Các CEO ngày nay cần có kỹ năng kỹ thuật số thực hành

Bởi vì chuyển đổi kỹ thuật số thay đổi mọi quy trình – từ chiến lược đến thực thi – và thay đổi mọi chức năng, chúng thường là thách thức để thực hiện. Các CEO phải hiểu biết về kỹ thuật số và tham gia cá nhân nếu họ muốn thành công. Tuy nhiên, có vẻ như nhiều công ty không có loại CEO, đội ngũ quản lý hàng đầu và ban giám đốc mà họ cần để giải quyết các chuyển đổi kỹ thuật số. Các CEO không chỉ phải hiểu biết về kỹ thuật số mà họ còn phải đóng vai trò quan trọng của tác nhân thay đổi. Chuyển đổi kỹ thuật số không chỉ đơn giản là áp dụng các công nghệ và quy trình mới. Cốt lõi của nó, đó là vượt qua sức ì và sức cản để thay đổi cách mọi người suy nghĩ và làm việc. Giám đốc điều hành cần lãnh đạo từ phía trước, khơi dậy niềm tin vào tầm nhìn của cô ấy và tập hợp công ty để tin tưởng vào những gì có thể là một điểm đến xa.

Khi hoạt động kinh doanh ngày càng trở nên kỹ thuật số và dựa trên dữ liệu, nhiều công ty từng có vẻ được xây dựng để thành công đột nhiên có vẻ như đã thất bại. Đó là điều hiển nhiên trong kết quả mờ nhạt mà các chuyển đổi kỹ thuật số gần đây đã mang lại; Theo một nghiên cứu gần đây của BCG, hơn 80% công ty đã đẩy nhanh các dự án chuyển đổi của họ vào năm ngoái, nhưng 70% đã không đạt được mục tiêu của họ.

Bởi vì chuyển đổi kỹ thuật số thay đổi mọi quy trình – từ chiến lược đến thực thi – và thay đổi mọi chức năng, chúng thường là thách thức. Để thực hiện thành công một công việc, các CEO phải hiểu biết về kỹ thuật số và tham gia cá nhân. Điều này có nghĩa là hiểu các sắc thái của thế giới kỹ thuật số và giúp định hình thiết kế sản phẩm, trải nghiệm người dùng và hướng công nghệ.

Như Tom Siebel, người sáng lập Siebel Systems, gần đây đã viết trong McKinsey hàng quý, “Những gì tôi đang thấy bây giờ là hầu như luôn luôn biến đổi doanh nghiệp toàn cầu được khởi xướng và thúc đẩy bởi Giám đốc điều hành. Cá nhân các CEO có tầm nhìn xa là động cơ của sự thay đổi lớn chưa từng có trong lịch sử CNTT – có thể là chưa từng có trong lịch sử thương mại ”.

Tuy nhiên, có vẻ như nhiều công ty không có loại CEO, đội ngũ quản lý hàng đầu và ban giám đốc mà họ cần để giải quyết các chuyển đổi kỹ thuật số. Theo một nghiên cứu về khoảng 2.000 công ty được công bố trên Tạp chí Quản lý Sloan vào tháng 3, chỉ có 7% được dẫn dắt bởi các nhóm có năng lực kỹ thuật số; có nghĩa là, một nhóm mà hơn một nửa số thành viên hiểu biết về kỹ thuật số, với sự hiểu biết vững chắc về cách công nghệ mới nổi sẽ hình thành thành công của công ty họ. Không có gì ngạc nhiên khi những công ty này vượt trội hơn 48% so với phần còn lại về tốc độ tăng trưởng doanh thu và định giá thị trường.

Ít hơn 25% CEO và khoảng 12,5% CFO trong mẫu có thể được coi là thành thạo về kỹ thuật số, điều này không có gì ngạc nhiên đối với tôi. Ngay cả trong số những người dẫn đầu chức năng công nghệ, chỉ 47% CTO và 45% CIO thực hiện cắt giảm; phần còn lại tập trung vào cơ sở hạ tầng CNTT và hoạt động tại văn phòng nhiều hơn là nắm bắt giá trị từ các công nghệ kỹ thuật số. Rõ ràng, các công ty ở khắp mọi nơi cần phải xem xét lại thành phần của đội ngũ quản lý hàng đầu của họ.

Hội đồng quản trị công ty cũng không khác nhau; Một nghiên cứu khác của MIT về khoảng 3.000 công ty có doanh thu hàng năm hơn 1 tỷ đô la cho thấy 76% hội đồng quản trị không hiểu biết về kỹ thuật số – có thể là về lý lịch của các giám đốc, số người có kinh nghiệm kỹ thuật số hoặc cách thức mà hội đồng quản trị tương tác với các giám đốc điều hành. về các vấn đề liên quan đến công nghệ. Điều thú vị là các công ty có từ ba giám đốc hiểu biết về kỹ thuật số trở lên trong hội đồng quản trị của họ báo cáo tỷ suất lợi nhuận cao hơn 17% và tăng trưởng doanh thu cao hơn 38% so với những công ty có từ hai giám đốc trở xuống.

Đừng quên, hội đồng quản trị thực hiện nhiều quyền kiểm soát hơn đối với các công ty kế thừa so với các công ty kỹ thuật số. Hội đồng quản trị của một công ty ở Thung lũng Silicon thường bao gồm những người sáng lập công ty công nghệ, nhà đầu tư mạo hiểm và giám đốc điều hành dày dạn kinh nghiệm từ các công ty kỹ thuật số, những người hiểu công nghệ cũng như khả năng thành công. Đó là lý do tại sao Jeff Bezos của Amazon có thể nói, vào năm 1997, rằng Amazon sẽ đưa ra những quyết định đầu tư táo bạo thay vì rụt rè; một số sẽ trả hết trong khi những người khác thì không; và “chúng tôi sẽ học được một bài học quý giá khác trong cả hai trường hợp.” Thật không may, đó không phải là điều mà các CEO của các công ty kế thừa dám nói với hội đồng quản trị hoặc cổ đông của họ.

Nhân tiện, không phải mọi CEO đều sinh ra là kỹ thuật số; những người thành công nhất học cách hiểu công nghệ trong công việc. Brian Chesky (Airbnb), Tim Westergren (Pandora), Sean Rad (Tinder) và Evan Sharp (Pinterest) đều là những doanh nhân phi công nghệ đã thành lập những gã khổng lồ kỹ thuật số. Họ tập trung vào việc tìm hiểu về các ngành tương ứng của họ bằng cách xem xét chiến lược công nghệ của họ và một số thậm chí đã học cách lập trình trong suốt quá trình đó.

Các công ty công nghệ thành công khi được dẫn dắt bởi bộ ba thần thánh kỹ thuật số: Giám đốc sản phẩm đẳng cấp thế giới, Giám đốc thiết kế người dùng và Giám đốc công nghệ. Mặc dù mỗi lĩnh vực này có thể được dẫn dắt bởi các chuyên gia trong các lĩnh vực đó, nhưng Giám đốc điều hành trong một công ty kỹ thuật số đóng vai trò tích cực trong việc xác định yêu cầu sản phẩm, thiết kế trải nghiệm người dùng và đưa ra lựa chọn công nghệ. Tuy nhiên, những vai trò này thường bị chôn vùi sâu trong hệ thống phân cấp công ty ở các công ty kế thừa. Khi họ nằm sâu hơn ba tầng trong tổ chức (như thường lệ), Giám đốc điều hành sẽ mất khả năng quan sát và tham gia vào các quyết định đó. Bộ máy hành chính quản lý tiếp quản, và các quyết định về sản phẩm, công nghệ và trải nghiệm người dùng sẽ đòi hỏi các đánh giá đồng cấp kéo dài và sự rõ ràng giữa các bộ phận. Kết quả: sự đồng thuận – kẻ thù của tốc độ và sự độc đáo.

Các CEO không chỉ phải hiểu biết về kỹ thuật số mà họ còn phải đóng vai trò quan trọng của tác nhân thay đổi. Chuyển đổi kỹ thuật số không chỉ đơn giản là áp dụng các công nghệ và quy trình mới. Cốt lõi của nó, đó là vượt qua sức ì và sức cản để thay đổi cách mọi người suy nghĩ và làm việc. Giám đốc điều hành cần lãnh đạo từ phía trước, khơi dậy niềm tin vào tầm nhìn của cô ấy và tập hợp công ty để tin tưởng vào những gì có thể là một điểm đến xa.

Tôi có thể tưởng tượng các CEO kế thừa tranh luận rằng họ không có khả năng nhúng tay vào, rằng họ thuê những người giỏi (thường từ các công ty công nghệ) và vai trò của họ là tạo điều kiện thuận lợi cho công việc. Nhưng đó là thế giới cũ. Các nhà lãnh đạo kỹ thuật số thành công nhất tập trung một cách ám ảnh vào sản phẩm, trải nghiệm người dùng và công nghệ. Nỗi ám ảnh về chi tiết là đặc điểm của Jeff Bezos của Amazon, Steve Jobs của Apple, Sergey Brin và Larry Page của Google và Elon Musk của Tesla. Điều này cũng tương tự với các công ty phi công nghệ được dẫn dắt bởi các nhà lãnh đạo kỹ thuật số như John Donahoe của Nike và Kevin Johnson của Starbucks. Tất cả họ đều hiểu rằng tập trung vào quản lý thay đổi, sản phẩm tuyệt vời và trải nghiệm người dùng không chính xác là sống trong cỏ dại; chúng là những hạt giống của tương lai.

Với tư cách là CTO của một công ty công nghệ có trụ sở tại Thung lũng Silicon, tôi đã gặp gỡ các CEO của một số công ty đương nhiệm lớn nhất thế giới để giúp họ hiện đại hóa cơ sở hạ tầng dữ liệu và kỹ thuật số của mình. Tại hầu hết các cuộc họp của tôi, tôi hỏi họ công nghệ kỹ thuật số quan trọng như thế nào đối với doanh nghiệp của họ và họ đảm bảo với tôi rằng không có ưu tiên nào khác đến gần. Nhưng khi tôi hỏi CIO hoặc CDTO của họ (Giám đốc điều hành chuyển đổi kỹ thuật số) rằng CEO dành bao nhiêu thời gian để tập trung vào công nghệ và đổi mới kỹ thuật số, giọng nói của họ giảm xuống như một lời thì thầm: “Ít hơn họ nên làm”.

Nếu CEO của những công ty có giá trị nhất thế giới có thể dành thời gian cho các yêu cầu về sản phẩm, trải nghiệm người dùng và công nghệ, thì CEO của những công ty kế thừa đang chơi trò bắt kịp kỹ thuật số khó có thể không làm như vậy.

Với việc mọi doanh nghiệp chuyển đổi thành doanh nghiệp dữ liệu và kỹ thuật số, mỗi CEO cần phải đích thân lãnh đạo quá trình chuyển đổi kỹ thuật số của công ty mình. Không gì có thể làm tổn hại đến một công ty nhiều hơn trong tương lai ngoài quan niệm sai lầm rằng việc trở thành một doanh nghiệp kỹ thuật số chỉ đơn giản là vấn đề của CTO hoặc CIO.