Tạo tình huống kinh doanh cho ngân sách tiếp thị của bạn

Kiểm tra kỹ lưỡng ngân sách tiếp thị là kinh nghiệm phổ biến đối với hầu hết các CMO. Trên thực tế, như đã báo cáo trong Cuộc khảo sát CMO tháng 8 năm 2021, áp lực chứng minh tác động của các nỗ lực tiếp thị là đáng kể và đang gia tăng, với 59% các nhà lãnh đạo tiếp thị cho biết áp lực gia tăng từ các CEO và 45% gặp áp lực từ các CFO.

Một thách thức phổ biến trong động thái này là chứng minh tác động của chi tiêu tiếp thị. Đô la tiếp thị sẽ thúc đẩy hiệu quả kinh doanh như thế nào? Tôi sẽ nhận được bao nhiêu cho số tiền tiếp thị của mình?

Để trả lời câu hỏi này, nhiều giám đốc tài chính tập trung vào tác động tài chính ngắn hạn của chi tiêu tiếp thị, đặc biệt là doanh thu bán hàng. Hơn 50% CMO mà chúng tôi khảo sát cho biết họ phải đối mặt với áp lực từ các nhà lãnh đạo không tiếp thị, những người “có xu hướng tập trung vào hiệu quả ngắn hạn của chi tiêu tiếp thị” và “không kiên nhẫn đối với tác động lâu dài của chi tiêu tiếp thị”.

Mặc dù quan trọng nhưng chúng tôi nhận thấy điều này tập trung vào tác động bán hàng ngắn hạn là quá hạn chế. Các nhà tiếp thị cần giúp giám đốc tài chính và những người còn lại trong C-suite suy nghĩ xa hơn trong ngắn hạn. Làm cách nào để các CMO có thể xây dựng tình huống kinh doanh với CFO của họ (và các đồng nghiệp khác được định hướng về tài chính) để tạo ra sự kiên nhẫn, tin tưởng và tự tin rằng sự phát triển và giá trị dài hạn đang ở phía trước?

Dựa trên bằng chứng từ Khảo sát CMO tháng 8 năm 2021 cũng như một loạt các cuộc phỏng vấn với các CXO trong nghiên cứu Xu hướng tiếp thị toàn cầu của Deloitte (2021) và sắp tới của Google / Kantar “Org of the Future Study-40 CXO Interviews”, nghiên cứu của Hoa Kỳ (2021) , chúng tôi đã xác định 10 hành động chính có thể giúp các nhà lãnh đạo tiếp thị đạt được những kết quả này.

1. Xây dựng tình huống kinh doanh dựa trên sự phù hợp với các ưu tiên và chiến lược kinh doanh.

Các giám đốc tài chính muốn biết đô la tiếp thị “thực sự sẽ làm gì cho doanh nghiệp”, như một CMO của một tổ chức tài chính đã nói với chúng tôi.

Các nhà tiếp thị phải có thể trả lời các câu hỏi: Làm thế nào để chi tiêu tiếp thị kết hợp với những gì quan trọng nhất đối với tương lai của công ty? Mục tiêu chiến lược của chúng tôi là gì và làm thế nào những gì chúng tôi đang làm từ quan điểm tiếp thị đưa chúng tôi đến mục tiêu đó? Logic đằng sau các câu trả lời của bạn phải được trình bày rõ ràng (xem điểm 3 bên dưới), nó phải được bảo vệ bằng bằng chứng và nó phải được hỗ trợ bởi các chỉ số. Ví dụ, nếu công ty muốn dẫn đầu thị trường, xây dựng thương hiệu sẽ là một chiến lược quan trọng, và nhận thức về thương hiệu cũng như tầm vóc cần được theo dõi. Nếu các đối thủ cạnh tranh mới đang thâm nhập thị trường của bạn, việc tăng cường mối quan hệ với khách hàng để chống lại sự vượt qua của họ là rất quan trọng và các chỉ số giữ chân khách hàng nên được theo dõi chính giữa và trung tâm.

2. Xây dựng quan hệ đối tác kinh doanh với CFO.

Đây là một điểm dữ liệu đáng chú ý từ Khảo sát CMO: Chỉ 35% nhà tiếp thị báo cáo rằng họ sử dụng “một nhóm tiếp thị tích hợp trong đó các chuyên gia tài chính và tiếp thị làm việc cùng nhau”. Điều này hoàn toàn trái ngược với 77% nhà tiếp thị nói rằng họ sử dụng phương pháp tiếp cận theo nhóm tích hợp “trong đó kỹ thuật số và phi kỹ thuật số làm việc cùng nhau.” Khi tiếp thị và tài chính phối hợp chặt chẽ hơn, sẽ có cơ hội để lập kế hoạch tốt hơn, đưa ra quyết định sáng suốt hơn (ở cả hai đầu) và phản ứng nhanh nhẹn hơn khi cần thiết.

Một số công ty đang giải quyết khoảng cách này. Ví dụ, nhà sản xuất bia MillerCoors đã tạo ra một vai trò, giám đốc cấp cao, Bộ phận Tài chính Tiếp thị, báo cáo trực tiếp với CFO và có một dòng chấm cho CMO. Bằng cách ngồi trong cả hai nhóm lãnh đạo, vai trò này cho phép khả năng hiển thị cao hơn – và sự hợp tác – giữa hai bộ phận. Tương tự như vậy, Energizer hoạt động để đảm bảo tài chính được đưa vào bất kỳ sáng kiến ​​tiếp thị nào khi bắt đầu dự án – bao gồm cả việc để hai nhóm ngồi cạnh nhau về thể chất để thúc đẩy sự cộng tác tốt hơn.

3. Giải thích các giả thuyết.

Các nhà lãnh đạo tiếp thị giỏi nhất có logic, dựa trên kinh nghiệm và dữ liệu, về cách chi tiêu tiếp thị sẽ tác động đến các hoạt động và kết quả kinh doanh khác nhau. Logic này cần được trình bày rõ ràng và biện minh cho những người ra quyết định khác, đặc biệt là giám đốc tài chính, để cuối cùng nó trở thành logic được chia sẻ – một logic mà tất cả các thành viên của nhóm quản lý cấp cao đều áp dụng. Ý tưởng là để tài chính trở thành cố vấn và các bên liên quan trong nỗ lực, vì vậy hoạt động mua vào của nó được thực hiện ngay từ đầu.

4. Đo lường tác động đến các chỉ số thương hiệu và khách hàng.

Không có chỗ cho hộp đen khi đưa ra trường hợp chi tiêu cho hoạt động tiếp thị. Các nhà lãnh đạo tiếp thị phải thể hiện tác động của họ đối với các KPI gắn với thương hiệu và các mối quan hệ với khách hàng – và họ phải thường xuyên theo dõi các biện pháp này.

Thật không may, đây không phải là trường hợp ở nhiều công ty. Trong Khảo sát CMO, chỉ 3% nhà tiếp thị báo cáo đo lường giá trị thương hiệu “nhất quán” trong khi 35% nhà tiếp thị báo cáo đo lường giá trị thương hiệu “hầu như không bao giờ” và 30% sử dụng các biện pháp “đột xuất / khi cần thiết”. Tương tự như vậy, chỉ 8% nhà tiếp thị báo cáo đo lường giá trị duy trì / lâu dài của khách hàng “luôn luôn” hoặc “nhất quán” trong khi 22% nhà tiếp thị báo cáo đo lường giá trị thương hiệu “hầu như không bao giờ” và 28% sử dụng các biện pháp “đột xuất / khi cần thiết”. Hầu hết các công ty cần thu thập thường xuyên hơn các số liệu này.

5. Tạo chế độ xem kênh đầy đủ.

Các CMO thường gặp khó khăn khi đầu tư vào xây dựng thương hiệu, điều mà nhiều nhà tiếp thị thừa nhận là đặc biệt khó đo lường so với các hoạt động kênh thấp hơn gần với doanh số và doanh thu.

“Vấn đề không phải là chi tiêu ở đầu hay cuối kênh, mà là có và” CMO của một dịch vụ tài chính toàn cầu giải thích. “Có một sự hiểu lầm với các giám đốc điều hành khác rằng bạn có thể ăn cắp của Peter để trả cho Paul… nhưng nó không hoạt động. Thương hiệu phải khác biệt hơn. Họ phải gõ cửa và nói ‘xin chào’ (với khách hàng). Nếu chúng tôi không làm tốt hơn vấn đề này, tôi không nghĩ rằng người tiêu dùng sẽ quan tâm đến việc chúng tôi có cung cấp một đề nghị hay không ”.

Với thực tế này, các nhà tiếp thị cần đặt cược trên một danh mục đầu tư cân bằng để thúc đẩy chiến thắng ngắn hạn và giá trị lâu dài hơn. Các CMO có thể bắt đầu bằng cách hiểu sở thích của các CFO đối với dữ liệu tài chính để đánh giá mức độ thành công của các khoản đầu tư tiếp thị, tạo ra một cái nhìn toàn kênh về cách tiếp thị mang lại giá trị trong từng phần của kênh và quan trọng là chứng minh nó sẽ được đo lường như thế nào một cách rõ ràng quan hệ trở lại với chiến lược kinh doanh.

Ví dụ, Geico của Berkshire Hathaway đã phân tích vai trò của tiếp thị ở từng giai đoạn của kênh đối với khách hàng tìm kiếm bảo hiểm ô tô. Họ biết rằng việc nằm trong tầm ngắm của khách hàng là rất quan trọng để giành được thị phần trong lĩnh vực kinh doanh đó. Đó là lý do tại sao bạn thấy Geico Gecko có mặt ở khắp mọi nơi, từ biển quảng cáo đến quảng cáo trên TV. Xây dựng nhận thức và lời kêu gọi hành động “15 phút có thể giúp bạn tiết kiệm 15% hoặc hơn”, Geico sớm đưa Geico vào tâm trí khách hàng đối với các hành động mua hàng tiềm năng. Đó là lý do tại sao Geico đã duy trì chi tiêu tiếp thị khổng lồ ở đầu kênh trong nhiều thập kỷ – phân tích toàn bộ kênh cho họ biết điều đó xứng đáng.

6. Xây dựng mối quan hệ cộng tác với các đồng nghiệp trong C-suite của bạn.

Trong một cuộc khảo sát của Deloitte về các giám đốc điều hành C-suite, chỉ 17% cho biết họ đã hợp tác với CMO trong 12 tháng qua. Các cuộc họp hàng tháng của nhóm quản lý cấp cao khó có thể là môi trường tốt nhất để đưa ra trường hợp chi tiêu cho hoạt động tiếp thị, vì các nhà lãnh đạo tiếp thị không thiết lập chương trình nghị sự và không có thời gian phát sóng để đưa ra một cái nhìn toàn diện và sắc thái về tác động của hoạt động tiếp thị.

Thay vào đó, chúng tôi khuyến nghị rằng công việc này nên diễn ra từng người một, trong bối cảnh mà CMO đưa ra bằng chứng và logic cho việc chi tiêu, đồng thời giải quyết các câu hỏi quan trọng. Một lợi ích phụ của cách tiếp cận này là các nhà lãnh đạo không tiếp thị sẽ đánh giá cao rằng tiếp thị là một khoản đầu tư, không chỉ là chi phí. Đổi lại, các cuộc họp quản lý cấp cao thường xuyên sau đó có nhiều khả năng được lấp đầy với sự hiểu biết và đánh giá cao hơn về cách tiếp thị đóng góp.

7. Chạy thử nghiệm.

Tiêu chuẩn vàng để xây dựng trường hợp kinh doanh cho chi tiêu tiếp thị là chạy thử nghiệm bằng cách sử dụng nhóm kiểm soát không nhận chi tiêu tiếp thị. Mục đích là để xây dựng sự hiểu biết sâu sắc về điều ngược lại – điều gì sẽ xảy ra nếu chi tiêu tiếp thị không xảy ra? Điều này có thể được thực hiện trong các thí nghiệm quy mô nhỏ trên thực địa hoặc trong phòng thí nghiệm. Nhiều công ty lo lắng về việc chạy các thử nghiệm (khách hàng sẽ nhận được khoản chi tiêu nào?) Hoặc chỉ thực hiện chúng trên các quyết định mang tính chiến thuật (đỏ hay xanh?). Chúng tôi nghĩ rằng đã đến lúc nghiêm túc hơn với việc thử nghiệm và sử dụng nó một cách chiến lược để hướng dẫn các khoản đầu tư tiếp thị và xây dựng sự tự tin của C-suite.

MGM Resorts International đã thực hiện một thử nghiệm quy mô lớn với 1,5 triệu khách hàng để thử nghiệm một phương pháp nhắm mục tiêu theo hành vi mới liên quan đến việc chuyển đô la tiếp thị để tiếp cận và chuyển đổi người tiêu dùng. Các thử nghiệm của công ty cho thấy rằng, so với các phương pháp tiếp cận hiện có, kế hoạch nhắm mục tiêu mới tạo ra 20 xu lợi nhuận gia tăng trên mỗi đô la chi tiêu – tương đương với 10 đến 15 triệu đô la lợi nhuận hàng năm tăng dần.

8. Đừng bỏ qua tác động của tiếp thị đối với chi phí.

Nghiên cứu gần đây được công bố trên Tạp chí Tiếp thị nhận thấy rằng những khách hàng hài lòng phản ứng nhanh hơn với các nỗ lực tiếp thị thương hiệu và bán hàng, cởi mở hơn với các đề nghị của công ty trong tương lai và có nhiều khả năng chia sẻ những lời truyền miệng tích cực hơn – trung bình tiết kiệm được 3% trong chi tiêu trong tương lai. Đây là điều mà một giám đốc tài chính có thể thực hiện đối với ngân hàng.

9. Đánh giá cao mối liên hệ giữa số liệu với ngân sách.

Theo Khảo sát CMO, 41% ngân sách tiếp thị dựa trên chi phí của năm trước và được điều chỉnh trong năm nếu cần, trong khi chỉ 10% ngân sách tiếp thị được xem xét lại hàng tháng hoặc hàng quý để đáp ứng các mục tiêu của công ty.

Chúng tôi nghi ngờ rằng một lý do khiến ngân sách không được xem xét kỹ lưỡng hơn là do các số liệu không được thu thập thường xuyên. Phần lớn các công ty trong Khảo sát CMO luôn đo lường doanh số bán hàng và hiệu suất kỹ thuật số / web / thiết bị di động, nhưng tỷ lệ đo lường giảm đáng kể đối với các chỉ số khác như đã nêu ở trên. Với khoảng cách về số liệu này, làm cách nào để các nhà tiếp thị có thể yêu cầu thay đổi ngân sách? Các nhà lãnh đạo tiếp thị cần có kiến ​​thức cập nhật để thúc đẩy các cuộc trò chuyện về ngân sách.

10. Chuyển sang tâm lý đầu tư.

Hơn một nửa trong số các nhà tiếp thị cho điểm đồng nghiệp của họ dưới mức trung bình trong việc coi tiếp thị là một khoản đầu tư theo Khảo sát của CMO. Quan điểm này tạo ra một thách thức cho các nhà lãnh đạo tiếp thị, những người phải giáo dục các nhà lãnh đạo khác về giá trị lâu dài của chi tiêu tiếp thị. Xây dựng trường hợp này cần dữ liệu tốt hơn, nhiều thử nghiệm hơn và khả năng của CMO trong việc tạo kết nối giữa các thương hiệu mạnh với mối quan hệ khách hàng và sức khỏe lâu dài của công ty.

Tin tốt là bằng chứng về giá trị này đã có thể được tìm thấy trong các nghiên cứu quy mô lớn về mối tương quan giữa lợi nhuận cổ phiếu có liên quan đến sự hài lòng của khách hàng. Dữ liệu cho thấy danh mục các công ty đạt điểm cao về xếp hạng mức độ hài lòng của khách hàng vượt trội hơn so với thị trường, đạt mức lợi nhuận 518% từ năm 2000 đến năm 2014 (so với mức lợi nhuận 31% của S&P 500).

Các CMO cần sắp xếp một danh mục đầu tư tiếp thị cân bằng để thúc đẩy các kết quả có thể đo lường được. Họ có thể bắt đầu bằng cách xây dựng mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi với các giám đốc tài chính tập trung vào tăng trưởng có thể thúc đẩy hiệu quả kinh doanh ngắn hạn và dài hạn. Điều này yêu cầu các chỉ số về khách hàng và thương hiệu kể câu chuyện dài hạn, chế độ xem kênh chi tiêu tiếp thị chỉ ra điều gì đang thúc đẩy doanh nghiệp và thử nghiệm có thể hướng dẫn các hành động nhanh cho phép chuyển ngắn hạn thành dài hạn.