Bạn đang cố gắng giữ chân nhân viên phù hợp?

Khi một làn sóng từ chức bất thường quét qua thế giới kinh doanh, các công ty đang vật lộn để đánh giá lại các chiến lược giữ chân nhân tài của họ. Nghiên cứu của các tác giả gợi ý rằng các công ty nên thực hiện một cách tiếp cận có mục tiêu và tập trung vào những nhân viên không chỉ ở lại mà còn nhiệt tình làm việc đó. Bài viết này cung cấp một cách để xác định những “người ở lại nhiệt tình” này và đề xuất các cách để giữ họ.

Đại dịch Covid-19 đã gây ra trận chiến mới nhất trong cuộc chiến tranh giành tài năng. Các bệnh viện, những nơi tuyệt vọng cho các y tá, đã đưa ra khoản tiền thưởng $ 40.000 khi đăng ký. Các công ty Phố Wall đang tăng mức trả cơ bản cho các nhà phân tích cấp đầu vào lên sáu con số. Ngay cả các nhà khai thác thức ăn nhanh cũng hứa hẹn các khoản tiền thưởng giữ chân từ 500 đến 1.500 đô la để thu hút nhân tài mới. Mặc dù những cách tiếp cận này có thể hiệu quả để lấp đầy các vị trí trống, nhưng chúng không có khả năng mang lại sự gắn bó lâu dài và hiệu suất cao của nhân viên. Tệ hơn nữa, những cách tiếp cận này thực sự có thể tạo ra tình trạng “rối loạn chức năng giữ chân” nhân tài miễn cưỡng: một nhân viên thích rời đi nhưng cuối cùng vẫn ở lại và làm việc kém hiệu quả.

Thay vì phụ thuộc nhiều vào các biện pháp khuyến khích một lần, tốt nhất là phản ứng đầu gối để giữ cơ thể ở lại ghế, các tổ chức cần xem xét kỹ lưỡng cách xác định và tạo ra những nhân viên gắn bó, nhiệt tình. Họ nên cho phép “những người ở lại miễn cưỡng” rời đi và tập trung vào việc tạo ra những nơi làm việc mà “những người ở lại nhiệt tình” muốn ở lại và phát triển. Trong nghiên cứu học thuật được công bố gần đây, chúng tôi xác định và định lượng tác động của việc giữ chân cả “người ở lại nhiệt tình” và “người ở lại miễn cưỡng” và thách thức giả định rằng tất cả nhân viên ở lại đều tốt.

Chúng tôi đã nghiên cứu hơn 450 nhân viên tại hai tổ chức phi lợi nhuận trong hai năm. Mỗi người tham gia được chỉ định vào một trong bốn hạng mục dựa trên sự kết hợp giữa ý định doanh thu của họ được đo lường thông qua khảo sát tại bốn thời điểm khác nhau và doanh thu thực tế của họ trong khoảng thời gian hai năm. Những cá nhân cho biết họ có ý định rời khỏi tổ chức của mình và sau đó thực sự rời đi được phân loại là “những người nhiệt tình rời bỏ”, trong khi những người cho biết họ có ý định ở lại tổ chức và sau đó rời đi được phân loại là “những người rời bỏ miễn cưỡng.” Tương tự, những người có ý định ở lại và ở lại được phân loại là “những người ở lại nhiệt tình”, trong khi những người có ý định rời đi nhưng ở lại được phân loại là “những người ở lại miễn cưỡng.” Chúng tôi nhận thấy rằng 38% nhân viên là những người nhiệt tình ở lại, 42% là những người ở lại miễn cưỡng, 16% là những người rời bỏ nhiệt tình và 4% là những người rời đi miễn cưỡng. Mặc dù mọi tổ chức sẽ khác nhau, nhưng dữ liệu của chúng tôi dường như chứng thực cho phát hiện năm 2020 của Gallup rằng chỉ 39% người lao động Hoa Kỳ “tham gia vào công việc” (những người có liên quan cao, nhiệt tình và cam kết với công việc và nơi làm việc của họ).

Biết ai có khả năng sẽ nhiệt tình ở lại là rất quan trọng đối với các tổ chức. Khi định lượng kết quả tài chính cuối năm của những người gây quỹ trong mẫu của chúng tôi, chúng tôi nhận thấy rằng những người ở lại nhiệt tình đã quyên góp được trung bình 3.155.190 đô la trong khi những người ở lại miễn cưỡng đã quyên góp được 2.238.134 đô la, chênh lệch hơn 40%. Vì vậy, không chỉ đơn giản là không rời đi, những người ở lại nhiệt tình tỏ ra đặc biệt có giá trị đối với các tổ chức vì năng suất vượt trội của họ.

Vậy làm thế nào các tổ chức có thể phân biệt giữa những người ở lại nhiệt tình và miễn cưỡng? Phát hiện của chúng tôi chỉ ra rằng chìa khóa có thể nằm ở việc hiểu được mức độ mà nhân viên cảm thấy gắn bó với tổ chức của họ. Trong số một tập hợp các yếu tố dự đoán nổi tiếng bao gồm sự hài lòng trong công việc và hiệu suất công việc, sự nhúng tay vào công việc – mức độ mà một người được kết nối trong cấu trúc xã hội của một tổ chức – là yếu tố dự đoán tốt nhất về việc liệu một nhân viên có phải là một người nhiệt tình ở lại hay không. Nó bao gồm ba khía cạnh phụ: phù hợp với văn hóa của tổ chức, mối quan hệ với đồng nghiệp và những hy sinh mà một người sẽ thực hiện nếu họ rời đi. Sau đây là các đề xuất dựa trên nghiên cứu để xác định và thu hút những người ở lại nhiệt tình thông qua các khía cạnh này và tăng tỷ lệ giữ chân nhân tài phù hợp.

Nhận thức của nhân viên về sự phù hợp

Các tổ chức thường đầu tư rất nhiều nỗ lực trong quá trình tuyển dụng để xác định những ứng viên phù hợp với văn hóa và có kỹ năng phù hợp với công việc. Nhưng có bao nhiêu tổ chức theo dõi sự phù hợp theo thời gian? Nhận thức của nhân viên về sự phù hợp là năng động; nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên thường đánh giá lại liệu họ có phù hợp với một tổ chức hay không khi có những thay đổi về vai trò, đồng nghiệp và cấu trúc công ty. Và đại dịch Covid-19 chắc chắn đã thúc đẩy tỷ lệ thay đổi nơi làm việc của nó. Đánh giá mức độ mà một nhân viên có thể “nhìn thấy tương lai của bản thân trong tổ chức” giúp đánh giá xem liệu sự phù hợp ban đầu có tiếp tục hay không.

Các công ty cũng có thể vượt ra ngoài việc đánh giá sự phù hợp của nhân viên để tích cực thúc đẩy nó. Một ví dụ là ứng dụng do GE phát triển để hỗ trợ lập kế hoạch kế nhiệm. Ứng dụng sử dụng quá trình di chuyển lịch sử của nhân viên trên toàn thế giới cộng với mức độ liên quan của công việc dựa trên mô tả của họ để tìm cơ hội việc làm tiềm năng trong toàn tổ chức, không chỉ ở một quốc gia hay một bộ phận. Điều này mang lại cho mọi người nhiều công việc hơn để cân nhắc trong việc xây dựng một con đường sự nghiệp – một con đường phù hợp với mục tiêu và nguyện vọng của họ. Bởi vì những khả năng này dựa trên kinh nghiệm thực tế được thu thập trong các bộ dữ liệu lớn, chúng trao quyền cho các ứng viên tự tin chọn con đường của riêng họ.

Mối quan hệ nhân viên

Nhiều thập kỷ nghiên cứu chỉ ra tầm quan trọng của mối quan hệ công việc của một cá nhân với những người khác trong việc giảm khả năng thay đổi công việc tự nguyện. Với sự phát triển gần đây của các công cụ phân tích mạng lưới tổ chức, nhiều tổ chức hiện có thể đánh giá tương đối dễ dàng các mạng lưới giao tiếp, tư vấn và tin cậy nội bộ. Việc hiểu các mạng này có thể tạo điều kiện thuận lợi cho việc xác định và quản lý các tương tác chính, nhưng chúng cũng có thể được sử dụng để thu thập thông tin chi tiết có giá trị về mối quan hệ của mỗi nhân viên với những người khác. Việc đối chiếu mạng tư vấn của nhân viên với mạng giao tiếp ảo của họ có thể cho thấy những trường hợp mà việc chuyển đổi sang làm việc từ xa đã làm gián đoạn các mối quan hệ công việc có ý nghĩa.

Một cách riêng biệt, các tổ chức có thể tạo cơ hội cho các gia đình tham gia vào các mạng lưới hỗ trợ cộng đồng. Ví dụ, trong thời kỳ đại dịch, Nhóm Tài nguyên Nhân viên của Cha mẹ tại LinkedIn (PAL) đã đưa ra nhiều sáng kiến ​​cộng đồng, từ các hoạt động Ngày của Cha đến các dự án nghệ thuật. Kết nối gia đình và cộng đồng nhắc nhở mọi người rằng họ không đơn độc khi vượt qua những tác nhân gây căng thẳng trong công việc và gia đình. Những hoạt động như vậy làm nổi bật một hệ thống hỗ trợ rộng lớn hơn liên kết nhân viên với các thành viên hỗ trợ của cộng đồng mà họ gọi là gia đình. Việc củng cố những mối quan hệ đó sẽ làm giảm khả năng họ sẵn sàng nhảy tàu và nhận một công việc ở một vị trí địa lý khác.

Những điều vô hình khiến bạn khó rời khỏi

Phần thưởng hữu hình như tiền lương và tiền thưởng, dễ bị đối thủ cạnh tranh so sánh và do đó, không mang lại lợi thế cạnh tranh lâu dài. Ngược lại, hỏi nhân viên điều gì họ đánh giá cao nhất trong mối quan hệ của họ với tổ chức và tìm cách cung cấp nó có thể tạo ra lợi thế bền vững. Ví dụ, một số cuộc khảo sát quốc gia đã chỉ ra số tiền mà mọi người sẵn sàng bỏ ra để đảm bảo tính linh hoạt hơn về thời gian, địa điểm và cách thức họ làm việc. Nói tóm lại, quyền tự chủ này có giá trị thực sự.

Bởi vì không phải tất cả các đóng góp của nhân viên đều như nhau, một tổ chức nên ưu tiên ai khi quyết định trao quyền linh hoạt này cho những người nào? Chúng tôi khuyên bạn nên xem xét nhiều yếu tố. Thay vì chỉ dựa vào đánh giá hiệu suất, các tổ chức nên tổng hợp thông tin liên tục về tăng lương, tiền thưởng, đánh giá đào tạo, đánh giá đồng cấp và dữ liệu kết quả khác để xác định những người có nhiều khả năng trở thành những người có hiệu suất cao nhiệt tình nhất. Họ cũng có thể xem xét việc tạo điều kiện dễ dàng hơn cho những người không nhiệt tình rời đi như Amazon đã làm với chương trình “Trả tiền để thoát”. Mỗi năm Amazon cung cấp cho nhân viên của trung tâm hoàn thiện một khoản thanh toán một lần để rời công ty. Những người chọn ở lại làm như vậy một cách có ý thức, điều này dẫn đến nhiều nhân viên gắn bó, tận tâm và có hiệu suất cao hơn.

Đại dịch đã thay đổi cách chúng ta làm việc và cách chúng ta nhìn nhận công việc. Để đảo ngược làn sóng của Sự từ chức lớn, các nhà lãnh đạo cần tập trung sự chú ý và năng lượng vào các điều kiện sẽ giúp nhân viên nhiệt tình, thay vì miễn cưỡng, ở lại và phát triển – cụ thể là cảm giác phù hợp và có mục đích, một hệ thống hỗ trợ tại nơi làm việc và cộng đồng và các gói được cá nhân hóa mà khó có thể tìm thấy ở bất kỳ nơi nào khác.