3 chiến lược thu hẹp khoảng cách thế hệ tại nơi làm việc

Trong một cuộc trò chuyện gần đây với lãnh đạo nhân sự của một công ty dịch vụ tài chính có trụ sở tại Trung Tây Hoa Kỳ, cô ấy nói với chúng tôi rằng các nhân viên lớn tuổi bị bối rối bởi quan điểm và hành vi của nhân viên Millennial và Gen Z, chẳng hạn như việc họ khăng khăng làm việc từ xa, công việc “hay thay đổi”. phong cách và sự trung thực không kiềm chế khi công việc không diễn ra theo cách của họ. Ngược lại, nhóm trẻ hơn nhận thấy các cựu chiến binh của công ty không linh hoạt, không sáng tạo và thường ngây thơ khi sẵn sàng nghe theo lời của các nhà lãnh đạo công ty theo giá trị bề ngoài.

Những khác biệt này càng trở nên trầm trọng hơn bởi văn hóa thứ bậc của tổ chức, nơi các nhân viên cấp cao – những người luôn lớn tuổi hơn – có các cuộc họp riêng, bộ phận văn phòng riêng và các mối quan hệ khách hàng của riêng họ. Và khi sự hợp tác giữa các thế hệ diễn ra, các đồng nghiệp lâu năm hơn sẽ chiếm ưu thế trong cuộc trò chuyện. Kết quả? Những người lao động trẻ tuổi không gắn kết, những người lao động lớn tuổi trì trệ và các giải pháp kém hơn, kém toàn diện hơn cho khách hàng. Trong khi các giám đốc điều hành cấp cao ca ngợi khả năng thu hút công nhân thế hệ tiếp theo như bằng chứng về sự tăng trưởng và sức hấp dẫn của công ty, thì các nhà quản lý cấp trung lại than vãn về tất cả những xích mích mà nó tạo ra.

Ngắt kết nối giữa các thế hệ là một vấn đề muôn thuở. Nhưng lần đầu tiên, chúng ta hiện có năm thế hệ trong lực lượng lao động. Và hậu quả của sự mất kết nối này càng nghiêm trọng hơn trong thời kỳ hậu Covid này: Các nhà lãnh đạo công ty đang cân bằng giữa yêu cầu nhân viên làm việc có mục đích hơn với yêu cầu hiệu suất ngày càng cao để thành công trên thị trường của họ. Đôi khi có vẻ như hai lực lượng này đối lập hoàn toàn, khiến các nhà lãnh đạo ưu tiên hiệu suất hơn mục đích hoặc chú ý hời hợt đến sứ mệnh đã tuyên bố của công ty.

Dựa trên kết quả hàng chục năm nghiên cứu học thuật và ứng dụng cũng như kinh nghiệm thực tế của chúng tôi bên trong và tư vấn cho một số công ty tiến bộ nhất thế giới, chúng tôi đã học được rằng việc tập hợp các nhóm tuổi khác nhau lại với nhau sẽ thúc đẩy ý thức chung về mục đích trong công ty, cũng như cũng như kết quả kinh doanh tốt hơn. Các công ty tận dụng xung đột giữa các thế hệ và sử dụng nó để kích thích sự sáng tạo sẽ phát triển mạnh mẽ bằng cách thấm nhuần ý thức về mục đích trong toàn bộ nhân viên của họ, đổi mới nhanh hơn và tạo dựng mối liên kết bền chặt hơn với khách hàng của họ.

Vấn đề và lời hứa về sự đa dạng tuổi tác

Vì có thể quan sát được qua cách mọi người nhìn và nói chuyện nên sự đa dạng về tuổi tác khiến mọi người đặc biệt dễ có suy nghĩ “chúng ta chống lại họ”. Bản chất của con người là tin tưởng và liên kết với những người mà chúng ta cho là một phần của “trong nhóm” của mình. Các nhà lãnh đạo cần tích cực thúc đẩy một bản sắc và sự hiểu biết chung giữa các thế hệ để mọi người có nhiều khả năng đánh giá cao hơn và bao gồm những người ở các độ tuổi khác nhau. Đầu tư vào việc hiểu các quan điểm khác nhau của người khác sẽ tạo ra kiến ​​thức chung, là nền tảng của sự hợp tác hiệu quả: Nó mang lại cho nhóm một khung tham chiếu, cho phép họ giải thích các tình huống và quyết định một cách chính xác, giúp mọi người hiểu nhau hơn và tăng hiệu quả đáng kể .

Tuy nhiên, chúng tôi cũng thấy rằng những người thông minh, có thiện chí thường không tận dụng được tối đa sự đa dạng về tuổi tác vì họ không biết cách quản lý những khác biệt này một cách có chiến lược. Các nhà lãnh đạo tạo ra các nhóm dự án với những người ở nhiều độ tuổi khác nhau, mời mọi người tham gia các bữa tiệc potluck trong kỳ nghỉ và tạo ra các không gian chung nơi lý tưởng nhất là họ có thể băng qua các con đường và động não. Nhưng kiểu tiếp cận laissez-faire này không hiệu quả vì sự khác biệt rõ ràng hơn lợi ích.

Dưới đây là ba cách tiếp cận giúp mọi người không chỉ thấy được giá trị của sự khác biệt về tuổi tác mà còn sử dụng sự đa dạng đó để tăng cường khả năng giữ chân nhân viên và năng suất, đổi mới một cách nhất quán hơn và làm sâu sắc thêm mối quan hệ với khách hàng.

Xây dựng và tận dụng ý thức chung về mục đích

Một cuộc khảo sát của McKinsey đã nhấn mạnh tầm quan trọng mới của mục đích: Gần 2/3 nhân viên làm việc tại Hoa Kỳ nói rằng Covid-19 đã khiến họ phải suy nghĩ về mục đích sống của mình. Và Millennials có khả năng nói rằng họ đang đánh giá lại loại công việc họ làm vì đại dịch cao gấp ba lần so với những người khác. Theo một giám đốc điều hành cấp cao tại một công ty phần mềm giáo dục mà chúng tôi đã nói chuyện, “Các nhà quản lý cấp cao của chúng tôi đã nhiều lần sửng sốt khi Thế hệ Millennial phản đối và nói, ‘Tại sao chúng ta phải dành thời gian cho việc này nếu nó không đóng góp cho công bằng xã hội?’”

Khi làm việc với hàng chục công ty toàn cầu trong các ngành công nghiệp, chúng tôi nhận thấy rằng các nhà lãnh đạo nhận ra và hành động có chủ ý để thu hẹp khoảng cách thế hệ này có nhiều khả năng thúc đẩy lực lượng lao động gắn kết hơn, tràn đầy năng lượng hơn. Tổ chức các cuộc họp tại tòa thị chính để đưa mọi người vào các nhóm đa thế hệ (khoảng sáu đến tám người) và yêu cầu họ trả lời một loạt câu hỏi về mục đích cùng nhau. Tập trung các câu hỏi vào việc liên kết mục đích cá nhân với mục đích của công ty để nhân viên có thể thấy họ và công việc của họ đóng góp như thế nào cho mục đích đó. Ví dụ: “Điều gì là quan trọng nhất đối với bạn trong cuộc sống hàng ngày của bạn? Làm thế nào để điều này gắn liền với công việc của bạn tại công ty của chúng tôi?

Những gì chúng tôi thấy nổi lên từ các buổi hướng dẫn này là mọi người có nhiều giá trị giống nhau hơn họ nghĩ ban đầu. Thường xuyên hơn không, bạn sẽ nghe thấy những câu trả lời như “gia đình” hoặc “cảm giác phát triển cá nhân và nghề nghiệp” và “làm cho thế giới trở nên tốt đẹp hơn”. Điều này chuyển thành một cuộc trò chuyện về cách hỗ trợ những ưu tiên này tại nơi làm việc, giúp mọi người ở nhiều thế hệ cảm thấy được lắng nghe và gắn kết hơn — điều kiện tiên quyết để gắn bó với công ty và trở thành người đóng góp hiệu quả. Công việc có ý nghĩa cao tương đương với việc giảm 69% khả năng rời bỏ công ty của một người trong sáu tháng tới và tạo thêm 9.078 đô la cho mỗi công nhân mỗi năm.

Sử dụng các buổi ra mắt nhóm để làm nổi bật tầm quan trọng của sự khác biệt

Ý thức chung về mục đích giữa các nhóm tuổi hợp nhất và thúc đẩy. Tuy nhiên, sự khác biệt giữa các nhóm này cũng nên được chấp nhận và khai thác — ví dụ: khi một nhóm mới bắt đầu hoạt động. Các nhóm tốt nhất có một cuộc họp khởi động bắt buộc cho mọi dự án, ngay cả khi các thành viên trong nhóm đã làm việc cùng nhau. Bằng cách này, họ có thể có cùng quan điểm về chuyên môn của mỗi người, bao gồm cả những lợi thế mà họ mang lại do tuổi tác, thời gian làm việc tại công ty cũng như kinh nghiệm sống và nghề nghiệp của họ. Đối với các nhóm không thực hiện công việc dựa trên dự án, các nhà lãnh đạo nên tìm thời gian để tổ chức các cuộc họp “khởi động lại” định kỳ. Yếu tố kích hoạt có thể là mùa ngân sách mới, đánh giá chiến lược hàng năm hoặc khi có người mới tham gia nhóm.

Yêu cầu mỗi thành viên trong nhóm tạo một thẻ điểm khi bắt đầu một dự án mới để phác thảo những đóng góp tiềm năng của họ trên cơ sở quan điểm cụ thể của họ. Ví dụ: Tina, một Baby Boomer, trích dẫn hàng chục năm kinh nghiệm phục vụ những khách hàng này nọ, trong khi Bernie, một Millennial, ghi chú tất cả phần mềm năng suất mà anh ấy sử dụng thành thạo. Những phiếu ghi điểm này tạo thành nền tảng cho các cuộc họp khởi động của nhóm, đảm bảo rằng kiến ​​thức thích hợp được khai thác và thừa nhận. Vì vậy, thay vì dựa vào việc ai nói to nhất hoặc hùng hồn nhất, các thành viên có một phản ứng mặc định: “Ai sở hữu kiến ​​thức này?”

Để đảm bảo sự khác biệt liên quan đến tuổi tác (và các vấn đề khác) tiếp tục được tận dụng, chúng tôi khuyên giám đốc hoặc quản lý cấp cao chỉ định người đáng tin cậy nhất (nghĩa là người có nhiều khả năng nhất và có thể quan tâm đến lợi ích tốt nhất của tất cả các thành viên trong nhóm) ) trong nhóm để trở thành điều phối viên của dự án. Trách nhiệm của họ là hiểu được tiềm năng của mỗi người và thấy rằng tiềm năng đó được phát huy. Điều này có nghĩa là so sánh thực tế với kỳ vọng và khi có khoảng cách, hãy tìm hiểu lý do tại sao. Sau đó, sự kết hợp của các đóng góp — bởi đúng người vào đúng thời điểm, mà chúng tôi gọi là “sự cộng tác thông minh hơn” — sẽ châm ngòi cho sự đổi mới và sự hài lòng của khách hàng. Điều này dẫn đến doanh thu và lợi nhuận cao hơn, mối quan hệ khách hàng sâu sắc hơn, ý thức sâu sắc hơn về mục đích và thành tích giữa các thành viên trong nhóm. Ví dụ: một bộ phận của một công ty công nghệ đã cơ cấu lại cách tiếp cận nhóm của mình với sự cộng tác giữa các thế hệ nhiều hơn và yêu cầu họ tạo ra mục đích của nhóm. Sau khi triển khai, họ vượt trội so với các bộ phận khác với mức độ hài lòng của nhóm cao hơn và khách hàng cực kỳ hài lòng.

Khởi chạy và duy trì chương trình cố vấn ngược

Để củng cố mối quan hệ bền chặt hơn nữa giữa các lứa tuổi và thế hệ, chúng tôi đề xuất một chương trình cố vấn ngược. Cố vấn ngược là khi một nhân viên cấp dưới hơn cố vấn cho một người nào đó cấp cao hơn họ. Các chương trình này có thể giúp các giám đốc điều hành hoặc quản lý cấp cao trở nên tinh vi hơn về các chủ đề như mạng xã hội, cộng tác (những người trẻ tuổi có xu hướng làm việc theo nhóm tốt hơn), cân bằng giữa công việc và cuộc sống và khắc phục sự cố công nghệ.

Khi nhóm lớn tuổi hơn có được kiến ​​thức trong các lĩnh vực này, họ có thể hiểu rõ hơn về phong cách làm việc và sở thích của những người trẻ hơn. Và họ có thể trở nên tự phản ánh hơn và cởi mở hơn để thay đổi. Ví dụ, thay vì tự hỏi: “Tại sao những người này không muốn tạo mối quan hệ với chúng ta tại văn phòng?” họ có thể bắt đầu đặt câu hỏi, “Tại sao tôi không cố gắng mang lại sự cân bằng cho cuộc sống của mình bằng cách làm việc tại nhà khi điều đó hợp lý?”

Người cố vấn cũng được hưởng lợi từ việc tăng cường sự tự tin và kỹ năng giao tiếp của họ. Chắc chắn sẽ có một số cho và nhận giữa họ và người được cố vấn, giúp họ nhìn đồng nghiệp lâu năm hơn của mình dưới góc nhìn nhân văn và đa chiều hơn. Như đã nói, điều quan trọng là loại chương trình này được chọn tham gia cho cả người cố vấn và người được cố vấn và các cặp phải phù hợp với nhau dựa trên những gì họ quan tâm đến việc dạy và học.

Sau khi mối quan hệ cố vấn kết thúc (thường là sau sáu hoặc 12 tháng), giám đốc hoặc người quản lý nhân sự nên đánh giá tiến độ đã đạt được và làm thế nào nó có thể được tận dụng để mang lại lợi ích cho công ty lớn hơn. Đánh giá này là một cơ hội lớn để nâng cao tinh thần của nhân viên và tiếp tục đạt được các kết quả chiến lược hàng đầu khác. Ví dụ: nó có thể thúc đẩy cách giải quyết các vấn đề của khách hàng mang tính liên thế hệ hơn, dẫn đến các giải pháp và mối quan hệ tốt hơn. Hoặc nó có thể là cơ sở cho một loại học viện tài năng nơi mỗi nhân viên định kỳ dạy về một lĩnh vực chuyên môn của họ.

. . .

Với năm thế hệ trong lực lượng lao động ngày nay, sự đa dạng về độ tuổi rất phong phú và tràn đầy cơ hội. Nhưng những khác biệt này phải được quản lý cẩn thận — nếu không, sự chia rẽ và rào cản được nhận thức có thể dẫn đến sự ngờ vực, khinh miệt và các giải pháp dưới mức tối ưu. Các nhà lãnh đạo có thể tận dụng tối đa sự khác biệt về tuổi tác và thế hệ thông qua việc thúc đẩy ý thức chung về mục đích trong các buổi hội thảo, sử dụng các buổi ra mắt nhóm như một cơ hội để làm nổi bật sự khác biệt, đồng thời thiết lập và duy trì chương trình cố vấn ngược.