Các bài báo nghiên cứu được đọc nhiều nhất năm 2021 của HBR

Khi nơi làm việc nhanh chóng thay đổi theo hậu quả của đại dịch, các phong trào xã hội và hơn thế nữa, một câu hỏi cơ bản vẫn là: Làm thế nào chúng ta có thể đảm bảo chúng ta đang làm việc tốt hơn – cho nhân viên, tổ chức và xã hội nói chung?

Trong năm qua, HBR đã xuất bản một loạt các bài báo được hỗ trợ bởi nghiên cứu khám phá câu hỏi đó, xem xét mọi thứ từ việc giữ chân nhân viên đến khắc phục tình trạng quá tải cuộc họp đến tăng cường bình đẳng giới tại nơi làm việc. Năm sắp kết thúc, chúng tôi quyết định xem xét điều gì gây được tiếng vang lớn nhất với độc giả của chúng tôi vào năm 2021. Các bài báo được truy cập nhiều nhất của chúng tôi bao gồm nhiều ý tưởng, nhưng một số xu hướng khác biệt đã nổi lên:

Quản lý thông qua sự từ chức lớn

Hai bài báo nghiên cứu được đọc nhiều nhất của chúng tôi trong năm qua đều tập trung vào một trong những vấn đề lớn nhất trong tâm trí chúng tôi: Sự từ chức vĩ đại. Trong Ai là người thúc đẩy sự từ chức lớn ?, dữ liệu từ chín triệu nhân viên tại 4.000 công ty trên khắp thế giới làm sáng tỏ những phân khúc nào của nền kinh tế toàn cầu đã trải qua nhiều vụ từ chức nhất. Nó chỉ ra rằng tỷ lệ này cao nhất ở những nhân viên trung cấp và những người trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe và công nghệ. Bài báo khuyến nghị các công ty nên thực hiện phương pháp tiếp cận theo hướng dữ liệu để tăng tỷ lệ giữ chân nhân viên bằng cách lượng hóa vấn đề, xác định nguyên nhân gốc rễ khiến nhân viên nghỉ việc và phát triển các chương trình giữ chân nhân viên phù hợp.

Một phần liên quan, Nghiên cứu: Tại sao ứng viên nội bộ bị từ chối lại kết thúc việc bỏ việc, khám phá nguyên nhân phổ biến dẫn đến việc từ chức: Nếu một ứng viên nội bộ được thông qua để tìm cơ hội mới, nghiên cứu cho thấy họ có khả năng bỏ việc ngay sau đó cao hơn gấp đôi. Tất nhiên, không phải mọi ứng viên nội bộ đều phù hợp với công việc, vậy các tổ chức có thể làm gì để khuyến khích ứng viên nội bộ trong khi vẫn đưa ra các quyết định tuyển dụng cần thiết? Các tác giả nhận thấy rằng các ứng viên nội bộ bị từ chối có một nửa khả năng bỏ việc nếu họ phỏng vấn với người quản lý tuyển dụng hoặc nếu họ được chuyển cho một ứng viên nội bộ khác, vì những tín hiệu này cho thấy rằng mặc dù họ không được thăng chức lần này, nhưng ứng cử được coi trọng. Nói cách khác, ngay cả khi một nhân viên bị từ chối hôm nay, họ vẫn có nhiều khả năng tiếp tục làm việc nếu họ cảm thấy mình có cơ hội thăng tiến vào ngày mai.

Những gì nhân viên muốn (và cần) để phát triển

Tất nhiên, thuyết phục mọi người không bỏ thuốc thực sự chỉ là mức tối thiểu. Ba trong số các bài báo dựa trên nghiên cứu được đọc nhiều nhất trong năm nay khám phá những điều cần thiết để nhân viên không chỉ làm việc mà còn để phát triển trong công việc. Nhân viên tương lai của bạn muốn điều gì Hầu hết thảo luận về dữ liệu khảo sát cho thấy rằng mọi người muốn có sự linh hoạt, đa dạng và các chỉ số thành công ưu tiên giá trị hơn khối lượng. Một phần khác xem xét ý nghĩa của nhân viên khi họ nói rằng họ muốn sự linh hoạt và gợi ý rằng đặc biệt là trong thời đại hỗn hợp, điều họ thường nói đến là quyền tự chủ. Để cung cấp cho nhân viên quyền tự chủ mà họ cần, các tác giả lập luận rằng các công ty phải thiết lập các nguyên tắc, chứ không phải các chính sách; đầu tư vào phát triển nhân viên và nuôi dưỡng cảm giác thân thuộc; và cung cấp cho nhân viên những công cụ họ cần để thành công.

Tương tự, các tác giả của Nghiên cứu: Mọi người Cần Thực hiện Điều gì Ở Cấp độ Cao? tận dụng dữ liệu khảo sát từ hơn 14.000 công nhân Hoa Kỳ để xác định các thông lệ và chuẩn mực văn hóa giúp các tổ chức hỗ trợ tốt nhất cho nhân viên của họ. Phân tích của họ cho thấy rằng mọi người hoạt động tốt nhất khi các công ty cung cấp kỳ vọng rõ ràng, cởi mở với các câu hỏi, không có quá nhiều quy tắc, hỗ trợ giải quyết vấn đề sáng tạo, khen thưởng hiệu suất cao, thừa nhận cảm xúc của nhân viên và cung cấp ý thức rõ ràng về mục đích.

Mẹo và Thủ thuật để Cải thiện Nơi làm việc

Độc giả của chúng tôi cũng thể hiện sự quan tâm mạnh mẽ đến các mẹo và thủ thuật chiến thuật, được hỗ trợ bởi nghiên cứu mà cả người quản lý và nhân viên có thể sử dụng để cải thiện cuộc sống tại nơi làm việc. Tâm lý học đằng sau cuộc họp quá tải mô tả sáu cạm bẫy tâm lý khiến chúng ta phải lên lịch và tham dự quá nhiều cuộc họp, đồng thời đưa ra các chiến lược giúp chúng ta vượt qua chúng. Ví dụ, một hiện tượng được gọi là “Sự thiếu hiểu biết đa nguyên” thường khiến mọi người cho rằng họ là những người duy nhất cảm thấy rằng một cuộc họp là lãng phí thời gian, ngay cả khi mọi người đều đồng ý rằng điều đó là vô ích. Để giải quyết sự thiên vị này, các tác giả đề xuất rằng các nhà lãnh đạo nên chủ động khuyến khích phản hồi và họ nên sử dụng phản hồi đó để thường xuyên xác định và loại bỏ các cuộc họp không hiệu quả.

Trong khi đáp ứng quá tải là một vấn đề lâu năm, có nhiều thách thức tại nơi làm việc đã được đặc biệt khuếch đại bởi đại dịch. Ví dụ, các tổ chức đã gặp phải ảnh hưởng về tài chính có thể đang tìm cách để thúc đẩy nhân viên của họ mà không phá vỡ ngân hàng. Trong Nghiên cứu: Một chút công nhận có thể cung cấp một động lực lớn về mặt tinh thần, các tác giả nhận thấy rằng những phần thưởng mang tính biểu tượng như lời cảm ơn, những món quà nhỏ hoặc sự công nhận của công chúng có thể là sự bổ sung hiệu quả cho việc đền bù bằng tiền. Họ gợi ý rằng để tối đa hóa tác động, các công ty nên cân nhắc thời điểm và người đưa tin tốt nhất, công khai thông tin, chú ý đến chi tiết và nhớ rằng một cử chỉ nhỏ có thể tạo ra sự khác biệt lớn.

Nguồn lực hạn chế và phương thức làm việc mới cũng buộc nhiều nhân viên phải gánh thêm những trách nhiệm lãnh đạo không chính thức. Mặc dù những nhiệm vụ này có thể là một hình thức phát triển nghề nghiệp có giá trị, Nghiên cứu: Lãnh đạo không chính thức đi kèm với chi phí cho thấy rằng nếu không có sự hỗ trợ hiệu quả, lãnh đạo không chính thức có thể làm cạn kiệt năng lượng và gây hại cho hiệu suất của nhân viên. Để giảm thiểu những mặt trái này, các tác giả cho rằng các nhà quản lý nên cung cấp các chương trình huấn luyện lãnh đạo, các kỳ vọng rõ ràng và một hệ thống các nhà lãnh đạo không chính thức lành mạnh để giảm thiểu gánh nặng cho bất kỳ cá nhân nhân viên nào. Đồng thời, họ khuyến nghị bản thân các nhà lãnh đạo không chính thức nên chủ động theo dõi và bảo vệ mức năng lượng của chính mình để nhận biết và ngăn chặn tình trạng kiệt sức trước khi nó trở thành một vấn đề nghiêm trọng.

Giới tính tại nơi làm việc

Xu hướng cuối cùng mà chúng tôi xác định là sự quan tâm nhất quán đến những hiểu biết sâu sắc được hỗ trợ bởi nghiên cứu về giới tại nơi làm việc – cả những lợi ích vô số của bình đẳng giới và những cách thức mà bất bình đẳng hệ thống tiếp tục kìm hãm phụ nữ. Điều thú vị là hai phần hoạt động hàng đầu được mô tả bên dưới cũng tận dụng học máy để phân tích các bộ dữ liệu lớn, định tính và thu thập thông tin chi tiết có thể không thể tiếp cận được, làm nổi bật vai trò ngày càng tăng của các công cụ AI trong nghiên cứu quản lý.

Đầu tiên, Nghiên cứu: Thêm Phụ nữ vào C-Suite Thay đổi Cách nghĩ của Công ty mô tả kết quả của một nghiên cứu chuyên sâu về 163 công ty xem xét hoạt động M&A, tỷ lệ đầu tư R&D và phân tích ngôn ngữ tự động các tài liệu của công ty trong hơn 13 năm. Nghiên cứu cho thấy sau khi phụ nữ tham gia C-suite, các công ty trở nên cởi mở hơn với thay đổi và ít chấp nhận rủi ro hơn, khiến họ chuyển trọng tâm từ M&A sang R&D. Các nhà nghiên cứu còn phát hiện ra những tác động này mạnh nhất khi phụ nữ hòa nhập tốt vào đội ngũ quản lý cao nhất, điều này có nhiều khả năng xảy ra hơn nếu đã có phụ nữ trong C-suite và nếu tổng số người được bổ nhiệm mới ít hơn.

Cuối cùng, mặc dù người ta khẳng định rằng nhân viên nam có xu hướng thăng tiến nhanh hơn nhân viên nữ, nhưng việc xác định các yếu tố gốc rễ dẫn đến sự chênh lệch này có thể là một thách thức. Trong nghiên cứu: Nam giới nhận được phản hồi hữu ích hơn phụ nữ, các nhà nghiên cứu chia sẻ kết quả của một phân tích máy học được thực hiện trên hơn một nghìn mẩu phản hồi mở được cung cấp cho nhân viên. Phân tích cho thấy nam giới được khuyến khích đặt ra tầm nhìn, tận dụng chính trị, khẳng định không gian của mình và thể hiện sự tự tin hơn, trong khi phụ nữ được khuyến khích tập trung vào việc thực thi, đương đầu với chính trị, hòa đồng với những người khác và tự tin hơn. Điều này cho thấy rằng ngay cả khi bề ngoài là tích cực, phản hồi cung cấp cho phụ nữ có xu hướng ít hành động hơn và ít hữu ích hơn cho sự tiến bộ của lãnh đạo so với phản hồi dành cho nam giới.

Cuối cùng, phước lành và lời nguyền của nghiên cứu là tính cụ thể của nó. Mặc dù chúng ta có thể tìm kiếm câu trả lời rõ ràng, ngắn gọn và khô khan, nhưng cách tiếp cận được hỗ trợ bởi nghiên cứu buộc chúng ta phải thừa nhận sắc thái và giới hạn trong hiểu biết của chúng ta. Nhưng khi chúng ta hướng tới một năm mới và hy vọng tươi sáng hơn, thật yên tâm khi nhớ rằng không thiếu thông tin chi tiết dựa trên dữ liệu để hướng dẫn các chính sách, chiến lược và lựa chọn của chúng ta – chỉ cần chúng ta đủ kiên nhẫn và cởi mở để xem xét chúng.