6 Cách để Làm cho Đánh giá Hiệu suất Công bằng hơn

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra mức độ thiên vị là một yếu tố trong quá trình đánh giá hiệu suất. Bởi vì các tiêu chí để đánh giá thường rất mơ hồ và kết thúc mở, rất dễ dẫn đến các kiểu thành kiến ​​len lỏi vào quy trình và các nhà quản lý sẽ bị hướng dẫn bởi những thành kiến ​​ngầm. Kỳ vọng thường được giới tính; các tiêu chuẩn hành vi khác nhau áp dụng cho các nhóm người khác nhau; phản hồi có thể phản ánh những định kiến ​​tiêu cực. Tất cả những yếu tố này có thể dẫn đến những đánh giá không phù hợp về hiệu suất, từ đó có thể khiến những nhân viên tài năng rời đi – đặc biệt là khi họ đã để mắt đến, như thường lệ ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh nhân tài khốc liệt như thế nào. Các công ty chỉ đơn giản là không đủ khả năng để duy trì một hệ thống đánh giá thiên vị đối với một số nhân viên nhất định, trình bày sai các kỹ năng và khả năng của họ, và thậm chí thúc giục họ tìm kiếm việc làm ở nơi khác.

Trong công việc học tập của mình với tư cách là một nhà khoa học hành vi và dữ liệu, tôi đã nghiên cứu vấn đề thiên lệch đánh giá hiệu suất một cách sâu rộng và trong công việc của mình với tư cách là một nhà tư vấn, tôi đã áp dụng những gì tôi học được để giúp các công ty “loại bỏ thiên vị” đánh giá của họ quá trình. Công việc này đã cho phép tôi xác định sáu thúc đẩy hành vi – bốn cho người quản lý và hai cho nhân viên – sẽ làm cho quy trình trở nên công bằng hơn.

Người quản lý

1) Xem xét các tình huống thực hành

Hãy thử động tác này khoảng một tuần trước khi đánh giá hiệu suất của nhân viên. Hướng dẫn các nhóm từ sáu đến tám nhà quản lý thông qua nhiều tình huống đánh giá giả định. Các tình huống này có thể dựa trên các tệp ẩn danh đã được tinh chỉnh của các nhân viên thực sự. Yêu cầu người quản lý xem xét các tệp, đưa ra đánh giá của riêng họ, sau đó yêu cầu các nhóm chia sẻ và thảo luận về đánh giá của họ.

Để đưa bài tập lên một tầm cao, hãy yêu cầu mọi người tổng hợp các đánh giá của họ trước khi thảo luận nhóm và trình bày cách họ so sánh với nhau trên bảng trắng hoặc bảng trình chiếu để tất cả mọi người cùng xem trong quá trình thực hiện bài tập. Đối với mỗi nhân viên được đánh giá, mọi người có đồng ý về đánh giá của họ về thành công và hiệu quả kém không? Nếu không, tai sao không? Những loại yếu tố bên ngoài nào có thể ảnh hưởng đến cách nhân viên đã thực hiện và những loại bối cảnh hành vi nào ảnh hưởng đến cách các nhà quản lý đánh giá hiệu suất? Cụ thể hơn, hãy yêu cầu người quản lý phản ánh những câu hỏi sau:

• Nhân viên này đóng góp như thế nào và khi nào? Những đóng góp của họ có giá trị không?

• Sản lượng của họ so với những gì họ được yêu cầu cung cấp?

• Dữ liệu và quan sát cụ thể nào chứng minh cho đánh giá của bạn?

• Bạn có đưa ra phản hồi tương tự nếu nhân viên đó là người có màu da khác và / hoặc giới tính khác không?

2) Bối cảnh hóa sự vắng mặt của phụ nữ

Trong vài năm qua, khi các bậc cha mẹ nhận thấy mình phải làm việc ở nhà với con cái của họ, nhiều người đã phải áp dụng thời gian linh hoạt – và trong các đánh giá hàng năm của họ, phụ nữ thường xuyên bị chỉ trích vì làm việc này hơn nam giới. Để giúp các nhà quản lý hóa giải loại thành kiến ​​này, hãy đảm bảo rằng các nhà quản lý tự hỏi mình những câu hỏi sau khi họ thực hiện các đánh giá xem xét của mình:

• Nhân viên vắng mặt có phải do vấn đề cá nhân không? Nếu vậy, bạn đã làm gì để giúp họ tìm ra giải pháp?

• Khi nhân viên là trực tuyến và làm việc, bạn cảm thấy thế nào về hiệu suất và đóng góp của họ?

• Nếu bạn đã trực tiếp tiếp xúc với nhân viên này, đánh giá của bạn có thể khác như thế nào? Nói cách khác, mức độ làm việc từ xa không chỉ ảnh hưởng đến họ mà còn bạn?

3) Sử dụng “ủy ban hiệu chuẩn”

Một ủy ban hiệu chuẩn họp trước khi phân loại được phổ biến để kiểm tra điểm đánh giá và thực hiện các sửa đổi khi cần thiết để giúp đảm bảo điểm số được tiêu chuẩn hóa trong một tổ chức. Các công ty lớn sẽ yêu cầu nhiều ủy ban như vậy, trong trường hợp đó, một ủy ban hiệu chuẩn giám sát nên được đặt tên. Để mang lại nhiều quan điểm nhất có thể, mỗi ủy ban nên có các thành viên trải qua nhiều thế hệ, giới tính, chủng tộc, chức năng và thời gian làm việc tại công ty. Một ủy ban hiệu chuẩn có thể triệu tập sáu tháng một lần, nhưng mỗi tháng các đại diện cũng nên phân bổ vài giờ để xem xét dữ liệu mới và đảm bảo rằng việc hiệu chuẩn là nhất quán. Ví dụ: nếu một nhân viên mới có một tháng dữ liệu khi ủy ban hiệu chuẩn họp vào đầu năm, vì có nhiều dữ liệu hơn, các nhà quản lý có thể tự hỏi liệu họ có thực hiện hiệu chuẩn đúng vào thời điểm họp ủy ban hay không và có thể thực hiện thay đổi hay không. khi cần thiết.

4) Tập trung vào thuộc về trong nhóm

Mọi người bị thu hút bởi những cá nhân giống họ, thường phải trả giá bằng những người không giống họ. Loại thiên vị này, đôi khi được gọi là thiên vị tương tự hoặc thiên vị giống tôi, tạo trong nhóm và ngoài nhóm, thường dựa trên các ủy quyền bề ngoài như giới tính, màu da và tôn giáo. Các nhà quản lý có xu hướng coi mình là người hòa nhập hoặc trung lập, nhưng dù sao họ cũng có xu hướng ưu tiên nhân viên trong nhóm và không đánh giá đầy đủ công việc và kỹ năng của nhân viên ngoài nhóm. Bởi vì những người đàn ông da trắng tiếp tục thống trị cấp trên ở hầu hết các công ty, họ có xu hướng nhận được sự ưu đãi trong quá trình xem xét.

Để chống lại sự thiên vị này, hãy thử yêu cầu các nhà lãnh đạo tìm ra điểm chung với nhân viên trước khi tiến hành đánh giá của họ. Họ có thể bắt đầu bằng cách thảo luận về một sự kiện công việc mà cả hai đều tham gia hoặc bằng cách hỏi nhân viên về một số “tin tốt” của công ty có ảnh hưởng đến mọi người. Đây có vẻ như là những hành động nhỏ, nhưng chúng có thể dẫn đến những thay đổi quan trọng, bởi vì chúng có thể giúp tạo ra một nhóm trong nhóm và tạo ra một số tâm lý chắc chắn để sau đó có thể xây dựng đánh giá. Kết quả: Thay vì tập trung – một cách có ý thức hoặc vô thức – vào sự liên kết trong nhóm, các nhà quản lý có thể tập trung một cách công bằng hơn vào các ý tưởng và thành tích. Và nếu họ thường xuyên làm việc theo cách này để xác định điểm chung với nhân viên trong suốt cả năm, sự gắn bó trong nhóm có thể trở thành một yếu tố chính của văn hóa công ty.

Người lao động

1) Viết nhật ký

Xu hướng gần đây ảnh hưởng đến nhân viên và người quản lý như nhau trong quá trình xem xét. Ý tưởng rất đơn giản: Khi mọi người nhìn lại năm và cố gắng ghi chép lại, điều họ nhớ nhất – và điều họ tập trung vào nhất – là điều đã xảy ra gần đây nhất. Bộ não quy định ưu thế cho các hành động và sự kiện dễ nhớ hơn. Các nhà quản lý rơi vào con mồi của loại thiên vị này, bởi vì hiệu suất mà họ đang xem xét không phải của riêng họ. Nhưng các nhân viên cũng trở thành con mồi của nó. Thật dễ dàng và tự nhiên hơn bạn tưởng khi quên chi tiết nhiệm vụ bạn đã thực hiện vài tuần hoặc vài tháng trước – và sau đó, thiếu thông tin này, để đánh giá hiệu suất của chính bạn theo những cách đánh giá thấp hoặc xuyên tạc hiệu suất của bạn.

Để chống lại sự thiên vị về lần truy cập gần đây, hãy đề nghị nhân viên ghi nhật ký hàng tuần, trong đó họ ghi lại các hoạt động của mình, ghi lại phản hồi mà họ nhận được từ người quản lý, v.v. Họ thậm chí có thể cung cấp cho các nhà quản lý những tạp chí này để họ có thể xem và giải quyết các vấn đề và mối quan tâm khi chúng phát sinh. Nhưng những nhân viên không muốn chia sẻ quyền truy cập vào tạp chí của họ rõ ràng là không cần phải làm vậy. Chúng là một công cụ riêng tư, được sử dụng cho dù nhân viên thấy phù hợp.

Các tạp chí loại này có thể cực kỳ hữu ích vào thời điểm xem xét, vì chúng cho phép nhân viên xây dựng lại các tháng hoạt động và ghi lại hiệu suất của họ trong thời gian thực trong toàn bộ thời gian xem xét. Nói chung, nếu nhân viên giữ các nhật ký tốt và chia sẻ chúng với người quản lý của họ, điều này có thể dẫn đến ít bất ngờ hơn và ít trường hợp thông tin sai hơn vào thời điểm xem xét, để cả hai bên có thể tập trung vào triển vọng cho tương lai thay vì dành thời gian cố gắng để vá lỗi cùng nhau vừa qua. Nhân viên cũng có thể xem lại nhật ký của họ và đánh dấu những thành tích của họ vào thời gian thăng chức.

2) Xem lại mô tả công việc của bạn

Đáng ngạc nhiên là nhân viên thường đánh giá thấp bản thân khi tự đánh giá. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng điều này đặc biệt đúng đối với các nhóm ít được đại diện – đặc biệt là phụ nữ và người da màu.

Một cách hữu ích để chống lại kiểu thiên vị tự áp đặt này là cung cấp neo ngữ cảnh – nghĩa là, một tiêu chuẩn để đánh giá các hành vi, hoạt động và kết quả của đồng nghiệp. Nhân viên có thể làm điều này trong quá trình đánh giá bằng cách xem lại mô tả công việc của họ (ký tự liên kết ngữ cảnh) trước khi bắt tay vào tự đánh giá, để hiểu rõ công việc họ đã thực hiện trong thời gian đánh giá có phù hợp với những gì họ chính thức mong đợi hay không . Bài tập này đưa ra sự minh bạch và công bằng, bởi vì nó khiến nhân viên nắm bắt được những gì họ được yêu cầu làm và nó buộc các nhà quản lý phải suy nghĩ nhiều hơn về việc đánh giá nhân viên của họ dựa trên cách họ thực hiện công việc mà họ được thuê.

Sự thúc đẩy này cũng cho phép tập trung hướng tới tương lai vào cách nhân viên đang phát triển trong công việc và mở rộng nhiệm vụ và trách nhiệm của họ. Sau khi người quản lý và nhân viên đánh giá hiệu suất của họ dựa trên mô tả công việc thực tế của họ, sau đó họ có thể thảo luận về cách nhân viên đã gặp những thách thức không mong đợi, mức độ nhất quán họ đã vượt ra ngoài trách nhiệm của mình để đạt được các mục tiêu mới của nhóm và bộ phận cũng như cách họ đã tạo ra một cách sáng tạo ý tưởng mới hoặc hợp tác trên các phân chia truyền thống. Trong phạm vi họ đã làm tốt những điều này, họ có thể được ghi nhận trong các bài đánh giá và có thể được đề nghị tăng lương hoặc thăng chức.

* * *

Để có hiệu quả và công bằng, đánh giá hiệu suất đòi hỏi sự chủ ý và chuẩn bị từ cả người quản lý và nhân viên. Sáu thúc đẩy được mô tả trong bài viết này có thể giúp ích trên cả hai mặt – theo những cách sẽ giúp mọi người trong tổ chức của bạn đạt được mục tiêu của họ.