Giữ ngân sách tiếp thị của bạn trong tình trạng suy thoái

Nếu bạn là giám đốc tiếp thị (CMO), sự bất ổn kinh tế hiện tại chắc chắn tạo ra sự lo lắng cho bạn, nhóm của bạn và các đại lý của bạn. Hiệp hội Tiếp thị Di động (MMA) đã chứng minh mối tương quan chặt chẽ giữa chi tiêu quảng cáo và các chỉ số kinh tế như tăng trưởng GDP bằng cách xem xét dữ liệu lịch sử. Nhưng quan trọng hơn, các nhà tiếp thị biết từ kinh nghiệm rằng khi nền kinh tế thay đổi, ngân sách của họ là một mục tiêu dễ dàng.

Vì vậy, với một thị trường chứng khoán đầy biến động, các vấn đề về chuỗi cung ứng tiếp tục xảy ra, việc đóng băng và sa thải nhân viên chiến lược, lo ngại về lạm phát và chi tiêu của người tiêu dùng đang hạ nhiệt, câu hỏi lớn đặt ra là: Các nhà tiếp thị nên làm gì bây giờ?

Đầu tiên, bạn nên lùi lại một bước. Suy thoái có thể sẽ có những động lực khác nhau đáng kể giữa các lĩnh vực và khu vực địa lý về cường độ và thời gian. Bất kể nhà tiếp thị ngồi ở đâu, chúng tôi đều biết việc thu hút khách hàng có thể tốn kém. Một số lập luận rằng chi phí để giữ những thứ chúng ta đã có gấp 5 lần (hoặc thậm chí cao hơn). Dù ai đó tin vào cái giá phải trả của sự biến động, các nhà tiếp thị coi trọng giá trị lâu dài và mối quan hệ với khách hàng đều không muốn lặp lại những sai lầm của cuộc suy thoái toàn cầu 2007-2009, chứng tỏ việc tiếp cận khách hàng là một thách thức và tốn kém.

Chúng ta cũng nên nhớ rằng hoàn cảnh khó khăn có thể tạo ra sự đổi mới. Trong thời kỳ đại dịch, chúng tôi đã chứng kiến ​​nhiều tiến bộ tiếp thị hiệu quả, nhiều trong số đó đã quá hạn từ lâu – từ phân bổ ngân sách linh hoạt hơn đến chuyển đổi kỹ thuật số nhanh chóng kết nối tiếp thị và thương mại điện tử.

Phản ứng đầu gối chỉ đơn giản là cắt giảm chi tiêu tiếp thị có thể không đúng chỗ, đặc biệt nếu cuộc khủng hoảng diễn ra trong thời gian ngắn. Nhưng áp lực tài chính mà C-suite phải đối mặt là vô cùng gay gắt và có thật. Dựa trên kinh nghiệm của tôi trong lĩnh vực truyền thông và tiếp thị qua các chu kỳ kinh tế khác nhau, đây là sáu hành động mà các CMO cần xem xét khi chúng ta đối mặt với một cuộc suy thoái tiềm ẩn:

1. Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với Giám đốc điều hành và Giám đốc tài chính của bạn.

Trong bối cảnh căng thẳng của bất ổn kinh tế, điều quan trọng hơn bao giờ hết là giữ một cuộc đối thoại cởi mở. Đảm bảo bạn có toán học và ngôn ngữ phù hợp để giải thích kết quả do chi tiêu tiếp thị trực tiếp và gián tiếp thúc đẩy.

Các nhà lãnh đạo chịu áp lực kinh tế có thể sẽ ưu tiên các biện pháp tăng trưởng ngắn hạn, do đó sẽ có xu hướng thiên về các chiến thuật tiếp thị có lợi tức đầu tư rõ ràng hơn, chẳng hạn như tìm kiếm, xã hội và thương mại điện tử. Các chiến lược đầu kênh cực kỳ quan trọng giúp xây dựng giá trị thương hiệu có giá trị và kể câu chuyện thương hiệu luôn thách thức các nhà tiếp thị, bởi vì họ thường không nhận được tín dụng cho hiệu suất mà họ thúc đẩy sâu hơn trong kênh. Ví dụ: một người xem có thể phản ứng tích cực với một quảng cáo truyền hình có tính sáng tạo cao và truy cập trực tuyến để mua hàng – nhưng có khả năng “nhấp chuột cuối cùng” sẽ nhận được tín dụng cho việc thúc đẩy bán hàng. Càng nhiều càng tốt, CMO phải giúp các đồng nghiệp C-suite của họ hiểu toàn diện phép toán của các hoạt động tiếp thị và kết quả trong toàn bộ kênh.

Trên hết, hãy rõ ràng về cách chức năng tiếp thị thúc đẩy đến các kết quả tài chính rộng lớn hơn mà lãnh đạo mong muốn – và nói ngôn ngữ của họ, nếu có thể. Quan hệ đối tác, tính minh bạch và giao tiếp với Giám đốc điều hành, Giám đốc tài chính của bạn, và có thể là cả hội đồng quản trị, là liều thuốc giải độc tiềm năng để cắt giảm chi tiêu quan trọng trong thời điểm đầy thách thức này.

2. Loại bỏ các khoản chi tiêu và cách làm việc không hiệu quả.

Quán tính là mạnh mẽ. Mọi tổ chức đều có các mẫu hoặc quy trình chi tiêu cũ không hiệu quả hoặc không hiệu quả. Suy thoái là cơ hội cho kỷ luật. Điều này không có nghĩa là cắt giảm đầu tư tổng thể; nó có thể liên quan đến việc sử dụng lại các tài nguyên một cách đơn giản để sử dụng chúng tốt nhất và cao nhất. Có lẽ chính trị và sở thích đã cho phép một số dự án thú cưng không còn thúc đẩy kết quả kéo dài. Bây giờ là lúc để tạm dừng bất kỳ dự án nào không gắn liền với các mục tiêu hiện tại và củng cố các nỗ lực bị ngắt kết nối.

Thường thì điều này liên quan đến trách nhiệm giải trình và silo. Ví dụ, các đơn vị kinh doanh khác nhau nhắm đến cùng một khách hàng với các kênh giống nhau và thậm chí có thể đấu giá chi phí với nhau hoặc tận dụng quá mức sức mua tập thể của họ? Điều tự nhiên là các thương hiệu hoặc sản phẩm khác nhau muốn kiểm soát các đòn bẩy nhu cầu của riêng họ, nhưng điều này thường không dẫn đến kết quả tốt nhất.

Các công ty có xu hướng tương lai đang nhanh chóng tối ưu hóa ngân sách đã có trước đây trên các kênh truyền thông và các lĩnh vực đầu tư như tiếp thị, thương mại và chi tiêu bán lẻ và nỗ lực để đảm bảo các khoản chi tiêu không bị mắc kẹt trên các bộ phận bị ngắt kết nối của tổ chức.

3. Đề cao tốc độ và sự nhanh nhẹn.

Covid-19 đã tăng tốc đổi mới xung quanh các phương pháp tiếp thị nhanh, cho mọi thứ, từ thực thi sáng tạo đến phê duyệt ngân sách. Các nhà tiếp thị giờ đây sẽ cần phải tiếp tục nắm bắt tốc độ và sự nhanh nhẹn để phản ứng với những phát triển kinh tế năng động.

Sự không chắc chắn ngày nay có thể sẽ khiến các nhà tiếp thị triển khai các chiến lược mua và lập kế hoạch truyền thông theo thời gian thực hơn nữa, ủng hộ các chiến thuật như mua dựa trên đấu giá và các điều khoản linh hoạt. Điều này có thể tiếp tục gây áp lực lên các chương trình tiếp thị như tài trợ đắt tiền, chiến thuật có thời gian thực hiện lâu hơn hoặc các sáng kiến ​​liên quan đến sản xuất công phu. Mặc dù các sự kiện quy mô lớn có thể tạo ra những khoảnh khắc văn hóa đột phá, nhưng bây giờ là lúc để cân nhắc tác động của thương hiệu trước rủi ro về tính linh hoạt tài chính trong thời gian hỗn loạn hơn.

Trên tất cả, trong một thế giới của tốc độ và sự nhanh nhẹn, các công ty và đối tác của họ (quan trọng nhất là các đại lý của họ) không thể làm việc dựa trên các chỉ số đo lường khác nhau. Xác định chỉ số nào quan trọng nhất và đảm bảo rằng mọi người đang vận hành tập hợp dữ liệu đó – bên trong và bên ngoài, trên các bộ phận chức năng (như tiếp thị, bán hàng và chuỗi cung ứng) và trên các cấp độ khác nhau của tổ chức.

4. Nổi bật bằng cách ở trong.

Khi một số đối thủ cạnh tranh quay trở lại chi tiêu của họ trong thời gian quay đầu, các nhà quảng cáo ở lại hành trình có khả năng nhận ra những lợi ích lớn. Đối với các nhà tiếp thị có tư duy theo hướng dữ liệu đúng đắn, suy thoái có thể mang lại cơ hội duy nhất để mua nhiều hơn hoặc mua với giá tốt hơn, đặc biệt là trong các thị trường kỹ thuật số quy mô lớn.

Khi một số người chơi thoát ra khỏi nhóm nhu cầu hoặc ngồi ngoài lề, cùng một ngân sách có thể cho phép các nhà tiếp thị phân biệt mình với các đối thủ cạnh tranh bằng cách thu được khối lượng ngắn hạn hiệu quả hơn, có ý nghĩa quan trọng trong dài hạn. Ví dụ: một thương hiệu đứng đầu và trung tâm trong giai đoạn này sẽ có tác động lâu dài đến kết quả tìm kiếm không phải trả tiền, đảm bảo nó có mức độ liên quan trong tương lai.

5. Đưa ra quyết định trong bối cảnh năng động của lĩnh vực của bạn.

Các CMO trong các lĩnh vực được thúc đẩy bởi các mối quan hệ lâu dài có giá trị (ví dụ: dịch vụ tài chính) hoặc hành vi tiêu dùng cao (ví dụ: hàng tiêu dùng đóng gói hoặc nhà hàng phục vụ nhanh) có khả năng giữ ổn định hoặc thậm chí tăng chi tiêu. Bài học kinh nghiệm từ các cuộc khủng hoảng trong quá khứ đã dạy cho những CMO này rằng chi phí thu thập lại quá cao. Các lĩnh vực khác, chẳng hạn như ngành dược phẩm, có thể sẽ tập trung vào vòng đời đổi mới sản phẩm của họ như là tín hiệu thúc đẩy hoạt động kinh doanh của họ, thay vì điều kiện kinh tế vĩ mô, vì vậy kinh nghiệm suy thoái của họ có thể là trung lập.

Các CMO trong các danh mục tùy ý, từ giải trí đến điện tử tiêu dùng, rất có thể sẽ phải đưa ra quyết định nhanh chóng, vì biết rằng nếu doanh số của họ giảm do thay đổi tiêu dùng, họ sẽ phải chịu áp lực giảm chi tiêu. Đối với các danh mục chịu áp lực giảm ngân sách tiếp thị, chiến lược tốt nhất sẽ là giảm quảng cáo ở những nơi có nguồn cung bị hạn chế. Càng ngày, các nhà tiếp thị hàng đầu càng hợp tác chặt chẽ hơn với các đồng nghiệp trong chuỗi cung ứng và công nghệ để sử dụng dữ liệu nhằm kích cầu với độ chính xác cao hơn, dựa trên vị trí tồn kho thực sự tồn tại.

6. Tiếp tục thúc đẩy chuyển đổi kỹ thuật số về phía trước được hỗ trợ bởi dữ liệu.

Chuyển đổi không phải là một nỗ lực ngắn hạn và nó đang được tiến hành tốt đối với hầu hết các CMO, những người đã chấp nhận chịu trách nhiệm toàn bộ về chương trình tăng trưởng, đặc biệt là khi họ thăng tiến về mặt tổ chức với tư cách là tiếng nói của khách hàng trong Covid-19. Các nhà lãnh đạo này đã đưa ra trường hợp kinh doanh cho CFO và đang hợp tác hiệu quả với giám đốc thông tin (CIO) của họ để điều chỉnh các ưu tiên thương mại và công nghệ.

Các CMO, trong khi được biết đến với việc nuôi dưỡng nghề tiếp thị, cũng phải là những nhà vô địch trong việc sử dụng dữ liệu và công nghệ một cách có kỷ luật để kết nối hành trình của khách hàng từ đầu đến cuối trên các chức năng kinh doanh. Sự chuyển đổi này cực kỳ phức tạp, lâu dài và đối với hầu hết các công ty, đang được tiến hành tốt để đảm bảo rằng lời hứa thương hiệu được chuyển tải, từ bán hàng đến dịch vụ. Với mức độ lớn của khoản tiền này, các CMO dẫn đầu một chuyển đổi rộng lớn hơn sẽ được phục vụ tốt để duy trì hoạt động, vì nó rất có thể sẽ tồn tại lâu hơn thời điểm kinh tế không chắc chắn này. Các CMO này phải tiếp tục định hướng chiến lược dữ liệu phù hợp, xây dựng kiến ​​trúc công nghệ phù hợp, điều chỉnh chương trình nhân tài và thúc đẩy việc áp dụng, để họ có thể mang lại giá trị kinh tế có ý nghĩa trong ngắn hạn và dài hạn.

. . .

Không nghi ngờ gì nữa, rất khó để dự đoán tình trạng tương lai của nền kinh tế và tác động của nó đối với hoạt động tiếp thị. Hiện tại, ít nhất, một thị trường việc làm ổn định hợp lý dường như đang giảm thiểu các yếu tố biến động khác, nhưng các CMO đã vượt qua đại dịch với mức độ đóng góp lớn hơn bao giờ hết. Sự không chắc chắn ngày nay mang đến một cơ hội khác để chứng minh rằng các nhà tiếp thị không chỉ là những nhà lãnh đạo gần gũi nhất với khách hàng, điều rất quan trọng trong thời kỳ khủng hoảng, mà còn cho thấy họ có chiến lược và định lượng chính xác để điều động khi các điều kiện tiếp tục thay đổi.

Các quan điểm được phản ánh trong bài viết này là quan điểm của (các) tác giả và không nhất thiết phản ánh quan điểm của Ernst & Young LLP hoặc các thành viên khác của tổ chức EY toàn cầu.