Cách tiếp cận tốt hơn để đánh giá sau hành động

Làm thế nào để bạn khắc phục một hoạt động không thành công? Làm thế nào để bạn lặp lại thành công không lường trước được? Làm thế nào để bạn đảm bảo rằng thảm họa không bao giờ xảy ra nữa? Mọi tổ chức đều phải đặt câu hỏi như thế này.

Vào những năm 1970, Quân đội Hoa Kỳ đã phát triển một giải pháp: Đánh giá Sau hành động, hay AAR. Trong những thập kỷ sau đó, các doanh nghiệp đã áp dụng phương pháp này, điều này đã thu hút sự chú ý đáng kể sau khi xuất bản bài báo HBR có ảnh hưởng sâu sắc này vào năm 2005. Ngày nay, phương pháp này được các tập đoàn lớn, trong đó có Microsoft và Boeing, thực hiện thường xuyên, và nó trở thành một phản ứng chung đối với khủng hoảng ở nhiều tổ chức khác.

AAR đã đạt được sự phổ biến này bởi vì nó có thể cực kỳ hiệu quả. Nó có thể ngăn chặn lợi nhuận từ mũi. Nó có thể đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng. Nó có thể ngăn chặn bi kịch tái diễn.

Nhưng sự thật là hầu hết các AAR đều không hiệu quả. Thay vì đưa ra một phân tích sâu sắc và trung thực về sai sót và sơ suất, chúng được rút gọn thành một bài tập chiếu lệ. Các nhà lãnh đạo sử dụng chúng để trốn tránh trách nhiệm giải trình và che đậy sai lầm. Ý kiến ​​​​không thuận tiện được bỏ qua hoặc im lặng. Những cuộc trò chuyện khó khăn và sự phản ánh đau đớn được tránh. Những thay đổi bề ngoài được công bố hoành tráng, và tổ chức tự vỗ lưng và tiếp tục.

Chẳng có gì mới. Như Peter Senge đã quan sát cách đây 30 năm: “Đánh giá sau hành động của quân đội (AAR) được cho là một trong những phương pháp học hỏi tổ chức thành công nhất từng được nghĩ ra. Tuy nhiên, hầu hết mọi nỗ lực của công ty nhằm ghép thực hành đổi mới thực sự này vào văn hóa của họ đều thất bại bởi vì hết lần này đến lần khác, mọi người giảm thực hành sống của AAR thành một kỹ thuật vô trùng.”

Chúng tôi đã dành hai năm qua để làm việc với các nhóm tại Hoạt động Đặc biệt của Quân đội Hoa Kỳ để nghiên cứu khoa học não bộ về khả năng phục hồi và giải quyết vấn đề sáng tạo, đồng thời phát triển các kỹ thuật mới để xử lý chấn thương và phát triển tâm lý từ thất bại. Nói chung, chúng tôi có hơn 60 năm kinh nghiệm nghiên cứu và tạo điều kiện cho AAR cho các nhóm trên toàn thế giới, nơi hậu quả của sự thất bại là rất thảm khốc. Thông qua hàng nghìn AAR, nhiều AAR dành cho các sự cố nghiêm trọng, chúng tôi đã chứng kiến ​​những gì hiệu quả và những gì không — và chúng tôi đã trải qua hậu quả của cả hai.

Để giải quyết vấn đề AAR hoạt động kém hiệu quả, chúng tôi đã triển khai hợp tác với các đối tác tại Quân đội Hoa Kỳ. Chúng tôi đã làm việc với các Đơn vị Nhiệm vụ Đặc biệt ưu tú, cấp cao nhất của Quân đội và nghĩ ra một loạt các thay đổi đơn giản đối với AAR ban đầu. Chúng tôi đã thử nghiệm những thay đổi đó hàng trăm lần bên ngoài Quân đội, trong các tổ chức từ FBI đến Gap. Chúng tôi nhận thấy những thay đổi này đã cải thiện đáng kể hiệu quả của AAR, dẫn đến hiệu suất tăng đáng kể: Trong một thử nghiệm mở rộng, được tiến hành trên một tổ chức lớn ứng phó với khủng hoảng trong khoảng thời gian hai năm, năng suất sau AAR đã tăng hơn 150%.

Tại đây, chúng tôi sẽ chia sẻ những gì chúng tôi đã học được, đầu tiên bằng cách trình bày lịch sử của AAR, sau đó là vạch trần ba điều lầm tưởng về nó và cuối cùng là đưa ra ba khuyến nghị để cải thiện.

AAR gốc

AAR được Quân đội phát triển để thay thế cho cái được gọi là phê bình hiệu suất: một bài giảng do chỉ huy đưa ra sau khi hoàn thành một dự án hoặc nhiệm vụ, xác định các lỗi và ra lệnh thay đổi. Mục đích của nó là để tăng hiệu suất, nhưng thay vào đó, nó thường tạo ra sự ghẻ lạnh, tức giận và chia rẽ.

Để khắc phục những vấn đề này, AAR được thiết kế với hai tính năng quan trọng:

Đầu tiên, AAR có sự tham gia. Thay vì là một lời khiển trách từ trên xuống, đó là một cuộc trò chuyện cởi mở giữa các thành viên trong nhóm. Mục tiêu là làm nổi bật mọi quan điểm — để thu thập tất cả những hiểu biết sâu sắc hiện có và đảm bảo rằng toàn bộ nhóm đều cảm thấy được tham gia, loại bỏ sự bất mãn và thúc đẩy sự đoàn kết.

Thứ hai, AAR là tường thuật. Thay vì liệt kê các chỉ thị, nó đi sâu vào lịch sử của sự kiện. Cách tiếp cận tường thuật này cho phép phân tích cụ thể hơn. Thay vì trừu tượng hóa những thất bại và thành công thành những nguyên tắc phổ quát, nó kết nối những hoàn cảnh và hành vi chính xác với những kết quả chính xác. Và bởi vì bộ não con người học được nhiều hơn từ các ví dụ tường thuật hơn là từ các học thuyết chung, nên cách tiếp cận này cũng hiệu quả hơn trong việc tạo ra sự thay đổi của tổ chức.

Để chính thức hóa hai tính năng mới này, AAR được xây dựng thành bốn phần, mỗi phần tập trung vào một câu hỏi khác nhau: 1) Chúng tôi mong đợi điều gì sẽ xảy ra? 2) Điều gì đã thực sự xảy ra? 3) Tại sao lại có sự khác biệt giữa những gì chúng ta mong đợi và những gì thực sự xảy ra? 4) Lần tới chúng ta có thể thay đổi điều gì?

Khoảng 25% thời gian được phân bổ cho Phần 1 và 2, 75% còn lại được phân bổ cho Phần 3 và 4. Để khuyến khích sự tham gia đầy đủ, một người hỗ trợ bên thứ ba trung lập đã được sử dụng.

3 lầm tưởng về AAR

AAR tốt hơn đáng kể so với các phương pháp đánh giá hiệu suất trước đây. Nhưng có ba lầm tưởng về AAR cản trở việc sử dụng đúng cách của chúng:

Lầm tưởng 1: AAR là tùy chọn. Không phải tất cả các tổ chức đều chạy AAR chính thức. Nhưng mọi thành viên của mọi tổ chức đều điều hành chúng một cách không chính thức. Đó là bởi vì sau mỗi thất bại và thất bại nhận thức được, bộ não con người sẽ tự động chạy một quá trình được gọi là tư duy phản thực tế. Nó xác định khoảng cách giữa kỳ vọng và thực tế, và nó tưởng tượng: Điều gì sẽ xảy ra nếu tôi hành động khác đi?

Trên thực tế, điều này có nghĩa là mọi người trong nhóm của bạn sẽ đưa ra kết luận về những gì đã sai và những gì có thể được cải thiện. Câu hỏi dành cho bạn là: Bạn có muốn những AAR này diễn ra một cách riêng tư, trong phòng nghỉ và quán cà phê, tách biệt những hiểu biết sâu sắc và chia rẽ nhóm của bạn không? Hay bạn muốn chúng diễn ra cùng nhau để mọi người có thể hưởng lợi từ toàn bộ câu chuyện — và để nhóm của bạn có thể phát triển ý thức thống nhất về mục đích?

Lầm tưởng 2: Mục đích của AAR là tạo ra một danh sách các bài học kinh nghiệm. Danh sách trông tuyệt vời trên tường. Nhưng mục tiêu của AAR là tạo ra những thay đổi trong hành vi của nhóm. Những thay đổi đó đòi hỏi sự thay đổi về thái độ, cảm xúc tích cực và các mục hành động cụ thể. Cả ba đều được tạo ra trong não bằng cách kể chuyện – nghĩa là bằng những câu chuyện cụ thể mà mọi người tự kể về những gì đã xảy ra và tại sao. Do đó, mục đích thực sự của AAR là tạo ra một câu chuyện tập thể mà mọi người sở hữu như câu chuyện của họ, điều khiển bánh xe hiệu suất trong tương lai của họ.

Lầm tưởng 3: Những người tham gia AAR có thể đồng ý hoặc không đồng ý. Để AAR hoạt động, mọi người phải hội tụ về cùng một câu chuyện. Bất đồng quan điểm không thể được siloed. Sự khác biệt không thể được ghi lại. Sự đồng thuận không thể được áp đặt bởi lãnh đạo. Kinh nghiệm đầy đủ của mọi người về sự kiện phải được phát sóng. Phải có những cuộc trò chuyện khó khăn.

Không phải lúc nào cũng có thể phơi bày sự thật sau khi thực tế. Nhưng một tổ chức không nên cho phép các thành viên của mình phát triển ý kiến ​​riêng của họ về những gì hiệu quả và những gì không. Tổ chức phải rõ ràng sở hữu sự mơ hồ và tích cực giải quyết nó thông qua các hoạt động trong tương lai.

Ba cải tiến

Với những lầm tưởng đó đã được lật tẩy, đây là ba cách bạn có thể cải thiện AAR tiếp theo của mình.

1. Ảnh hưởng đến một cộng đồng, không phải một quá trình.

AAR truyền thống tập trung nhiều vào quá trình. Và vì lý do chính đáng: Quá trình là khách quan. Nó cho phép người tham gia xác định sai lầm mà không cần chỉ tay, hạn chế việc đổ lỗi và phòng thủ ngăn cản việc học tập của tổ chức.

Tuy nhiên, sự thay đổi đòi hỏi cam kết cá nhân, điều này sẽ giảm đi do quá chú trọng vào quy trình. Quá trình là trừu tượng và tách rời. Nó tham gia vào các trung tâm nhận thức của não nhưng lại bỏ qua các trung tâm cảm xúc quan trọng để thúc đẩy hành động.

Để giữ cho AAR không biến thành các bài tập chiếu lệ, hãy tập trung vào nhóm, khách hàng và các thành viên khác của cộng đồng. Xác định động cơ muốn thay đổi của họ. Khám phá những câu chuyện về sự kiện đã ảnh hưởng đến cá nhân họ như thế nào. Hãy ưu tiên việc khám phá và chia sẻ những câu chuyện cá nhân đó.

2. Dành 75% thời gian cho Phần 2.

Sự thay đổi này rất đơn giản — và mang tính cách mạng. Trong AAR truyền thống, người tham gia chuyển nhanh qua Phần 2 (“Điều gì đã thực sự xảy ra?”) để tập trung vào Phần 3 và 4 (“Điều gì đã xảy ra?” và “Chúng ta có thể làm gì tốt hơn?”). Trong AAR cập nhật của chúng tôi, gần như toàn bộ thời gian có sẵn được dành cho Phần 2. Điều đó cho phép mọi phần của sự kiện được phân tích cú pháp theo quan điểm của mọi người tham gia. Sự thay đổi triệt để về phân bổ thời gian này đảm bảo rằng tất cả kiến ​​thức hiện có về sự kiện đều được hiển thị. Nó bảo vệ chống lại việc đi đến kết luận hoặc làm im lặng những quan điểm đa dạng. Và nó thừa nhận rằng nhận thức tập thể về một sự kiện có thể giúp các cá nhân phản ánh hiệu quả về ký ức của chính họ.

Sự thay đổi này dường như có thể rút ngắn các phần sau của AAR, nhưng trên thực tế, nó củng cố chúng. Nó cho phép các hạng mục hành động xuất hiện một cách tự nhiên từ việc mổ xẻ những gì đã thực sự xảy ra, mang lại một danh sách ngắn các cải tiến sâu sắc và có động lực, được lấy từ thực nghiệm và có được sự ủng hộ đầy cảm xúc của cả nhóm.

3. Kể lại toàn bộ câu chuyện.

AAR truyền thống tìm cách thúc đẩy tính toàn diện và thẳng thắn bằng cách hết sức tránh đổ lỗi. Đây là ý định tốt. Nhưng nó thường dẫn đến một động lực phản tác dụng: Một số cá nhân trốn tránh trách nhiệm giải trình về hành vi của họ trong khi những người khác đóng vai kẻ tử vì đạo và nhận trách nhiệm về những kết quả không phải do lỗi của họ.

Trong hàng trăm AAR mà chúng tôi đã chạy, động lực này là nguồn thất bại lớn nhất. Nhưng cách khắc phục rất đơn giản. Bất cứ khi nào một cá nhân tuyên bố chịu trách nhiệm về một kết quả cụ thể hoặc một cá nhân chỉ ra sự xui xẻo hoặc một số yếu tố bên ngoài khác là nguyên nhân duy nhất của một sự kiện, hãy thu hút mọi người khác có mặt để chia sẻ phiên bản của họ về những gì đã xảy ra. Tóm lại: Dựng lại toàn bộ câu chuyện về sự kiện, một cách chậm rãi và đầy đủ, theo cách mà mọi người đều nhớ. Điều này sẽ khai thác những nguyên nhân sâu xa hơn của kết quả tốt và xấu.

. . .

Những thay đổi mà chúng tôi đã trình bày ở trên cải thiện AAR bằng cách mở rộng sự thay đổi sang việc tham gia tường thuật. Chúng tôi đã thấy họ được triển khai để chữa lành các nhóm quan trọng trong sứ mệnh đã gặp phải những thất bại thảm khốc, bao gồm cả tử vong và để củng cố các tổ chức lớn đã phải chịu đựng cả những thất bại lớn và những thành công ngoài dự kiến. Các thay đổi hoạt động và chúng sẽ hoạt động cho bạn. Sau bất kỳ dự án hoặc sự kiện nào, các câu chuyện sẽ được kể về những gì đã xảy ra, vì vậy, câu hỏi thực sự cần đặt ra khi bạn tiến hành AAR tiếp theo là: Những câu chuyện đó sẽ củng cố hay làm suy yếu tổ chức của bạn?