Làm thế nào các tổ chức phi lợi nhuận có thể giữ chiến lược làm trung tâm và bình phong

Là một nhà tư vấn cho các tổ chức phi lợi nhuận, tôi thường nghe các thành viên hội đồng quản trị phàn nàn, “Chúng tôi hầu như không bao giờ có thời gian họp hội đồng để nói về chiến lược. Chúng tôi quá bận rộn với ban kinh doanh! ”

Tất nhiên, điều này đặt ra câu hỏi: Loại hình kinh doanh hội đồng quản trị nào đòi hỏi sự chú ý lâu dài hơn chiến lược?

Thành thật mà nói, không có. Nhưng trong thế giới phi lợi nhuận, nhiều hội đồng không bao giờ thảo luận các vấn đề chiến lược, bởi vì truyền thống quy định một nhịp điệu và khuôn mẫu không hiệu quả, không hiệu quả cho các cuộc họp hội đồng. Nhân danh trách nhiệm ủy thác, các hội đồng quản trị điền vào các chương trình nghị sự của họ với các chi tiết hoạt động và báo cáo của các hoạt động thường lệ, và các cuộc họp hội đồng trở thành những bài tập tẻ nhạt và đố vui.

Cuộc họp điển hình mở đầu bằng việc thông qua biên bản. Sau đó, có một cuộc thảo luận dài về tài chính của tháng đó. Sau đó từng ủy ban báo cáo. Cứ tiếp tục diễn ra, và sau đó là thời gian nghỉ và cuộc họp kết thúc – cho đến vài tuần sau, khi một cuộc họp mới tự giải quyết theo cách tương tự không hấp dẫn.

Chiến lược cho nhiều hội đồng quản trị phi lợi nhuận là điều cần suy nghĩ sau mỗi ba năm hoặc lâu hơn. Khi thời gian trôi qua, họ thuê một nhà tư vấn để tạo điều kiện cho một quá trình lập kế hoạch chuyên sâu, bao gồm các khóa tu cả ngày hoặc nửa ngày; họ phát triển một bộ mục tiêu mà họ hy vọng sẽ thúc đẩy công việc của tổ chức trong vài năm tới; và sau đó họ đặt kế hoạch đó lên kệ cho đến khi quá trình lập kế hoạch chiến lược tiếp theo, vài năm nữa – trừ khi họ cần xóa nó đi trong thời gian tạm thời để gửi cho các nhà tài trợ như một phần của quy trình xin tài trợ.

Đó không phải là cách mọi thứ nên hoạt động. Các hội đồng quản trị cần giữ cho chiến lược luôn đi đầu và làm trung tâm trong mọi việc họ làm. Nhưng điều đó đòi hỏi phải đại tu cách các tổ chức đưa ra các chương trình nghị sự của hội đồng quản trị của họ, điều này có thể gây ra nhiều xáo trộn hơn bạn có thể mong đợi. Tuy nhiên, vẫn có những cách hiệu quả để hoàn thành công việc đó.

Chiến lược, tại mọi cuộc họp

Tôi đề nghị rằng ít nhất một nửa cuộc họp hội đồng quản trị nên dành cho các cuộc thảo luận chiến lược. Điều đó không dễ dàng khi bạn đã thường xuyên có một chương trình nghị sự đầy đủ về những vấn đề không mang tính chiến lược để thảo luận. Nhưng có thể giải phóng thời gian đó bằng cách cắt bỏ các chủ đề đang hoạt động hoặc tham gia hiệu quả hơn ngoài các cuộc họp của hội đồng quản trị.

Khu vực thường chiếm nhiều thời gian nhất trong các cuộc họp là trách nhiệm ủy thác của hội đồng quản trị. Rõ ràng đó là tầm quan trọng trung tâm bởi vì hội đồng quản trị cần biết rằng quỹ của tổ chức đang được sử dụng hợp pháp và có đạo đức để tiếp tục sứ mệnh của mình. Hội đồng quản trị cần xác nhận rằng tổ chức đang đầu tư và hạch toán các tài sản tài chính của mình một cách hợp lý, đối xử công bằng với nhân viên, khách hàng và nhà cung cấp, đóng thuế lương, nộp tất cả các biểu mẫu thích hợp với IRS và trung thực với các nhà tài trợ về việc sử dụng đóng góp. Nhưng đây là vấn đề: Nếu bạn có một thủ quỹ giỏi và một ủy ban tài chính cấp cao, hầu hết các câu hỏi liên quan đến trách nhiệm ủy thác có thể được điều tra và trả lời bên ngoài các cuộc họp của hội đồng quản trị.

Hội đồng quản trị cũng cần thực hiện nghiêm túc sự giám sát của CEO. Đó được cho là công việc quan trọng của hội đồng quản trị – tuyển dụng, hỗ trợ, giám sát, đánh giá và, nếu cần, thay thế Giám đốc điều hành. Nhưng không điều gì trong số đó thường chiếm nhiều thời gian trong các cuộc họp. Thay vào đó, các hội đồng quản trị nên đánh giá các CEO thành một quá trình chuyên sâu, mỗi năm một lần.

Các hội đồng quản trị cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc gây quỹ và nhiều người dành nhiều thời gian để thảo luận về chủ đề này. Là một nhà tư vấn gây quỹ, tôi có thể đảm bảo về tầm quan trọng của nó, nhưng tôi cũng có thể đảm bảo với bạn rằng nó không cần phải được thảo luận nhiều như mọi người nghĩ. Phần lớn cần phải có cam kết gây quỹ và thời gian tốt nhất để xây dựng kế hoạch và thực hiện công việc phát triển chủ yếu là giữa các cuộc họp hội đồng quản trị.

Tóm lại: Các hội đồng quản trị nên tuân theo trách nhiệm ủy thác, giám sát của Giám đốc điều hành và nhiệm vụ gây quỹ, nhưng họ có thể làm như vậy mà không tốn nhiều thời gian họp hội đồng quản trị. Và với tất cả thời gian thêm đó, họ có thể hướng sự chú ý của mình vào chiến lược tốt hơn.

Chương trình nghị sự chiến lược hơn

Dưới đây là cách một cuộc họp hội đồng quản trị kéo dài hai giờ tập trung hiệu quả vào chiến lược có thể diễn ra:

Hội đồng quản trị có thể mở cuộc họp với 10 phút thời điểm nhiệm vụ, trong đó một nhân viên, thành viên hội đồng quản trị hoặc khách hàng kể một câu chuyện về tổ chức tại nơi làm việc, điều gì đó để nhắc nhở mọi người về lý do tại sao họ ở đó. Sau đó, hội đồng quản trị phê duyệt chương trình đồng ý, bao gồm biên bản, báo cáo tài chính và bất kỳ báo cáo nào của ủy ban mà không cần thảo luận. Các hội đồng phê duyệt các mục thông thường này trong chương trình lấy sự đồng ý trong một cuộc biểu quyết duy nhất, mặc dù họ có quyền rút các mục cụ thể ra khỏi chương trình lấy sự đồng ý để xem xét kỹ hơn.

Tại thời điểm đó, khoảng 20 phút sau cuộc họp, đã đến lúc dành một giờ để thảo luận về một vấn đề chiến lược.

Vấn đề gì? Các hội đồng quản trị nên chuyển sang kế hoạch chiến lược của họ – tức là kế hoạch mà họ không muốn ngồi trên giá. Giả sử kế hoạch có năm mục tiêu chiến lược. Cũng giả sử rằng hội đồng quản trị họp sáu lần một năm. Chỉ định một trong những mục tiêu đó cho mỗi cuộc họp trong số năm cuộc họp đầu tiên của năm. Vào tháng Giêng, đó là Mục tiêu số Một. Vào tháng 3, đó là Mục tiêu số 2. Và như thế. Trước mỗi cuộc họp, nhân viên nên chuẩn bị một báo cáo ngắn gọn về tiến độ và thách thức trong lĩnh vực mục tiêu đó, tập trung vào những gì hiệu quả và những gì không. Nên có một số câu hỏi đóng khung ở phần cuối cho hội đồng quản trị: các lựa chọn để tiến về phía trước, hoặc các câu hỏi mở về những thách thức đã nảy sinh. Cuộc thảo luận phải trung thực, hợp tác và chiến lược. Đây có thể và nên là những cuộc trò chuyện sôi nổi, hấp dẫn, được thiết kế để thu hút ý kiến ​​đóng góp chân thực từ hội đồng quản trị.

Vào cuối cuộc thảo luận chiến lược trong giờ đó, tôi khuyên bạn nên dành 20 phút để hỏi và đáp với Giám đốc điều hành, xây dựng một báo cáo Giám đốc điều hành có dấu đầu dòng sẽ được đưa vào tài liệu hội đồng quản trị. Sau đó, chủ tọa có thể tiến hành đánh giá nhanh cuộc họp – điều gì đã hiệu quả và điều gì có thể diễn ra tốt hơn – và kết thúc phần chính của cuộc họp bằng một số từ đầy cảm hứng.

Cuối cùng, mọi cuộc họp nên bao gồm một phiên điều hành như một mục chương trình thường trực. Đây là cơ hội để các thành viên hội đồng quản trị thảo luận các vấn đề mà không có sự hiện diện của Giám đốc điều hành hoặc các nhân viên khác. Phiên này không nhất thiết phải được sử dụng mọi lúc, nhưng có phiên điều hành như một mục thường trực cho mỗi cuộc họp giúp các CEO không phải lo lắng rằng họ sẽ gặp rắc rối khi một phiên điều hành bất ngờ xuất hiện trong chương trình làm việc.

Vì vậy, về cơ bản, đây là kế hoạch: Khi bắt đầu cuộc họp, 20 phút để chào mừng, một câu chuyện sứ mệnh và thông qua chương trình nghị sự đồng ý. Vào cuối cuộc họp, 40 phút hoặc lâu hơn để trò chuyện với Giám đốc điều hành, đánh giá cuộc họp, nhận xét cuối cùng và một phiên điều hành thường trực. Và ở giữa, trọng tâm của cuộc họp, 60 phút để thảo luận sâu về một trong những mục tiêu chiến lược chính mà tổ chức đã đặt ra cho chính mình. Đó là một nửa thời gian của cuộc họp hướng đến chiến lược.

Mô hình đó khiến các tổ chức có cuộc họp thứ sáu, vào cuối năm, nơi hội đồng quản trị có thể phê duyệt ngân sách năm tới – bản thân nó là một cuộc trò chuyện chiến lược, bởi vì không có gì nói lên các ưu tiên của tổ chức hơn cách nó tiêu tiền. Và tại cuộc họp thứ sáu đó, hội đồng quản trị cũng có thể hoàn thành đánh giá hàng năm của Giám đốc điều hành.

Một số lưu ý:

• Điều này chỉ hoạt động nếu có các ủy ban tích cực đào sâu các vấn đề giữa các cuộc họp của hội đồng quản trị. Ủy ban tài chính, quan trọng nhất, cần nghiên cứu các con số kỹ lưỡng để những người còn lại trong hội đồng có thể cảm thấy thoải mái trong việc phê duyệt báo cáo tài chính như một phần của chương trình nghị sự đồng ý.

• Điều này chỉ hoạt động nếu có một chủ tịch hội đồng điều khiển cuộc họp và giữ cho cuộc trò chuyện không trôi vào những điều vụn vặt. Ví dụ: nếu một thành viên hội đồng quản trị rút báo cáo tài chính ra khỏi chương trình thảo luận để thảo luận, đó là quyền của thành viên hội đồng quản trị, nhưng chủ tọa nên trả lời, “Vui lòng cho chúng tôi biết một hoặc hai lĩnh vực mà bạn có câu hỏi, và chúng tôi sẽ nhận được câu trả lời. ” Đây không phải là cơ hội cho một cuộc trò chuyện tràn lan về từng chi tiết đơn hàng.

• Điều này chỉ hoạt động nếu hội đồng làm bài tập về nhà và đọc các tài liệu (bao gồm và đặc biệt là chương trình đồng ý) trước cuộc họp.

• Và điều này chỉ hoạt động nếu chủ tịch hội đồng quản trị và Giám đốc điều hành thực hiện nghiêm túc quá trình tạo chương trình nghị sự và nếu nhân viên cung cấp các báo cáo minh bạch và hấp dẫn về các vấn đề chiến lược đang được thảo luận.

Tôi nhận ra rằng không phải mọi thứ trong thực tế đều đơn giản như trên lý thuyết. Và, vâng, tôi biết rằng những vấn đề không lường trước được và cực kỳ quan trọng sẽ xuất hiện đòi hỏi hội đồng quản trị phải hành động ngay lập tức và những vấn đề đó sẽ làm thay đổi chương trình họp nhỏ gọn mà tôi đã đề ra. Nhưng nếu các tổ chức sử dụng chương trình này như một khuôn mẫu, họ sẽ có một khởi đầu tốt trong việc giữ cho hội đồng quản trị tập trung vào các vấn đề chiến lược – có nghĩa là họ sẽ thực hiện tốt hơn việc thực sự chăm sóc kinh doanh.