Đừng để việc quay lại văn phòng đốt cháy nhóm của bạn
Khi các hạn chế của Covid-19 từ từ giảm bớt, các nhà lãnh đạo muốn nhân viên của họ trở lại văn phòng. Tuy nhiên, mặc dù háo hức muốn tập hợp các đội lại với nhau, nhưng việc vội vàng quay trở lại làm việc có thể gây hại nhiều hơn lợi. Với việc các nhà tâm lý học khuyến nghị nên chậm quay trở lại đời sống xã hội của chúng ta, làm thế nào các nhà lãnh đạo có thể áp dụng những lời khuyên tương tự cho nơi làm việc?
Theo McKinsey, cứ ba nhân viên được khảo sát thì có một nhân viên cho biết việc họ quay lại nơi làm việc có tác động tiêu cực đến sức khỏe tâm thần của họ, với lý do là cảm giác lo lắng, trầm cảm hoặc đau khổ nói chung. Những người khác lo lắng về các tương tác xã hội. Ngoài con người thực sự, căng thẳng này có ảnh hưởng đến năng suất, mức độ tương tác và giữ chân. Ví dụ, gần 40% công nhân sẽ cân nhắc nghỉ việc nếu buộc phải quay lại văn phòng làm việc toàn thời gian, nhiều người trong số họ là lao động trẻ hơn.
Căng thẳng xung quanh việc trở lại làm việc là nguyên nhân mà những cuộc đấu tranh sức khỏe tâm thần khác mà các nhân viên đã phải đối mặt trong hơn một năm rưỡi qua. Theo Cục điều tra dân số Hoa Kỳ, 42% số người được khảo sát vào năm 2020 cho biết có các triệu chứng lo âu và trầm cảm, tăng 11% so với năm trước. CDC đã báo cáo sự gia tăng lạm dụng chất kích thích, đến phòng cấp cứu và các cuộc gọi đến đường dây trợ giúp. Trong khi đó, 76% công nhân Mỹ đang phải chịu cảnh kiệt sức, với hơn một nửa coi Covid-19 là nhân tố chính, mặc dù nó đã gia tăng ngay cả trước đại dịch.
Kinh nghiệm của tôi với tư cách là nhà nhân học kỹ thuật số và cố vấn giúp các tổ chức xây dựng nền văn hóa đổi mới và sáng tạo – và nghiên cứu của tôi dẫn đến cuốn sách gần đây của tôi Hustle and Float – gợi ý rằng câu trả lời không phải là trì hoãn việc quay trở lại làm việc, mà là quản lý sự lo lắng mà nó gây ra trong một thời gian tái hòa nhập. Được quản lý tốt, thời gian này mang lại cho các nhóm cơ hội để dễ dàng trở lại thói quen và điều chỉnh theo các quy tắc đang phát triển của đại dịch.
Bài viết này nằm trong loạt bài về “Mệnh lệnh con người”, chủ đề của Diễn đàn Peter Drucker toàn cầu lần thứ 13. Xem chương trình hội nghị tại đây.
Dưới đây là năm cách để quản lý giai đoạn tái hòa nhập giúp mọi người của bạn tràn đầy năng lượng và làm việc hiệu quả hơn:
Dễ dàng tham gia vào xã hội hóa một cách từ từ
Những nơi làm việc chào đón mọi người trở lại có thể bị cám dỗ để bù đắp thời gian đã mất bằng cách lên lịch cho một loạt các cuộc tụ họp và hoạt động xã hội. Nhưng các nhà tâm lý học đã quan sát cách mọi người phản ứng với sự cô lập đã đưa ra một trường hợp thuyết phục để cải thiện tốc độ của chính chúng ta. Nếu bạn đang cô lập hoặc dính vào một bong bóng nhỏ, bạn có thể cảm thấy mất khả năng giao tiếp với một nhóm đồng nghiệp lớn hơn, đặc biệt là với việc thay đổi nghi thức Covid xung quanh bắt tay, đeo mặt nạ và ăn uống trong nhà. Nhà tâm lý học lâm sàng Dawn Potter giải thích: “Bạn có thể cảm thấy mệt mỏi cả về thể chất và tinh thần khi học lại tất cả những ân sủng xã hội nhỏ nhặt mà bạn chưa tích cực thực hành trong thời gian xảy ra đại dịch.
Một khách hàng làm việc tại một công ty công nghệ lớn với hàng nghìn nhân viên đã kể lại câu chuyện về bữa tiệc cấp bộ phận “Chào mừng trở lại” được tổ chức cho hơn 300 nhân viên. Trải nghiệm này khiến anh ấy cảm thấy lo lắng về sự an toàn và việc giao tiếp xã hội thật mệt mỏi. Anh ấy nói với tôi rằng anh ấy phải mất gần một tuần để hồi phục hoàn toàn và anh ấy tự nhận mình là người hướng ngoại. Thay vào đó, anh ấy ước công ty của mình đã bắt đầu các cuộc họp nhỏ hơn, trước khi xây dựng thành một sự kiện toàn phòng ban.
Để tránh tình trạng mệt mỏi này, hãy bắt đầu bằng cách lên lịch các cuộc gặp gỡ nhóm nhỏ hơn trước khi tập hợp toàn bộ công ty lại với nhau và dành thời gian phục hồi giữa các sự kiện trực tiếp đòi hỏi nhiều kỹ năng xã hội của mọi người.
Để tránh những lo lắng đặc biệt đến với Covid, hãy yêu cầu nhân viên chia sẻ ranh giới và kinh nghiệm thiết kế tôn trọng họ. Ví dụ, nếu mọi người không thoải mái với việc ăn uống trong nhà, hãy tổ chức các buổi họp mặt không xoay quanh đồ ăn và thức uống.
May mắn thay, đây chỉ là một thử thách tạm thời. Khi chúng tôi học lại để giao tiếp xã hội, chúng tôi sẽ lại tìm thấy mức độ thoải mái mới.
Thiết lập các nghi thức đội
Tăng trưởng sau chấn thương là một tư duy trong đó một cá nhân từng trải qua chấn thương có thể gán ý nghĩa cho trải nghiệm của họ, giúp họ tiến lên theo cách tích cực.
Khi nhân viên vẫn đang quay cuồng với cú sốc và sự đổ vỡ của đại dịch, các tổ chức có thể hỗ trợ bằng cách tạo cơ hội cho người lao động chia sẻ kinh nghiệm của họ và suy ngẫm về những tháng vừa qua. Điều này cũng tạo ra một cảm giác cộng đồng và kết nối. Ưu tiên thời gian để mọi người phản ánh có thể giúp cải thiện tinh thần và tăng sự tin tưởng vào các đội. Đừng chỉ làm điều này một lần khi bạn quay lại: Hãy giữ nó diễn ra theo lịch trình hàng tháng hoặc hàng quý.
Ví dụ: ZenDesk bắt đầu tổ chức “vòng kết nối đồng cảm”, các cuộc họp do người điều hành dẫn dắt, nơi nhân viên có cơ hội chia sẻ kinh nghiệm của họ, lắng nghe và xích lại gần nhau như một cộng đồng. Chín mươi lăm phần trăm nhân viên tham gia đánh giá sự kiện này là một trải nghiệm tích cực giúp họ tăng cường cảm giác an toàn tại nơi làm việc.
Rein trong Scope Creep
Sự kiệt sức trong quá trình trở lại làm việc cũng có thể đơn giản là kết quả của việc làm việc quá sức. Trong thời kỳ đại dịch, nhiều vai trò đã thay đổi và người lao động cho biết họ đã gánh vác nhiều trách nhiệm hơn trong công việc. Điều này đặc biệt đúng trong lĩnh vực bán lẻ và thương mại điện tử, nơi 93% nhân viên bán lẻ và thương mại điện tử gặp phải tình trạng thất nghiệp. Giờ đây, khi chúng tôi quay trở lại văn phòng, nỗi sợ hãi rằng những công việc tưởng chừng như tạm thời trên thực tế lại có thể trở thành vĩnh viễn có thể là sợi dây cuối cùng đối với một số nhân viên.
Ví dụ, một phụ nữ làm giám đốc mua sắm và giám đốc dự án tại một công ty bể bơi ở Chicago nhận thấy trách nhiệm của cô ấy tăng cao trong lần khóa đầu tiên. Các nhiệm vụ hành chính bổ sung khiến cô phải làm việc đến tận nửa đêm, một điều thường xuyên xảy ra ngay cả khi các hạn chế được nới lỏng. Sau vài tháng, cô ấy rời bỏ công việc để nhận được một lời đề nghị cạnh tranh.
Để tránh tình trạng kiệt sức hoặc bỏ việc của nhân viên, hãy tiến hành đánh giá để đánh giá lại các vai trò hiện tại của nhóm bạn. Yêu cầu nhân viên so sánh nhiệm vụ hàng ngày của họ hiện tại với vai trò của họ trước đại dịch để xác định mức độ nguy hiểm. Sau đó, làm việc với họ để quyết định trách nhiệm nào liên quan đến đại dịch là tạm thời và trách nhiệm nào là lâu dài. Sau khi đánh giá kỹ lưỡng, bạn sẽ có thể đánh giá các nhu cầu thay đổi của tổ chức, xác định các bộ kỹ năng mới đang nổi lên và giữ chân nhân tài có giá trị cao bằng cách cập nhật lương thưởng và chức danh.
Tạo không gian cho công việc sâu không bị gián đoạn
Đại dịch buộc người lao động phải phụ thuộc vào truyền thông kỹ thuật số hơn bao giờ hết, làm gia tăng các nguồn gây sao nhãng. Theo phân tích 3,1 triệu email của nhân viên từ 16 thành phố toàn cầu, trung bình một công nhân đã thêm gần một giờ vào ngày làm việc của họ và dành nhiều thời gian hơn để trả lời email và trong các cuộc họp so với trước đại dịch. Trung bình, một nhân viên văn phòng bị gián đoạn ba phút một lần và có thể mất tới 23 phút để quay lại công việc. Các nhà phân tích ước tính rằng sự gián đoạn gây thiệt hại cho nền kinh tế Mỹ 588 tỷ USD mỗi năm.
Khi chúng tôi quay trở lại, hãy giới thiệu các chính sách cụ thể ưu tiên rõ ràng các khoảng thời gian làm việc không bị gián đoạn cho nhân viên của bạn để họ có thể tập trung vào các ưu tiên chiến lược của mình. Các công ty như Facebook, AirBnB và Asana đã triển khai “Thứ Tư không họp”, trong khi Citi chọn “Thứ Sáu Không Phóng to”. Nhân viên của Atlassian có thể tuyên bố “Hoàn thành một ngày S #! T xong”, nơi họ được miễn trả lời email, cuộc gọi hoặc tham dự các cuộc họp.
Một ngày không có cuộc họp sẽ không hiệu quả nếu ngày hôm sau nhân viên của bạn bị dồn dập với gấp đôi lịch mời, vì vậy, kiểm tra văn hóa cuộc họp của bạn cũng có thể là một cách hữu ích để giải phóng thêm thời gian. Tất cả các cuộc họp đã lên lịch có cần thiết không? Tất cả những người được mời có cần thiết đến cuộc họp không?
Tạo thêm thời gian phục hồi
Đôi khi cần có những biện pháp quyết liệt hơn để ngăn chặn tình trạng kiệt sức. Một số tổ chức đang cung cấp thời gian nghỉ có trả lương trên toàn công ty để cung cấp thời gian nghỉ ngơi cần thiết. LinkedIn đã cho tất cả 16.000 nhân viên đi nghỉ cả tuần. Mozilla đã giới thiệu những ngày nghỉ được trả lương hàng tháng và cuối cùng cũng cho công nhân của họ một tuần nghỉ trên toàn cầu. (Lợi ích của thời gian nghỉ trên toàn công ty là không ai cảm thấy có lỗi khi không làm việc.) Các công ty khác cũng đã làm như vậy bao gồm Hootsuite, Bumble, Nike, Water & Wall, và IPG Media Brands.
Mặc dù các công ty có thể do dự khi thực hiện bước này, nhưng bằng chứng cho thấy tác động dài hạn của việc kiệt sức lớn hơn chi phí ngắn hạn của việc cho người lao động nhiều thời gian hơn. Theo nghiên cứu mới của Deloitte, ví dụ, những người lao động không nghỉ đủ thời gian sẽ bị giảm năng lực học tập, kỹ năng tư duy phản biện và kỹ năng đồng cảm ảnh hưởng đến hiệu suất của họ.
Cách đây vài tháng, tôi đã đề xuất một tuần nghỉ lễ trên toàn công ty cho một trong những khách hàng của tôi, TRG, một công ty tư vấn quy mô vừa tập trung vào lĩnh vực nghệ thuật. Họ đã giảm hạn ngạch để đáp ứng, nhưng người lao động đang cảm thấy mệt mỏi. Một cuộc khảo sát nội bộ cho thấy 57% nhân viên của họ cảm thấy kiệt quệ trong môi trường hiện tại, so với 14% trước đại dịch. Tinh thần và năng suất đều thấp. Sau một tuần làm việc (đối với tất cả nhân viên, bao gồm cả giám đốc điều hành), nhân viên trở lại tràn đầy năng lượng, sáng tạo và năng suất hơn theo một cuộc khảo sát nội bộ sau kỳ nghỉ bao gồm cả báo cáo tự báo cáo và quan sát của giám đốc điều hành về nhân viên của họ. Nhiều người được hỏi đã viết rằng thời gian nghỉ giúp họ gần đây hơn hoàn toàn theo cách mà họ không thể làm trong thời gian xảy ra đại dịch. Trong khi đó, các công ty như Bumble rất vui mừng với kết quả của việc nghỉ một tuần để chống lại tình trạng kiệt sức nên họ đang có kế hoạch tăng gấp đôi chương trình trong tương lai.
***
Mặc dù một số biện pháp can thiệp hiện nay đặc biệt quan trọng khi chúng ta bắt đầu đặt điều tồi tệ nhất của đại dịch sau lưng chúng ta, nhưng tất cả chúng đều giải quyết những thách thức về sức khỏe tâm thần hiện đang trở nên kinh niên trong lực lượng lao động toàn cầu – kiệt sức, căng thẳng, lo lắng. Chúng ta đã trở nên bị ám ảnh bởi sự bận rộn không ngừng nghỉ đến nỗi bất kỳ khoảng thời gian nào không làm việc hiệu quả được coi là sự thất bại trong việc tối ưu hóa bản thân, nhưng hiệu suất cao đòi hỏi thời gian phục hồi sâu và phục hồi thường xuyên. Bằng cách thử nghiệm với những nỗ lực đối trọng này, giờ đây bạn có thể xác định bạn sẽ muốn duy trì hình thức nào đó về lâu dài – vì lợi ích của mọi người cũng như tổ chức của bạn.
Thế giới bản tin | Vina Aspire News
Nguồn : https://hbr.org/2021/11/dont-let-returning-to-the-office-burn-out-your-team