Chuyên gia tư vấn cao cấp Terasaki Akashi, thuộc công ty Hirayama Việt Nam chia sẻ, nhiều người nghĩ rằng cải tiến hiệu suất đồng nghĩa với tăng thêm khối lượng công việc, tuy nhiên ở Nhật Bản, hoạt động cải tiến nhằm vào ý thức tăng hiệu suất công việc với quy mô toàn bộ nhân sự.
Vấn đề là ý thức
Lần đầu tiên tôi đến Việt Nam là ba năm trước đây. Sau khi ghé thăm một số công ty trong ngành sản xuất chế tạo của Việt Nam, tôi thấy có vấn đề, đó là việc đào tạo cơ bản về tăng năng suất làm việc trong các nhà máy vẫn còn thiếu nhiều.
Đối với trường hợp này, dù tôi có can thiệp vào dây chuyền sản xuất và đưa ra những đề xuất cải tiến, thì lúc đầu cũng sẽ bị phản đối rằng, đó là việc của cấp quản lý, không phải việc của tôi.
Có nhiều người nghĩ rằng cải tiến hiệu suất đồng nghĩa với tăng thêm khối lượng công việc, tuy nhiên ở Nhật Bản, hoạt động cải tiến nhằm vào ý thức tăng hiệu suất công việc, với quy mô toàn bộ nhân sự. Chúng tôi nỗ lực để làm sao cho người lao động có được ý thức này.
Nếu vấn đề là ý thức, theo ông hiện nay các công ty Việt Nam đã “bén rễ” những ý thức này chưa? Tại Việt Nam các tiêu chuẩn quản lý chất lượng như “5S” hay “QC” đã được biết đến, nhưng liệu đã được thực thi một cách nghiêm túc hay không?
Đúng vậy, khi được hỏi tiêu chuẩn “5S” là gì, có nhiều người Việt Nam đã trả lời và thuyết minh một cách lưu loát.
Tuy nhiên, mặc dù có biết rõ, kiến thức tốt, nhưng việc thực thi như thế nào cho đúng, thì vẫn còn là vấn đề khá nan giải ở Việt Nam.
Với ngành chế tạo tại Nhật Bản, các ông làm thế nào để ý thức đó thấm nhuần đến tất cả các nhân viên? Và liệu có thể áp dụng tương tự cách làm đó cho ngành chế tạo tại Việt Nam được hay không?
Tôi nghĩ có ba điểm quan trọng. Đầu tiên, cải tiến là phải làm một cái gì đó cụ thể cho nhân viên ở hiện trường thấy được, và tự trải nghiệm.
Có lần tôi phụ trách một công ty và tôi đã hứa với họ, sau một năm, tôi sẽ cải tiến được riêng một khu vực này. Sau 6 tháng đầu tiên, hầu như tình hình không có gì chuyển biến tốt, vẫn chưa thấy được thành quả nào.
Lúc đó tôi bèn nhờ đến phía công ty và họ đã chọn cho tôi được 10 nhân viên. Những người này sau đó luôn luôn đi cùng tôi, chứng kiến những việc tôi làm và cùng tôi thực hiện những việc cải tiến. 6 tháng sau đó, họ thực sự trưởng thành rất nhiều, có năng lực thực sự trong việc thực hiện công việc cải tiến cụ thể tại hiện trường.
Đến đây có thể nói là từ trước tới nay trong các công ty ngành sản xuất chế tạo của Việt Nam vẫn chưa có chuyên gia nào thực hiện việc cải tiến bằng những ví dụ thực tế phải không, thưa ông?
Vâng, điều thứ hai, đó là làm sao cho toàn thể nhân viên trong công ty thấm nhuần ý thức cải tiến.
Tôi xin đưa ra một ví dụ thực tế. Hôm nay công ty mà tôi đến để thực hiện chỉ đạo có đến 400-500 nhân viên. Tôi đã chia từng nhóm thành 10 người với nhau, vậy là có khoảng 40-50 nhóm. Mỗi nhóm cử một người làm nhóm trưởng. Và cứ sau 6 tháng một lần nhóm trưởng phải được thay đổi.
Cách làm này đã được thực hiện khoảng một năm rưỡi, có nghĩa là đã qua 3 nhiệm kỳ nhóm trưởng, và đã có 3 người trải qua kinh nghiệm làm nhóm trưởng này.
Với cách làm như vậy, những người có kinh nghiệm lãnh đạo trong công ty ngày càng tăng. Ý thức trong công ty ngày càng thay đổi, và về sau này chúng tôi đang rất tin vào sự thành công sẽ đến trong nay mai.
Cần công khai khen ngợi
Nói tóm gọn là đầu tiên giáo dục ý thức tổ chức cho ban lãnh đạo, sau đó sẽ thẩm thấu đến toàn bộ nhân viên trong công ty?
Đúng như vậy, tuy nhiên, chỉ thay đổi “hình thức” không thì không thể thay đổi mọi người trong công ty.
Để cho mọi nhân viên đều đồng lòng với nhau, phía công ty cũng phải sẵn sàng công nhận sự nỗ lực của nhân viên, đây là điểm thứ ba quan trọng nhất trong cả quá trình.
Khi làm việc tại một công ty ở Ấn Độ, tôi đề ra mục tiêu, bộ phận này hãy đạt hiệu suất sản xuất tăng 20%. Sau khi thực hiện được mục tiêu này thì mức lương căn bản của bộ phận đó cũng được tăng lên, ngoài ra thông tin “bộ phận đó được tăng lương” lan ra khắp công ty, và thế là xuất hiện yêu cầu “chúng tôi cũng muốn được tăng lương, xin giúp cho bộ phận của chúng tôi nữa”.
Cách làm như thế này tôi cũng muốn áp dụng tại Việt Nam.
Thế nhưng thưa ông, đứng về phía quản lý công ty, việc tăng lương cho nhân viên là một vấn đề cần thận trọng?
Vấn đề tăng lương trên đây chỉ là một ví dụ về cách làm. Công ty cần công khai khen ngợi những đóng góp của nhân viên, đó mới là vấn đề chính yếu.
Vấn đề ở chỗ, nhân viên có cố gắng và công ty thừa nhận việc đó. Tại Nhật Bản phương thức này đã được áp dụng và nhân viên đã hưởng ứng.
Ngoài việc cử các chuyên gia Nhật Bản sang các công ty Việt Nam chỉ đạo trực tiếp, các ông cũng tổ chức những đoàn khảo sát học hỏi thực tế tại Nhật Bản?
Chương trình này chúng tôi đã áp dụng từ 2007, đến nay đã thực hiện được 8 năm, toàn bộ có hơn 4.000 người từ khoảng 40 nước đến Nhật Bản.
Mỗi một tour chúng tôi tổ chức cho khoảng 20 người, thành phần tham gia là những vị trí quản lý chủ chốt trong công ty.
Thời gian lưu trú khoảng từ 5 đến 7 ngày, ngoài việc tham gia các khóa đào tạo huấn luyện đặc biệt tại công ty chúng tôi, những người tham gia chuyến đi còn được tham quan những công ty đặc thù của Nhật Bản, dự những buổi bàn tròn doanh nghiệp với nội dung thiết thực nữa.
Ví dụ, chúng tôi cho họ tham quan thực tế phân xưởng sản xuất của hãng xe hơi Toyota. Hiện nay trung bình mỗi tháng chúng tôi có một đoàn như vậy.
Những nước nào có người tham gia đông nhất, thưa ông?
Hầu như hàng tháng chúng tôi đều có các tour từ Trung Quốc. Hàn Quốc và Singapore cũng là những nước có số người tham gia khá đông. Không chỉ tập trung vào các nước ở châu Á, chúng tôi cũng có lượng lớn người tham gia từ các nước Âu – Mỹ.
Các ông đã có những đoàn từ Việt Nam chưa?
Từ ba năm trước, chúng tôi đã bắt đầu chương trình và cho đến nay chúng tôi đã thực hiện được ba lần rồi. Từ năm 2015 chúng tôi dự định sẽ tăng thêm hai hoặc ba lần nữa, cụ thể là trong tháng 5 và tháng 9-10 tới.
Ngành sản xuất chế tạo tại Việt Nam đã bắt đầu đi vào bước ngoặt quan trọng. Giá nhân công tại Việt Nam bắt đầu tăng, sự hấp dẫn về một thị trường lao động với giá nhân công thấp dần dần mất đi, các ngành công nghiệp hỗ trợ vẫn còn yếu và nhiều mặt chưa giải quyết được khâu căn bản. Trong bối cảnh như thế này, ông có nghĩ liệu ngành công nghiệp chế tạo của Việt Nam có thể cất cánh được không? Hoặc cần phải có những yếu tố nào để có thể vượt qua được những trở ngại đó?
Trong ba năm rưỡi nay, tôi đã có kinh nghiệm qua gần 40 công ty ở Việt Nam trong ngành chế tạo. Trong đó cũng có nhiều công ty Nhật Bản, cũng có công ty vốn hoàn toàn Việt Nam.
Thông qua quá trình làm việc đó, tôi có ấn tượng mạnh rằng, ngành công nghiệp chế tạo của Việt Nam vẫn còn rất nhiều cơ hội để phát triển.
Càng tăng cường cải tiến, việc một ngày nào đó Việt Nam sẽ là nước có năng suất cao nhất trong khu vực Đông Nam Á không phải là giấc mơ xa vời.
Nếu như thế, việc thực hiện đồng thời cho hai mục tiêu “thu nhập cao” và “mang tính cạnh tranh cao” hoàn toàn nằm trong khả năng của các bạn. Chúng tôi rất muốn đóng góp sức mình và cống hiến vào sự phát triển của ngành sản xuất chế tạo tại Việt Nam trong thời gian tới.
Hirayama hoạt động trong lĩnh vực tư vấn cải tiến phương thức làm việc cho các công ty. Cho đến nay, tập đoàn Nhật Bản này đã có nhiều thành tích đáng chú ý về cải tiến nhà máy và tăng năng suất lao động.
Họ đã từng chỉ đạo cải tiến cho rất nhiều công ty với kết quả đạt được tiết kiệm 40% thời gian, tăng hiệu suất 35% cho các chuyền sản xuất.
Với khoảng 30 chuyên gia là các tư vấn viên chuyên nghiệp, tại châu Á, Hirayama đang hướng dẫn cải tiến hiện trường làm việc cho 18 công ty. Hirayama Việt Nam được thành lập năm 2011, là công ty có pháp nhân nước ngoài đầu tiên của tập đoàn Hirayama.
Nguồn: cafebiz, theo BÌNH MINH, VnEconomy