Chương trình phát triển năng lực lãnh đạo của bạn có đang làm suy yếu các mục tiêu DEI của bạn không?

Sheila kiệt sức. CHRO của một công ty công nghệ sinh học quy mô trung bình, cô ấy đã dành vài năm qua để chạy hết chương trình này đến chương trình khác để hỗ trợ sự tăng trưởng và phát triển của hàng trăm nhân viên được phân phối trên toàn cầu. Bất chấp những nỗ lực này, cô ấy đang phải đối mặt với những vấn đề khó khăn: Số lượng người giữ chân đang giảm và tỷ lệ đại diện của các nhóm không có đại diện trong ban lãnh đạo cấp cao vẫn ở mức thấp.

Sheila là một tổng hợp, được đúc kết từ kinh nghiệm của các nhà lãnh đạo nhân sự mà chúng tôi thường xuyên nói chuyện với các học viên có thiện chí làm việc chăm chỉ để hỗ trợ lực lượng lao động của họ và cải thiện sự đa dạng, công bằng và hòa nhập trong toàn tổ chức, nhưng không thấy được kết quả họ mong muốn. Vì vậy những gì đang xảy ra?

Chúng tôi tranh luận rằng nhiều tổ chức có các chương trình phù hợp, nhưng chúng đang được triển khai sai cách, đôi khi làm trầm trọng thêm các vấn đề mà họ muốn khắc phục. Điều này đặc biệt rõ ràng khi nói đến các chương trình phát triển khả năng lãnh đạo, chẳng hạn như chương trình cố vấn hoặc huấn luyện lãnh đạo. Theo nghiên cứu, những nhân viên được tiếp cận với những loại cơ hội phát triển nghề nghiệp này có tỷ lệ giữ chân cao hơn 34% so với những người không tiếp cận. Hơn nữa, một nghiên cứu đại diện trên toàn quốc cho thấy rằng các công ty có chương trình cố vấn đã chứng kiến ​​sự gia tăng 18% trong số các nhà quản lý là phụ nữ da đen trong vòng 5 năm.

Nhưng sự phát triển của lãnh đạo chỉ có hiệu quả nếu nó được thực hiện một cách công bằng. Đây là nơi chúng tôi thấy nhiều tổ chức rơi vào tình trạng thiếu hụt, bắt đầu với quá trình lựa chọn.

Trong một nghiên cứu với 200 người lãnh đạo, bao gồm khảo sát và phỏng vấn định tính, chúng tôi thấy rằng trong khi 79% cho biết việc xác định các nhà lãnh đạo tiềm năng cao (thường cho các chương trình phát triển) là ưu tiên hàng đầu, thì chỉ có 16% có quy trình chính thức để thực hiện. vì thế. 85% các nhà lãnh đạo nói với chúng tôi rằng họ dựa vào phản hồi không chính thức của người quản lý để đưa ra quyết định xem ai sẽ có được cơ hội phát triển khả năng lãnh đạo.

Hầu hết các chuyên gia nhân sự cảm thấy rằng đây là một vấn đề: 51% thừa nhận rằng cách họ lựa chọn lãnh đạo hiện tại đã mang lại cho một số nhân viên một lợi thế không công bằng. Họ đang vào một cái gì đó. Theo nghiên cứu Women in Workplace năm 2021 của McKinsey, đàn ông da trắng chiếm 35% nhân viên cấp thấp nhưng 62% trong nhóm C. Mô hình ngược lại đúng với phụ nữ và đặc biệt là phụ nữ da màu, những người chiếm 17% vai trò cấp thấp nhưng chỉ 4% trong nhóm C.

Bài học rút ra: Khi nhân viên thăng tiến trong nấc thang sự nghiệp, sự đại diện trong đường lối lãnh đạo sẽ tăng lên đối với những người thuộc nhóm đa số, nhưng giảm đối với những người có đại diện kém. Mô hình này đã không thay đổi trong nhiều thập kỷ.

Chúng tôi cho rằng một lý do chính khiến tiến bộ trong việc đại diện lãnh đạo bị đình trệ là do cách phân bổ cơ hội phát triển lãnh đạo trong nhiều tổ chức không công bằng. Khi các phương tiện không chính thức được sử dụng để chọn nhân viên cho các cơ hội như cố vấn, huấn luyện lãnh đạo hoặc các chương trình tiềm năng cao khác, rất có thể thành kiến ​​của chúng ta về những người có tiềm năng (theo nghiên cứu: đàn ông cao, hấp dẫn, da trắng) sẽ xuất hiện. Vì các cơ hội phát triển lãnh đạo có xu hướng bỏ qua các cơ hội khác, nên vấn đề lựa chọn không công bằng là vấn đề phức tạp theo thời gian.

Bằng cách chủ yếu dựa vào phản hồi không chính thức, các tổ chức đang cản trở khả năng đưa ra quyết định tốt nhất của họ về việc ai có thể được hưởng lợi từ các chương trình phát triển mạnh mẽ. Nghiên cứu cũng cho thấy việc tiếp cận lựa chọn theo cách này sẽ hạn chế tác động tiềm tàng của chúng. Trong cuốn sách mới của họ, Đạt được sự đa dạng, ví dụ, các giáo sư Frank Dobbins và Alexandra Kalev viết, “việc cố vấn mang lại lợi ích lớn nhất cho những người không nằm trong tầm ngắm của giám đốc điều hành.” Họ chia sẻ ví dụ về Sun Microsystems, cho thấy việc đưa ra những cố vấn cho “những người lao động không phải là ngôi sao” đã dẫn đến những cải thiện hiệu suất lớn nhất.

Giải pháp công bằng và hiệu quả nhất cho thách thức trong việc lựa chọn phát triển lãnh đạo là cung cấp các cơ hội để tất cả các nhân viên là một phần của dân số mục tiêu rộng hơn. Ví dụ: nếu bạn hiện đang cung cấp chương trình huấn luyện lãnh đạo cho những người quản lý mới “tiềm năng cao”, tại sao không mở nó cho tất cả những người quản lý mới?

Dobbins và Kalev báo cáo rằng đây giống với cách tiếp cận của Sodexo, đã cho thấy kết quả tốt nhất – tăng khả năng giữ chân và duy trì nguồn nhân tài không được đại diện – từ việc dân chủ hóa các cơ hội phát triển.

Nếu tổ chức của bạn hiện không có khả năng phát triển lãnh đạo một cách dân chủ hoàn toàn, chúng tôi khuyên bạn nên thực hiện bốn bước sau để có quy trình lựa chọn công bằng hơn, đồng thời lưu ý điều kiện tiên quyết quan trọng: Vì các quy trình chỉ hoạt động nếu mọi người tuân theo chúng, nên điều cần thiết để xây dựng sự ủng hộ từ các nhà quản lý và lãnh đạo ngay từ đầu.

1. Làm rõ các cơ hội.

Đầu tiên, xác định tất cả các cơ hội phát triển lãnh đạo chính thức và không chính thức tồn tại trong tổ chức của bạn. Bao gồm tất cả các cơ hội – mọi thứ từ hoàn thành các nhiệm vụ kéo dài đến luân chuyển công việc đến các chương trình cố vấn – giúp nhân viên cải thiện các kỹ năng cần thiết để thăng tiến và đạt được tầm nhìn. Bài tập này thường làm sáng tỏ có bao nhiêu cơ hội hiện đang được lấp đầy một cách không chính thức.

2. Xác định các trình độ.

Tiếp theo, xác định điều gì đủ tiêu chuẩn cho một nhân viên đối với từng cơ hội khác nhau mà bạn đã liệt kê. Các định nghĩa của bạn nên bao gồm các tiêu chí đánh giá rõ ràng, có thể đo lường được. Theo nguyên tắc chung, các tiêu chí phải dựa trên không phải về “tiềm năng” của một nhân viên, nơi có nhiều chỗ cho sự thiên vị, nhưng dựa trên hiệu suất đã được chứng minh.

Ví dụ, nếu có cơ hội để đào tạo lãnh đạo, các tiêu chí có thể được thể hiện là các hành vi cho thấy nhân viên tạo dựng được niềm tin với các thành viên trong nhóm, ham học hỏi và chủ động.

3. Truyền đạt cơ hội cho tất cả mọi người.

Trong nghiên cứu của mình, chúng tôi nhận thấy rằng kiến ​​thức định nghĩa giảm đi cùng với sức mạnh tổ chức: Những người được hỏi nói với chúng tôi rằng 49% lãnh đạo cấp cao biết ý nghĩa của việc trở thành một nhà lãnh đạo tiềm năng cao, nhưng chỉ 25% nhân viên cũng phù hợp với định nghĩa đó.

Đảm bảo rằng tất cả mọi người trong toàn tổ chức, bao gồm cả nhân viên và quản lý, hiểu rõ cơ hội phát triển lãnh đạo và các bằng cấp cần thiết. Một cách đơn giản để làm điều này là yêu cầu tất cả các nhà quản lý gửi một email (dựa trên mẫu do Nhân sự chuẩn bị) một tuần sau khi đánh giá hiệu suất, khi sự phát triển và tăng trưởng sự nghiệp được nhân viên đặc biệt quan tâm, liệt kê tất cả sự phát triển của lãnh đạo cơ hội có sẵn, các bằng cấp cần thiết và cách đăng ký. Điều này cung cấp cho các nhà quản lý điều gì đó cụ thể để cung cấp cho các cuộc trò chuyện nghề nghiệp sau đánh giá và đảm bảo mọi người biết về các cơ hội phát triển có sẵn.

4. Chính thức hóa quy trình lựa chọn.

Tạo ra một quy trình lựa chọn chính thức khuyến khích sự so sánh công bằng và minh bạch giữa các nhân viên để tăng trách nhiệm giải trình. Chỉ đơn giản là có các tiêu chí để lựa chọn là không đủ nếu các nhà quản lý chỉ áp dụng các tiêu chí đó một cách chọn lọc cho một hoặc hai người mà họ đã có trong đầu để có cơ hội. Nghiên cứu cho thấy một cách tiếp cận so sánh, trong đó các nhà quản lý xem mỗi báo cáo của họ đang hoạt động như thế nào trước khi đưa ra quyết định lựa chọn, làm giảm sự thiên vị.

Ví dụ: một khách hàng của Peoplism (công ty DEI nơi Liz là đồng sáng lập), một công ty công nghệ hợp pháp, đã nhận ra rằng việc cung cấp các nhiệm vụ kéo dài là một cơ hội tăng trưởng quan trọng dẫn đến thăng chức, nhưng các nhà quản lý đã phân phối chúng không đồng đều. Peoplism khuyến nghị rằng một khi nhân viên nhận được điểm trung bình là 3,5 (trên 5) trong đánh giá hiệu suất hai năm một lần thì họ nên được giao nhiệm vụ kéo dài trong quý tiếp theo. Chúng tôi đã xây dựng một biểu mẫu đơn giản, nơi người quản lý có thể nhanh chóng biết được ai đã sẵn sàng cho một nhiệm vụ căng thẳng, thay vì dựa vào ruột của họ. Biểu mẫu đã cung cấp thêm một lớp trách nhiệm giải trình. Các đối tác kinh doanh nhân sự có thể được tranh thủ để xem xét các biểu mẫu và huấn luyện các nhà quản lý về hành vi mới này.

Nhiều nhà lãnh đạo thừa nhận rằng khoảng cách đại diện ở cấp cao nhất đang ảnh hưởng đến sự tham gia, tuyển dụng và giữ chân của nhân viên. Chúng tôi lập luận rằng giải pháp đang ẩn trong tầm nhìn rõ ràng: thiết kế lại cách phân phối các cơ hội phát triển lãnh đạo hiện tại. Thay vì duy trì một hệ thống thưởng cho những người mà chúng ta thiên vị tin rằng có “tiềm năng”, các nhà lãnh đạo có thể tận dụng các chương trình phát triển để giảm sự thiên vị và thăng tiến một cách công bằng cho các nhà lãnh đạo kém đại diện.