Để huấn luyện các nhà lãnh đạo, hãy đặt câu hỏi đúng

Lucas B. là Giám đốc điều hành của một công ty nổi tiếng trị giá hàng tỷ đô la mà sự tồn tại của nó đang gặp rủi ro khi đại dịch lên đến đỉnh điểm. Nhiều nhà phân tích đã loại bỏ nó. Lucas đã có một chiến lược để đưa công ty trở lại khả năng sinh lời và được hội đồng quản trị của anh ấy ủng hộ, nhưng anh ấy đang gặp khó khăn trong việc thực hiện nó. Theo quan điểm của Lucas, anh ấy đang đối mặt với hàng loạt chướng ngại vật bên ngoài. Khi chúng tôi bắt đầu làm việc cùng nhau, anh ấy phản đối ý kiến ​​cho rằng khả năng lãnh đạo của chính anh ấy là phần trung tâm của vấn đề.

Nhưng khả năng lãnh đạo của chính ông mới chính là vấn đề. Và không phải vì những lý do điển hình mà bạn có thể đoán.

Tôi đã huấn luyện các CEO và các nhà lãnh đạo C-suite khác trong hai thập kỷ. Trong một thế giới đầy thách thức và phức tạp, tôi nhận thấy rằng hơn bao giờ hết, các nhà lãnh đạo cần hiểu những gì đang diễn ra bên trong họ đang ảnh hưởng đến hành động của họ ở thế giới bên ngoài như thế nào. Thay vào đó, đối với hầu hết các nhà lãnh đạo công ty mà tôi từng làm việc cùng – thường là những người làm nhiều hơn những người suy nghĩ sâu sắc – những gì đang diễn ra trong nội bộ là một lãnh thổ rộng lớn chưa được khám phá mà họ chưa đánh giá cao. Điều đó bao gồm những gì họ đang cảm thấy, nơi họ cảm thấy được kích hoạt và những trải nghiệm đầu đời của họ ảnh hưởng như thế nào đến những lựa chọn mà họ đang thực hiện trong hiện tại.

Các vấn đề lãnh đạo khiến Lucas bận tâm nhất – và nhiều người khác giống như anh ấy – bao gồm ưu tiên, ra quyết định, trách nhiệm giải trình, sắp xếp và trao quyền cho các thành viên trong nhóm của anh ấy. Nhưng công việc của chúng tôi cùng nhau tập trung vào ba câu hỏi cá nhân hơn được thiết kế để hiểu rõ hơn về động cơ và thôi thúc của họ:

• Tại sao bạn là người và lãnh đạo bạn đang có?
• Bạn có khả năng trở thành ai?
• Điều gì đang cản đường bạn?

Tiền đề của chúng tôi với khách hàng tưởng chừng rất đơn giản: Bạn không thể chuyển đổi công ty mà không chuyển đổi chính mình. Để trở thành một nhà lãnh đạo tốt hơn, bạn phải trở thành một con người vĩ đại hơn. Điều này dựa trên nhiều năm kinh nghiệm với các nhà lãnh đạo cấp cao, những người đã thất bại trong việc thực hiện các chiến lược mới và các sáng kiến ​​thay đổi. Vượt qua những trở ngại đó đòi hỏi sự sẵn sàng thách thức những niềm tin cố định, điểm mù, thành kiến, nỗi sợ hãi, thói quen ăn sâu và sự hợp lý hóa ảnh hưởng sâu sắc đến tất cả chúng ta, nhưng hầu hết nằm ngoài nhận thức có ý thức của chúng ta.

Các nhà lãnh đạo tự lừa dối mình khi cho rằng họ đưa ra những lựa chọn tự do và cân nhắc. Trên thực tế, một loạt các nghiên cứu đã phát hiện ra rằng ít nhất 43% hành vi của chúng ta — và trong một số trường hợp còn hơn thế nữa — xảy ra không phải do chủ ý có ý thức, mà là một cách tự động, theo thói quen và theo phản ứng.

Thách thức bổ sung đối với các nhà lãnh đạo là việc tỏ ra mạnh mẽ và tự tin – thậm chí là bất khả xâm phạm – từ lâu đã được coi là cần thiết trong vai trò của họ và là cốt lõi đối với danh tính của họ. Quá thường xuyên, tính cách này trở thành một cách khác để bảo vệ bản thân khỏi sự khó chịu và đau đớn. Các nhà lãnh đạo ngày nay cần hiểu rằng sự cởi mở, khiêm tốn và mong muốn phát triển là rất quan trọng để điều hành một tổ chức hiện đại.

Lucas đã nói với tôi gần đây: “Có những khoảnh khắc tranh luận sôi nổi mà về cơ bản tôi không đồng ý với quan điểm của bạn. “Tôi có thể nói rằng 90% thời gian chúng là dấu hiệu cho thấy tôi chưa sẵn sàng để thực hiện bước nhảy vọt. Các điểm uốn là khi tôi đi sâu vào cốt lõi của mình và tôi sẵn sàng lắng nghe, và cuối cùng là phát triển.”

Đối với Lucas, điều đó bắt đầu bằng việc khám phá sâu sắc nhất điều mà anh đại diện cho, thay vì bị ảnh hưởng quá mức bởi mong muốn tránh xung đột và đạt được sự đồng thuận. Nó cũng có nghĩa là nhận thấy xu hướng can thiệp và quản lý vi mô của chính anh ấy. Khi anh ấy bắt đầu cảm thấy lo lắng, anh ấy sẽ thấy mình quay cuồng với các quyết định và tìm kiếm nhiều lần lặp lại cùng một công việc từ nhiều người. Anh ấy càng có thể quan sát và chấp nhận những xung động trái ngược của mình, anh ấy càng có thể tìm thấy sự cân bằng giữa chúng tốt hơn.

Khi khả năng của Lucas trong việc đặt ra những kỳ vọng rõ ràng và quy trách nhiệm cho nhóm của anh ấy tăng lên, thì anh ấy cũng sẵn sàng trao quyền cho những người khác để đạt được những kết quả đó mà không cần sự tham gia trực tiếp của anh ấy.

Công việc của Lucas bao gồm việc sở hữu vai trò bất thành văn của mình là “giám đốc năng lượng” của công ty. Điều đó có nghĩa là nhận ra rằng những gì anh ấy cảm nhận và truyền đạt trong bất kỳ thời điểm nào đều có tác động không cân xứng đối với những người làm việc dưới quyền anh ấy, theo hướng tốt hơn hoặc tồi tệ hơn. Với sự dễ bị tổn thương và minh bạch, anh ấy bắt đầu thừa nhận những yếu tố kích hoạt của chính mình và cách anh ấy học cách ngồi với chúng thay vì hành động theo chúng. Điều đó cho phép những người khác trong nhóm của anh ấy cảm thấy an toàn hơn khi thừa nhận những khó khăn của chính họ.

Ý nghĩa của việc trở thành một nhà lãnh đạo ngày nay

Một phần của thách thức huấn luyện hiện đại là hiểu rằng mỗi chúng ta hoạt động không phải từ một bản thân duy nhất, mà là từ một điệu nhảy phức tạp giữa ba bản thân chính: đứa trẻ, người bảo vệ và bản thân cốt lõi. Quan điểm này bị ảnh hưởng sâu sắc bởi Richard Schwartz (không có quan hệ họ hàng) người khởi xướng một khuôn khổ gọi là Hệ thống Nội bộ Gia đình.

Bản thân đứa trẻ mà chúng ta sinh ra là bản thân dễ bị tổn thương nhất. Người bảo vệ chúng ta xuất hiện từ rất sớm trong cuộc đời chúng ta để bảo vệ bản thân đứa trẻ của chúng ta khỏi cảm giác sợ hãi, tổn thương, xấu hổ, dễ bị tổn thương và bất lực. Đối với Lucas, điều đặc biệt quan trọng là nhận ra hậu vệ của anh phản ứng thế nào khi bị căng thẳng, khi anh cảm thấy giá trị của mình bị đe dọa. Khi anh ấy có thể kết nối với bản thân cốt lõi có năng lực và đo lường hơn của mình, thay vì chỉ đơn giản là để hậu vệ của mình nắm quyền, anh ấy nhận thấy rằng mình bình tĩnh hơn, tự chủ hơn, phản xạ tốt hơn và có thể đưa ra những lựa chọn được cân nhắc nhiều hơn.

Hầu hết các nhà lãnh đạo công ty mà tôi từng làm việc chủ yếu dựa vào một nguồn thông minh và hiểu biết sâu sắc – tâm trí. Trên thực tế, có ít nhất bốn trung tâm trí tuệ, bao gồm trái tim, cơ thể và tinh thần. Việc đưa ra các quyết định được thông báo đầy đủ nhất đòi hỏi phải dựa trên từng quyết định đó.

Ví dụ, Lucas nhận thấy rằng quan điểm của anh ấy đã thay đổi khi anh ấy lùi lại khỏi vòng xoáy của những suy nghĩ mâu thuẫn và lắng nghe kỹ hơn trí thông minh của cơ thể mình. Điều đó có nghĩa là chú ý nhiều hơn đến trực giác sâu sắc hơn là chỉ dựa vào trí óc, thứ có thể hợp lý hóa hầu hết mọi lựa chọn mà anh ta đưa ra.

Tại sao kết nối con người lại quan trọng như điểm mấu chốt

Nhiều nhà lãnh đạo công ty mà tôi đã làm việc cùng có khả năng tiếp cận hạn chế với trái tim của họ – nghĩa là nhạy cảm với cảm xúc và nhu cầu tình cảm của chính họ, cũng như sự đồng cảm với cảm xúc và nhu cầu của người khác. Điều này đặc biệt đúng với những nhà lãnh đạo được thúc đẩy chủ yếu bởi các phần thưởng bên ngoài như tiền bạc, quyền lực và sự công nhận, là những dấu hiệu chủ yếu của giá trị trong hầu hết các môi trường doanh nghiệp.

Andrew K., chẳng hạn, là một nhà lãnh đạo cấp cao, người hầu như chỉ đánh giá bản thân dựa trên kết quả kinh doanh cuối cùng của công ty. Anh cảm thấy an toàn và thoải mái trong thế giới khách quan của những con số. Đánh thức trí thông minh của trái tim anh ấy bắt đầu với việc anh ấy sẵn sàng khám phá những nỗi sợ hãi và khó chịu nảy sinh khi anh ấy chú ý đến những gì anh ấy đang cảm thấy và cách anh ấy ảnh hưởng đến người khác.

Theo thời gian, Andrew phát hiện ra rằng anh ấy đã giữ mong muốn có nhiều kết nối với con người hơn ở khoảng cách xa, tin rằng điều đó sẽ khiến anh ấy dễ bị tổn thương hơn và cản trở các mục tiêu bên ngoài của anh ấy. Khi cho phép mình có nhiều mối quan hệ cá nhân hơn với đồng nghiệp, anh ấy cũng nhận thấy rằng việc hợp tác với họ trở nên dễ dàng hơn và các xung đột được giải quyết nhanh chóng hơn.

Trung tâm trí tuệ thứ tư, tinh thần, đề cập đến viễn cảnh rộng lớn hơn xuất hiện khi các nhà lãnh đạo tìm thấy sự cân bằng hợp lý giữa việc quan tâm đến nhu cầu của chính họ và quan tâm đến người khác.

Paulina B. là Giám đốc điều hành của một tổ chức phi lợi nhuận lớn. Những khách hàng mà tổ chức của cô phục vụ từ lâu đã trở thành nguồn năng lượng tinh thần mạnh mẽ cho cô. Khi chúng tôi bắt đầu làm việc cùng nhau trong thời kỳ Covid, cô ấy đã cảm thấy vô cùng kiệt sức, đến mức cô ấy đã cân nhắc việc nghỉ việc.

Khi chúng tôi khám phá kinh nghiệm của cô ấy, Paulina bắt đầu thấy rằng người bảo vệ cô ấy xuất hiện bất cứ khi nào cô ấy cảm thấy mình không đạt được sự hoàn hảo – dưới hình thức một người không ngừng tự phê bình, người nhận thấy cô ấy thiếu thốn. Giọng nói đó càng lớn, cô ấy càng cố gắng hơn, cô ấy càng đi sâu vào các chi tiết, và cô ấy càng trở nên chán nản.

Chúng tôi cùng nhau tập trung vào một câu hỏi rất cơ bản: Điều gì cung cấp năng lượng cho bạn và điều gì làm cạn kiệt năng lượng đó? Bằng cách cho phép bản thân khám phá các câu trả lời, Paulina phát hiện ra rằng nhảy vào mọi vấn đề trong tổ chức phục vụ cho chủ nghĩa hoàn hảo của cô ấy, nhưng lại thường ngăn cản cô ấy đầu tư vào những phần công việc mà cô ấy thấy bổ ích nhất. Chủ yếu trong số đó là năng lượng mà cô ấy có được khi dành thời gian tại hiện trường với nhân viên và khách hàng, đồng thời tương tác với các nhà lãnh đạo của các tổ chức khác.

Tôi nhận thấy nghịch lý khi làm việc với các CEO và lãnh đạo cấp cao là họ càng có thể chấp nhận và nắm lấy những phần con người mà trước đây họ đã chối bỏ, thì họ càng ít phải bảo vệ. Công việc cốt lõi của một huấn luyện viên điều hành hiện đại là giúp khách hàng hiểu bản thân sâu sắc hơn – chịu đựng nhiều hơn sự thật cho đến khi nó có thể giải phóng họ. Điều đó bắt đầu với câu hỏi đơn giản nhất: “Tôi không nhìn thấy gì?”