lập tức đưa ra lời giải thích, nhưng không ai đưa ra giải pháp ”. Bằng cách chiếu sáng dữ liệu và các mô hình đang diễn ra, bạn sẽ giúp nhóm kiểm tra các giả định, vượt ra khỏi giới hạn của họ và tăng khả năng sáng tạo.

Mời nhiều cách giải thích.

Dữ liệu của bạn càng gây ngạc nhiên, thì điều quan trọng là bạn phải mời người khác giải thích nhiều ý nghĩa có thể có của nó. Yêu cầu các thành viên trong nhóm chia sẻ suy nghĩ của riêng họ về lý do tại sao một số động lực nhất định của nhóm lại hoạt động. Thông thường, cách giải thích đầu tiên của chúng ta – và hành động mà chúng ta thực hiện dựa trên nó – đến từ góc nhìn hẹp dành cho chúng ta theo vị trí chúng ta ngồi trong tổ chức hoặc chương trình làm việc cụ thể của chúng ta. Ví dụ: nếu các thành viên trong nhóm sản xuất liên tục bị các kỹ sư làm gián đoạn, nhóm có thể giải thích điều đó theo các cách khác nhau, chẳng hạn như:

• Các kỹ sư đang cảm thấy phòng thủ vì họ chậm hơn trong việc cung cấp một sản phẩm hoạt động.
• Các kỹ sư ở cấp cao hơn trong tổ chức và cảm thấy họ có thể làm gián đoạn những người khác.
• Nhóm kỹ sư đang cố gắng chia sẻ một bước đột phá gần đây với nhóm sản xuất.
• Lần cuối cùng có sự chậm trễ, nhóm kỹ sư đã bị đổ lỗi, mặc dù lỗi thuộc về nhiều nơi.
• Các kỹ sư đang cố gắng hỗ trợ nhóm sản xuất bằng cách nhảy vào cung cấp dữ liệu hỗ trợ.

Thông thường, các nhóm bị sa lầy vào những hiểu lầm và xung đột ẩn nấp trong một cách diễn giải duy nhất. Những câu chuyện như vậy thường liên quan đến một câu chuyện giữa chúng ta và họ, trong đó chúng ta là bên bị sai. Việc lắng nghe diễn giải của các đồng nghiệp của chúng tôi có thể tiết lộ một loạt các giả định rất khác thay vì có mục đích xấu – những giả định có thể cũng hợp lệ như của chúng ta. Việc bộc lộ những nhận thức khác nhau sẽ mở rộng tầm hiểu biết của mọi người về vấn đề cơ bản. Với chẩn đoán toàn diện hơn, chúng tôi có thể thiết kế một giải pháp mạnh mẽ hơn.

Bỏ mặc định.

Một khi nhóm nhận thấy các hành vi mặc định của họ và chia sẻ nhiều lý do có thể xảy ra cho chúng, mọi người sẽ có cái nhìn rõ ràng hơn về cách họ được nhìn nhận. Sử dụng kiến ​​thức mới đó để phá vỡ các khuôn mẫu quen thuộc.

Ví dụ, tôi đang điều hành một trang web ngoại vi C-suite nơi Raul, người đứng đầu bộ phận sản phẩm, luôn là người đầu tiên phát biểu. Theo thời gian, điều này dẫn đến việc CTO trở nên trầm lặng hơn và CFO thường lôi kéo Raul tham gia vào một cuộc tranh luận không đi vào chủ đề chính. Sau khi tôi chỉ ra mô hình này, Raul thề sẽ im lặng về một chủ đề cho đến khi có ít nhất hai người khác nói. Ban đầu những người khác bắt đầu tham gia nhiều hơn – cho đến khi chúng tôi có một câu hỏi gây tranh cãi. Có một khoảng lặng. Nhóm mặc định hành vi quen thuộc của họ, trì hoãn với Raul. Nhưng trước quyết tâm ngừng nói, anh ấy đã kìm lại. Cuối cùng, COO đưa ra một ý tưởng mới lạ khiến cả nhóm phấn khích. Bằng cách sử dụng các diễn giải của chúng tôi về dữ liệu và mẫu, chúng tôi có thể đặt lại các giá trị mặc định của mình để giảm rối loạn chức năng và tăng cường đóng góp.

Cho dù bạn cần thay đổi động lực của nhóm hay phá vỡ suy nghĩ thông thường để thay đổi kết quả kinh doanh, thì việc vượt ra khỏi các khuôn mẫu hành vi của nhóm có thể là những gì bạn cần để tạo ra những ý tưởng đột phá và cơ hội mới.