Đạt được sự cân bằng giới tính ở tất cả các cấp độ trong công ty của bạn

Thông thường các tổ chức có sự ngang bằng về giới hoặc gần giống với nó trong các vai trò cấp thấp, chỉ thấy tỷ lệ nhân viên nữ giảm khi bạn tiến gần đến vị trí cao nhất. Đi sâu hơn vào dữ liệu cho thấy rằng tỷ lệ phụ nữ bỏ học chủ yếu là do chênh lệch giới tính trong tỷ lệ thăng chức, chứ không phải do sự khác biệt về giới tính trong việc tuyển dụng hoặc giữ chân. Để giải quyết thách thức này, các tác giả đã xác định một khái niệm đơn giản và dễ hiểu: nguyên tắc tương xứng về giới (GPP), quy định rằng một cấp nhất định trong một tổ chức phải nhằm phản ánh thành phần giới của cấp ngay bên dưới nó. Họ đã làm việc với một số tổ chức báo cáo rằng GPP đã giúp đạt được sự cải thiện bền vững và có thể dự đoán được về bình đẳng giới giữa các cấp bậc.

Hãy xem xét tình huống sau: Lực lượng lao động mới vào nghề của một công ty có khoảng một nửa nữ giới và một nửa nam giới, nhưng tỷ lệ nữ giới giảm nhẹ ở mọi cấp độ. Chỉ khoảng 38% quản lý là phụ nữ, sau đó là 33% giám đốc, 28% phó chủ tịch cấp cao và 21% giám đốc điều hành C-suite. Đi sâu hơn vào dữ liệu cho thấy rằng tỷ lệ phụ nữ bỏ học chủ yếu là do chênh lệch giới tính trong tỷ lệ thăng chức, chứ không phải do sự khác biệt về giới tính trong việc tuyển dụng hoặc giữ chân.

Nếu kịch bản này nghe có vẻ quen thuộc, đó là bởi vì nó là. Chúng tôi đã mượn các con số cụ thể từ nghiên cứu McKinsey / Lean In Women in Workplace mới nhất, phản ánh thực tế nhân khẩu học trung bình tại 317 công ty Bắc Mỹ. Báo cáo nhấn mạnh một thực tế là thăng tiến nghề nghiệp, thay vì tuyển dụng, là nơi mà nhiều công ty cần hướng tới nỗ lực của họ để nâng cao hơn nữa bình đẳng giới trong tổ chức của họ. Mặc dù nỗ lực đa dạng hóa “đường dẫn” vẫn quan trọng, đặc biệt là trong các ngành như công nghệ và tài chính, nhưng nếu các công ty không thể phát triển và thúc đẩy phụ nữ mà họ thuê, họ sẽ rất khó đạt được bình đẳng giới, hoặc bất kỳ điều gì gần giống với nó , ở cấp cao cấp.

Để giải quyết thách thức này, chúng tôi đã xác định một khái niệm rất đơn giản và dễ hiểu: nguyên tắc cân bằng giới tính (GPP). Điều quan trọng là nó cũng có thể đạt được và theo kinh nghiệm của chúng tôi, nó thường được hỗ trợ rộng rãi trong các cấp tổ chức.

Nguyên tắc tương xứng về giới quy định rằng một cấp nhất định trong một tổ chức phải nhằm phản ánh thành phần giới của cấp ngay bên dưới nó. Thông thường, phụ nữ được đại diện với số lượng nhiều hơn ở các cấp thấp hơn, do đó, áp dụng nguyên tắc tỷ lệ giới tính sẽ thấy tỷ lệ đại diện của phụ nữ tăng lên theo thời gian.

Lấy ví dụ trong hình bên dưới. Nếu phụ nữ chiếm 38% các nhà quản lý trong một tổ chức, nhưng 50% các nhân viên cấp cao, tổ chức nên đặt mục tiêu đạt 50% các nhà quản lý là nữ trong một khung thời gian hợp lý nhưng đầy thách thức. Tương tự, mục tiêu cho cấp giám đốc nên được đặt ở mức 38% là phụ nữ, vì đó là mức hiện tại của cấp trung cấp (quản lý). Bằng cách này, theo thời gian, nguyên tắc tương xứng về giới sẽ giúp các tổ chức phát triển sự đa dạng về giới trong toàn bộ hệ thống phân cấp.

GPP trông như thế nào trong thực tế

Chúng tôi đã làm việc với một công ty dịch vụ tài chính đã đưa GPP vào hoạt động cách đây vài năm – với kết quả tuyệt vời. Công ty bắt đầu bằng việc phân tích các quyết định thăng chức có giá trị trong 5 năm, bao gồm khoảng 19.000 nhân viên và 1.900 thăng chức. Sau đó, nó tạo ra một sự thay đổi quy trình đơn giản: Người đứng đầu bộ phận và doanh nghiệp được trình bày với sự phân tích giới tính của tất cả các ứng viên để thăng chức trước khi quyết định được hoàn thiện. Họ cũng được đưa ra một kỳ vọng rõ ràng rằng sự pha trộn giới tính của những người được thăng chức sẽ phản ánh sự kết hợp giới tính của cấp độ bên dưới (tức là nhóm mà từ đó các ứng viên được thăng chức được rút ra). Hơn nữa, để đưa ra một lớp trách nhiệm giải trình, những nhà lãnh đạo này được yêu cầu “tuân thủ hoặc giải thích” – tức là họ phải đưa ra lời biện minh nếu họ đi lệch khỏi tỷ lệ giới tính. Chỉ trong một năm, công ty đã chứng kiến ​​sự cải thiện trong các hoạt động thăng tiến theo tỷ lệ giới trong 70% các chức năng kinh doanh của mình.

GPP có thể được áp dụng ở cấp tổ chức, chức năng, phòng ban hoặc thậm chí là cấp quản lý cá nhân. Các công ty nên giới thiệu thẻ điểm ghi lại hồ sơ theo dõi tuyển dụng, thăng chức và duy trì lịch sử của mỗi người quản lý so với nhóm có sẵn trong một khung thời gian phù hợp, tùy thuộc vào số lượng thăng chức mà người quản lý đã giám sát. (Khung thời gian dài hơn sẽ làm cho dữ liệu có ý nghĩa hơn; theo kinh nghiệm của chúng tôi, chúng tôi khuyên bạn nên từ ba đến năm năm.)

Khi chúng tôi giới thiệu GPP tại Unilever, chúng tôi đã làm việc với công ty để trình bày thông tin này với các nhà quản lý qua email và trong các cuộc họp trực tiếp với cấp trên của họ. Các nhân viên của Unilever báo cáo rằng kể từ đó, họ đã nhận thấy sự gia tăng nhận thức về DEI vào những thời điểm quan trọng và đưa ra quyết định chu đáo hơn về tuyển dụng, thăng chức và giữ chân nhân viên, góp phần đưa Unilever đạt được mục tiêu bình đẳng giới trong các vai trò quản lý trước thời hạn vào đầu năm 2020.

Ở hầu hết các công ty, việc thực hiện GPP là đơn giản vì sự đại diện giới theo cùng một hình dạng kim tự tháp được mô tả trong kịch bản mẫu của chúng tôi được minh họa ở trên. Tuy nhiên, GPP cũng có thể được điều chỉnh cho phù hợp với các tổ chức có thành phần nhân khẩu học khác nhau:

• GPP có thể được áp dụng để đa dạng hóa cấp độ đầu vào của một tổ chức: Trong trường hợp này, “cấp độ bên dưới” là nguồn nhân tài sẵn có, có thể khác biệt đáng kể đối với một công việc trong ngành kỹ thuật so với một công việc trong lĩnh vực tiếp thị.
• Các công ty có đại diện giới cao hơn ở cấp quản lý so với cấp đầu vào có thể tập trung vào cả việc kéo sự đa dạng giới hiện có đó lên cấp cao hơn và đa dạng hóa riêng ở cấp đầu vào.
• Các công ty có cơ cấu đại diện giới theo kiểu đồng hồ cát với ít phụ nữ ở cấp trung bình nhưng nhiều hơn ở cấp cơ sở và cấp cao có thể dựa trên các mục tiêu về tỷ lệ của họ dựa trên số lượng đầu vào.
• Các công ty có dữ liệu hiện tại tiết lộ rằng họ đã gần tương xứng trong việc thăng chức, thay vào đó có thể tập trung nỗ lực tương xứng vào các lĩnh vực khác mà họ đang gặp khó khăn, chẳng hạn như giữ chân hoặc tuyển dụng cấp cao bên ngoài.

Điều quan trọng là bản thân GPP không phân biệt giới tính và có thể được áp dụng để đa dạng hóa sự đại diện đối với bất kỳ giới tính nào. Nó giúp định hình bình đẳng giới như một nỗ lực tập thể để mọi người cùng tham gia và hưởng lợi: Xét cho cùng, công việc đa dạng, công bằng và hòa nhập phải thuộc về tất cả nhân viên và không miễn trừ những người hiện đang chiếm đa số.

Tại sao lại giải quyết bình đẳng giới theo cách này?

Cuối cùng, tỷ lệ giới tính đi đến lập luận về sự công bằng và cơ hội bình đẳng. Nếu chúng ta tin rằng nam giới không phù hợp với môi trường làm việc một cách có hệ thống hơn phụ nữ, thì có nghĩa là phụ nữ và nam giới Nên thăng tiến theo tỷ lệ và do đó nắm giữ một phần bằng nhau ở cấp trung bình so với các vị trí cấp thấp hơn và tương tự như vậy đối với các vị trí cấp cao.

Trong trường hợp này, sân chơi không đồng đều hoặc phụ nữ “chọn” không chơi. Chúng tôi không tin rằng lý do thứ hai là có ý nghĩa: Khi sân chơi không đồng đều, phụ nữ không có nhiều “sự lựa chọn”. Nếu một đội bóng đá phải chơi lên dốc trong khi đội kia chơi xuống dốc, thì đội trước đó cũng có thể rời bỏ môn thể thao này hoàn toàn. Sự tương xứng về giới thể hiện một cách tiếp cận thực tế để san bằng sân chơi đó.

Hiện chúng tôi đã làm việc với một số tổ chức báo cáo rằng GPP đã giúp đạt được sự cải thiện bền vững và có thể dự đoán được về bình đẳng giới ở các cấp bậc. Nó có thể được vận hành nhanh chóng và dễ theo dõi vì nó dựa vào số lượng phụ nữ và nam giới ở mỗi cấp độ – dữ liệu đã có sẵn trong các tổ chức.

Phải thừa nhận rằng GPP sẽ không giải quyết các vấn đề về giới của các công ty trong một sớm một chiều và tiến độ dựa trên nguyên tắc tương xứng có thể chậm hơn so với các mục tiêu 50-50. Nhưng đối với nhiều tổ chức, đây chính là điểm hấp dẫn của nó. Tại các công ty mà nam giới hiện chiếm đa số, nếu không muốn nói là ở tất cả các cấp, chúng tôi đã quan sát thấy các nhà quản lý cấp trung và cấp cao trở nên thất vọng khi đối mặt với các mục tiêu bình đẳng giới cực kỳ tham vọng được áp đặt từ trên xuống. Thông thường, những mục tiêu này có cảm giác trừu tượng đến mức các nhà quản lý thấy mình lúng túng không biết họ thực sự nên làm gì làm năm này qua năm khác để đạt được chúng. GPP khắc phục vấn đề này bằng cách đưa ra một tiêu chuẩn tối thiểu đơn giản và có thể đạt được để hướng tới trong việc đa dạng hóa tổ chức.